Совершенствование системы формирования кадрового резерва муниципальной службы крупного города России (на примере г. Ростова-на-Дону)

Голушко Сергей Юрьевич

магистрант

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

г. Ростова-на-Дону, Россия

В современных условиях, проблемы формирования органов муниципальной власти, являются важным элементом управленческой политики. Походы к отбору кадров и формированию резерва постоянно меняются, что определяет необходимость поиска эффективных форм кадрового резерва. Муниципальная власть является фундаментом устойчиво системы государства, что определяет актуальность эффективной кадровой политики в данном направлении.

Ключевые слова: муниципальное управление, кадровый резерв, компетентностный подход, кадровая политика

Современная реформа государственной и муниципальной службы требует усиления требований к профессионализму муниципальных служащих, эффективности их обучения, в частности полноценной действенной системы непрерывного профессионального обучения. В условиях институциональных реформ государственного и муниципального управления вопросы, связанные с развитием кадрового потенциала, приобретают все большую актуальность и социальную значимость.

Кадровый потенциал органов местного самоуправления в муниципалитетах России недостаточно еще сформирован и развит для выполнения поставленных перед муниципальным уровнем управленческих задач. Это подтверждается результатами исследования, проведенного Всероссийским Советом местного самоуправления (ВСМС) по теме «Кадровый потенциал органов местного самоуправления». Вторичный анализ результатов исследования показывает, что в муниципальных образованиях существует проблема дефицита кадров органов местного самоуправления, отвечающих в полной мере профессиональным требованиям .

В этих условиях направлениями развития кадрового потенциала органов местного самоуправления являются следующие:

1. Формирование прогноза необходимости в персонале муниципальной службы и информационно-технического обеспечения аппарата управления.

2. Принятие на должности муниципальной службы высококвалифицированных работников в соответствии с их профессиональными качествами и компетентности.

3. Использование механизмов продвижения по службе муниципальных служащих.

4. Получение дополнительного профессионального образования муниципальными служащими.

5. Формирование кадрового резерва.

6. Оценка итогов деятельности муниципальных служащих посредством проведения аттестации .

Продолжительность замещения одной вакансии на госслужбе составляет 3 месяца. Все это время (с момента образования вакансии до момента ее замещения, или даже до момента выхода «новичка» на полноценный рабочий режим) возрастает нагрузка на сотрудников, выполняющих дополнительные функции. Когда настает й момент приема новичка на вакантную должность, его оформляют и «отпускают в свободное плавание» для самостоятельного освоения особенностей работы органа, структурного подразделения. При этом ожидается, что вновь принятый сотрудник начнет работать максимально продуктивно и без ошибок если не с первого, то со второго дня работы.

Безусловно, для реализации эффективности кадрового резервирования необходима системная подготовка и реализация наставничества. В органах муниципального управления наставничество пока системно не внедряется, есть только отдельные самостоятельные попытки применить данную кадровую технологию.

Нельзя забывать о качестве кадрового резерва. Реализация представленных целей невозможно без учета и внедрения в отечественную практику лучшего зарубежного опыта. Тестирование является одним из направлений оценки персонала, которое широко используется в зарубежной практике и применяется в российских муниципалитетах, например в г. Москве. Внедрение практики тестирования при приеме на муниципальную службу может стать эффективным инструментом кадрового управления в г. Ростове-на-Дону.

Использование тестирования, в том числе психологического тестирования как отдельного метода оценки персонала на государственной и муниципальной гражданской службе регламентировано рядом нормативно- правовых актов. Так, Указ Президента Российской Федерации от 01.02.2005 № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» устанавливает, что конкурсная комиссия оценивает кандидатов, в том числе на основе специальных конкурсных процедур с использованием не противоречащих федеральным законам и другим нормативным правовым актам Российской Федерации методов оценки профессиональных и личностных качеств. Перечень этих методов, согласно указу, включает в себя индивидуальное собеседование, анкетирование, проведение групповых дискуссий, написание реферата или тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по вакантной должности гражданской службы, на замещение которой претендуют кандидаты .

Тестирование может быть органично включено в состав большинства кадровых процессов муниципального управления города Ростова-на-Дону, от подбора и отбора до адаптации, мотивации и удержания, оценки эффективности, обучения и развития, повышения и ротации.

Часть компетенций может быть эффективно оценена в основном с использованием тестов: таковы, например, компетенции «Анализ информации и принятие решений», а также общепрофессиональные и профильные компетенции, специфичные относительно вида деятельности конкретных муниципальных служащих.

Личностные опросники позволяют сделать заключение о том, насколько характер человека и предполагаемое место его работы соответствуют друг другу, то есть обладает ли кандидат до- статочным уровнем стрессоустойчивости, общительности, ответственности, доминантности и нормативности, которые в различной степени востребованы на конкретных позициях.

Процесс отбора и тестирования может быть разделен на два этапа:

Первый этап – дистанционный (онлайн-тестирование);

Второй – очная оценка.

Для технического исполнения данной модели предполагается формирование идеальной модели, которая будет служить эталоном, для сравнительного анализа показателей тестируемых кандидатов.

Для тестирования должны применяться методики диагностики интеллектуальной, мотивационной и личностной сферы, а под каждую из пяти позиций конкурса был создан свой идеальный профиль, с которым и сопоставлялись результаты.

Коэффициент сходства с идеальным профилем учитывался при принятии решения о том, кто из участников тестирования в наибольшей степени соответствует требованиям позиций и кого из них следует пригласить на следующий этап отбора.

Естественным образом отличается от обычного и набор методик, доступных для проведения тестирования,– это, например, методики на социальный и эмоциональный интеллект, на особенности управления временем и на факторы демотивации, которые не используются ни в каких иных проектах.

Рассмотрим положительный опыт применения тестирования при формировании кадрового резерва. В 2016 г. совместно с сотрудниками кафедры управления государственными и муниципальными закупками МГУУ Правительства Москвы был разработан банк заданий для теста «Система госзакупок», который планируется внедрить в программу оценки руководителей и специалистов, обеспечивающих государственные закупки в г. Москве. Задания теста разделены на 7 тематических категорий, варьируют по трудности, рандомизированы по вопросам и вариантам ответов. Его назначение – оценка уровня профессионализма сотрудников в аспектах знания законодательной базы, знакомства с основными процедурами закупочной деятельности, функциями контрактной службы и ответственностью в сфере закупок.

При наличии проработанных профессиональных стандартов для определенной должности или группы должностей государственной гражданской службы становится возможным применение не только традиционного подхода к разработке квалификационных тестов знаний, когда содержание заданий педантично приводится в соответствие с содержанием профессиональных стандартов в разделе необходимых знаний, но и нетрадиционного подхода – evidence - centered assessment design (далее – ECD) .

В ECD важность содержания заданий сохраняется, однако акцент переносится на наличие в каждом из них реального доказательства соответствия цели оценки, – то есть обоснования наличия у тестируемого тех знаний, умений и навыков, которые зафиксированы в профессиональном стандарте.

В условиях институциональных реформ государственного и муниципального управления вопросы, связанные с развитием кадрового потенциала, приобретают все большую актуальность и социальную значимость. Опыт последних лет реформирования местного самоуправления в Российской Федерации показывает, что недостаточный профессиональный уровень лиц, замещающих муниципальные должности и должности муниципальной службы, нехватка профессиональных знаний, навыков и умений и, как следствие, низкая эффективность принимаемых ими управленческих решений привели к снижению уровня авторитета муниципальной власти в глазах населения . Следует активизировать работу, направленную на повышения качества кадрового резерва в г. Ростове-на-Дону, с использованием всех эффективных технологий и апробированных инструментов.

Список источников и литературы

1. Адукова А.Н., Захаров Р.В. Кадровый потенциал органов местного самоуправления сельских территорий / В сборнике: Проблемы и перспективы устойчивого сельского развития Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. 2014. С. 251-256.

2. Базаров Т. Ю. Психология управления. Теория и практика: учебник для бакалавров. Москва: Издательство Юрайт. 2014.

3 Указ Президента РФ от 01.02.2005 N 112 (ред. от 18.12.2016) "О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации" [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_51515/ (дата обращения: 03.06.2017г.).

4. Алтухов В. В., Белорусец А.С. Квалификационный тест: хороший, плохой, злой // Cпецвыпуск "HR и рекрутинг" журнала T&D Director №1. 2013. URL: http://www.ht.ru/cms/component/content/article/1-aricles/102173 (дата обращения: 26.03.2017).

5. Шмелев, А. Г. Практическая тестология: тестирование в образовании, прикладной психологии и управлении персоналом / А. Г. Шмелев.– М.: Маска, 2013.– 688 с.

Improvement of the System of Formation of Personnel Reserve of Municipal Service the Major Cities of Russia (through example of Rostov-on-Don)

Sergei Yu. Golushko

Master’s student

The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (RANEPA)

Rostov-on-Don , Russia

Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

In modern conditions the problem of formation of municipal bodies are an important element of management policy. Approaches to staff selection and formation of a reserve are constantly changing, which determines the necessity of searching for effective forms of personnel reserve.

The municipal authority is the Foundation of a stable system state that determines the relevance of effective personnel policy in this direction.

Keywords: municipal management, talent pool, competency-based approach, personnel policy

References

1. Adukova A.N., Zakharov R.V. Kadrovyy potentsial organov mestnogo samoupravleniya sel"skikh territoriy. V sbornike: Problemy i perspektivy ustoychivogo sel"skogo razvitiya Sbornik materialov Vserossiyskoy nauchno-prakticheskoy konferentsii, 2014. Pp. 251-256.

2. Bazarov T. Yu. Psikhologiya upravleniya. Teoriya i praktika: uchebnik dlya bakalavrov. Moscow: Izdatel"stvo Yurayt, 2014.

3. Ukaz Prezidenta RF ot 01.02.2005 N 112 (red. ot 18.12.2016) "O konkurse na zameshchenie vakantnoy dolzhnosti gosudarstvennoy grazhdanskoy sluzhby Rossiyskoy Federatsii". Available at: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_51515/ (accessed on 03.06.2017)

4. Altukhov V. V., Belorusets A.S. Kvalifikatsionnyy test: khoroshiy, plokhoy, zloy. Cpetsvypusk "HR i rekruting" zhurnala T&D Director №1. 2013. Available at: http://www.ht.ru/cms/component/content/article/1-aricles/102173 (accessed on 26.03.2017)

5. Shmelev A. G. Prakticheskaya testologiya: testirovanie v obrazovanii, prikladnoy psikhologii i upravlenii personalom. Moscow: Maska, 2013. 688 p.

Выходные данные статьи:

ГОЛУШКО, Сергей Юрьевич. Совершенствование (оптимизация) системы формирования кадрового резерва муниципальной службы крупного города России (на примере г. Ростова-на-Дону).Журнал "У". Экономика. Управление. Финансы., , n. 2, июнь 2017. ISSN 2500-2309. Доступно на: . Дата доступа

Основой разработки новых показателей мониторинга СУКР явилось изучение существующих проблем УКР в различных компаниях по данным литературы, а также ретроспективный анализ становления и развития систем управления кадровым резервом с высоким уровнем эффективности.

Основные проблемы при управлении кадровым резервом

Основным затруднением при проведении анализа проблем системы управления кадровым резервом в компаниях явилось то, что в литературе, как правило, описывается положительный опыт функционирования данной системы. Вследствие этого выявление затруднений в работе с резервом производилось на основе синтеза имеющихся данных по решенным в ходе работы с резервом проблемам и достигнутым результатам.

В работе Полетаевой Ю.А. и Тихоновой И.М (ГК «Спортмастер», г. Москва) приведены проблемы работы с КР, требующие постоянного внимания службы персонала. К ним относят обновление базы данных оценочных процедур и поддержание мотивации на участие в данных процедурах. При перенесении сроков назначения появляется задача сохранения мотивации у сотрудников, спешно прошедших подготовку и утвержденных на должность, а также исключения их эмоционального выгорания из-за длительного ожидания назначения.

Пиримова В.Р. на примере компании «Катрис-Комплект» (г. Москва) в качестве проблемы службы персонала при формировании КР указывает демотивацию персонала: сотрудники не видели перспектив своего профессионального развития и продвижения в данной компании. Здесь необходимо оценить величину внутриорганизационного назначения на руководящие должности. Также важно проводить мониторинг времени ожидания назначения на должность.

Мотрич О. [ 180] в качестве достижений при реализации работы с резервом ОАО «Уралкалий» указывает на отказ от номинального звания резервистов, возможность карьерных продвижений для них и синхронизацию процесса продвижения руководителя и резервиста, что позволяет сделать вывод о существовавшей проблеме формального отношения к резерву и назначению не из резерва.

До реализации программы «Золотой резерв» компании «Русский алюминий»» карьерные возможности сотрудников, по мнению Василевского О.Ю. и Семенюка Д.В. , были ограничены «порочной практикой продвижения по службе, основанной на принципах кумовства и личной преданности начальству», а не на основе наибольшего соответствия требованиям будущей должности, а также профессиональных и личных качеств. По всей видимости, отсутствовали и открытые, нормативно закрепленные и понятные критерии отбора.

В компании ОАО «Европейская подшипниковая корпорация» до реализации концепции «Золотой кадровый фонд», нацеленной на подготовку резерва, не было необходимых регламентирующих документов, что, по мнению Николаевой Е. , объяснялось низкой квалификацией специалистов службы персонала. Работа с резервом сводилась к передаче в службу персонала руководителями подразделений списков резервистов, но при перестановках и назначениях резерв практически не учитывался. Еще одна из проблем - выдвижение руководителями подразделений резервистов, «непредставляющих угрозы», т.е. с низким уровнем развития профессиональных и личностных качеств, а сами качества были не «прозрачны» и не понятны работникам предприятия.

По мнению Тихоновой М. («ИНКОМ-Неджвижимость», г. Москва) , престижным и желанным для сотрудников включение в кадровый резерв станет только тогда, когда компания сделает его обязательной ступенью для занятия руководящей должности, т.к. часто при наличии кадрового резерва в организации управленческие должности занимают люди, взявшиеся «непонятно откуда». Среди проблем при управлении КР автор выделяет нежелание линейных руководителей отдавать в программу резерва лучших сотрудников. Причиной этого, как правило, является стремление оставить хорошего работника в подразделении и устранение конкурента в лице резервиста. Другой значимой проблемой является диспропорция численного состава резерва, что, по нашему мнению, обусловлено наличием слабо регламентированного самовыдвижения в КР. Автор предлагает решать данную проблему с помощью нормирования численности резерва и темпов его обновления, не предлагая при этом конкретных механизмов или расчетных формул.

В работе Ежовой О. рассмотрены несколько проблемных направлений при работе с КР на примере крупной производственной организации (ОАО «Балаковорезинотехника», г. Балаково). При замене руководителей, достигших пенсионного возраста, кандидатами из резерва обнаружилось, что они не могут быстро адаптироваться и начать выполнение своих функций в полном объеме. Потребовалось оперативное решение задачи подготовки резервистов, способных при замещении должности проходить адаптационный период в минимальные сроки. Результатом стало применение программно-целевого подхода, при использовании которого выявились следующие, наиболее частые затруднения: несоблюдение сроков проведения мероприятий, нерегулярное финансирование, несогласованная работа исполнителей, расхождение полученного результата с ожидаемым. Причиной этого являются ошибки, которые могут быть допущены и в самом начале процесса разработки - просчеты при анализе состояния резерва, неправильно выбранные в качестве приоритетных вспомогательные (второстепенные) проекты и т.п. По мнению автора, в этом случае нужно пересмотреть все разделы программы и внести изменения. По нашему мнению, на крупных промышленных предприятиях необходимо использовать не программно-целевой, а системный подход к УКР.

Авторы на примере крупного газодобывающего предприятия (ООО «Газпром добыча Ямбург», дочернее общество ОАО «Газпром», г. Новый Уренгой) в качестве проблем функционирования системы управления кадровым резервом приводят формальный подход линейных руководителей к формированию резерва, а также неверное целепо-лагание в процессе развития сотрудников, включенных в резерв (развитие специальных знаний, умений и навыков будущих руководителей, а не управленческой компетентности). В качестве преимуществ предлагаемой авторами системы работы с резервом указываются прозрачность решений о включении в резерв и максимально возможная нейтрализация фактора субъективности руководителей в процессе формирования резерва, что позволяет сделать вывод о наличии указанных затруднении в ранее работавшей системе.

Зыков А.А. указывает, что наличие КР в деятельности конкретных предприятий и организаций далеко не всегда максимально удовлетворяет ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. При работе в течение несколько лет в кадровых службах организаций, начиная с отдела кадров одной из структур в сфере правоохранительной деятельности и заканчивая службой персонала холдинговой компании по производству и реализации полимерных строительных материалов (численность более 1000 работников), автору приходилось сталкиваться с весьма похожими проблемами:

работа с кадровым резервом носила бессистемный характер, списки резерва составлялись формально;

имела место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называли невозможность карьерного роста внутри организации; замещение руководящих должностей осуществлялось недостаточно оперативно, внутренние источники задействовались менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых "со стороны", занимал продолжительное время, что приводило, естественно, к некоторому снижению экономических показателей.

В работе Соколовой Е.А. рассмотрена ситуация, когда обозначенный срок подготовки резервиста подходит к концу, а должности нет, либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании - время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки.

Чижов Н.А. указывает на то, что службе персонала необходимо контролировать реальное заполнение руководящих вакансий. По его мнению, очень часто подготовка резерва и реальное заполнение вакансий идут в двух разных непересекающихся плоскостях. Одни учат резерв, а другие (вышестоящие или уходящие руководители) заполняют эти вакансии по своему усмотрению.

Заслуживает внимания работа Романчук О.С. , в которой представлены основные проблемы и некоторые рекомендации по их решению (см. табл. 2.5).

Практика работы Калиничевой С.Ю. показывает, что затруднением в системе кадрового резерва может быть недопонимание и недооценка ее значения руководителями компании и подразделений, их нежелание поддерживать ее. Как правило, это обусловлено недостаточным осознанием преимуществ данной системы, страхом «быть подсиженным». Для успешной работы с КР руководителей необходимо, чтобы все участники процесса понимали цели, задачи и процедуры подобной системы, а сотрудники службы осуществляли постоянный контроль над всеми этапами взаимодействия с кадровым резервом.

Таблица 2.5

Основные трудности при реализации проекта «Кадровый резерв»_

Основные затруднения

Сопротивление менеджеров, занимающих «резервируемые позиции»

Разъяснительная работа со стороны высшего руководства и службы персонала

Отношение высшего руководства

Отсутствие понимания того, что проект «Кадровый резерв» входит в общую структуру стратегического развития

компании

Информирование коллектива о стратегии развития и разъяснительная работа со стороны службы УП

Возможность возникновения ситуации, когда менеджер не допускает и мысли о создании замены для себя, видя в этом угрозу своей стабильности и психологическому комфорту

Предоставление качественной обратной связи и информирование об условиях и принципах работы проекта

Выдвижение руководителями подразделения «своих» кандидатов на включение в резерв

Регламентация управления кадровым резервом (особенно в части требований к кандидатам) и повышение роли службы УП при принятии решений о назначении

Нежелание менеджеров заниматься стажировкой резервистов, передавать опыт, раскрывать информацию

Позиционировать работу с резервом как часть корпоративной культуры, участие высшего руководства в управлении кадровым резервом

Отток обученных менеджеров

Раннее диагностирование проблемы, создание условий для сохранения обученных резервистов в организации

Необходимость материальных вложений

Составление и утверждения до начала проекта бюджета на данный проект

Отсутствие целостной системы работы с персоналом и взаимодействия с резервом (как составляющей части первой)

Создание системы управления кадровым резервом как части общей системы управления персоналом

Перевощикова Ю.В. (сеть аптек «Старый лекарь», г. Москва) раскрывает такую проблему, связанную с формированием кадрового резерва, как препятствие руководителей процессу продвижения своих подчиненных по карьерной лестнице. Это объясняется объективным нежеланием руководителей «раскрывать» лучшие кадры, т.к. впоследствии их могут забрать на повышение. Особенно это характерно для организаций с широкой региональной сетью.

Наиболее полно типичные для российских организаций проблемы при работе с кадровым резервом выделили Магура М.И. и Курбатова М.Б. [ 148;68]:

работа с КР ведется ///^-службой без должной поддержки руководства; финансовые ограничения, не позволяющие использовать эффективные способы подготовки;

формализм при формировании списка кадрового резерва; отсутствие процедуры формирования и включения в резерв, бессистемность и внеплановость работы;

размытость критериев отбора в резерв, осложняющаяся субъективизмом руководителей, формирующих списки резервистов; назначение на руководящие должности не из состава кадрового резерва или приглашение со стороны;

отсутствие четкой системы ответственности за работу с резервом;

Отсутствие четких критериев и системы оценки резервистов.

Представленные затруднения в работе с резервом являются областями для улучшений и потенциальными возможностями, использование которых способствует переходу компании на качественно новый уровень работы в области управления преемственностью и подготовки достойной смены руководителей. Решению данных проблем будет способствовать развитие количественных подходов к оценке данной деятельности через создание и внедрение на постоянной основе в текущую деятельность по управлению резервом совокупности количественных показателей, позволяющих осуществлять оперативный мониторинг.

Транскрипт

1 УДК Сапрыкина В.С., студент 3 курс, факультет «Институт менеджмента» Оренбургский государственный университет Россия, г. Оренбург ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА Аннотация: В статье рассматриваются современные проблемы формирования кадрового резерва на предприятии, которые препятствуют созданию и благоприятному развитию кадрового резерва. Ключевые слова: кадровый резерв, потенциал, персонал, предприятие. MAIN PROBLEMS FORMATION OF PERSONNEL RESERVE Abstract: The article deals with modern problems of formation of personnel reserve of the company, which hinder the creation and the favorable development of the personnel reserve. Keywords: personnel reserve, potential, personnel, enterprise Формирование кадрового резерва сложный и нестандартный процесс, позволяющий организациям при эффективном использовании целенаправленно работать с кадрами, обладающими необходимыми профессиональными, деловыми и нравственными качествами, повышать лояльность персонала и конкурентоспособность самой организации. В отечественных организациях работа с кадровым резервом имеет большой опыт, но не все современные руководители склонны уделять этой технологии достаточное внимание. Такая тенденция особенно ярко проявляется в сфере малого и среднего бизнеса, и объясняется

2 исследователями низким уровнем управленческой культуры руководителей предприятий и их потребительским отношением к кадрам. Однако в действительности внедрению данной технологии препятствует ряд проблем, не позволяющих руководителям оценить, какие реальные полезные результаты от существования на предприятии кадрового резерва могут быть. Кибанов А.Я. под кадровым резервом организации понимает потенциально активную и подготовленную часть персонала организации, способную замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящую планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации . Основные цели формирования кадрового резерва заключаются в обеспечение потребности в замещении руководящих должностей, формирование работников, готовых к управлению, обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствование, реализация права каждого сотрудника на карьерный рост, а также в повышении эффективности работника в условиях работы конкретной организации . Работа по формированию резерва должна реализовываться согласно заранее разработанному и утвержденному плану, который может быть рассчитан на краткосрочный и долгосрочный периоды. Формирование резерва складывается из нескольких этапов, таких как: резерве, 1. Определение текущей и перспективной потребности в кадровом 2. Поиск кандидатов в кадровый резерва, 3. Конкурсный отбор и оценка кандидатов в кадровый резерв, 4. Организация подготовки и работы с резервом. В настоящий момент выделяют ряд проблем в формировании и управлении кадровым резервом на предприятии в современных условиях:

3 1. Экономическая ситуация. Создание кадрового резерва требует материальных и трудовых затрат. Но часто предприятия не хотят вкладывать средства в формирование кадрового резерва. Если организация не готова выделять средства на развитии наиболее перспективных сотрудников, то формирование кадрового резерва не является целесообразным. Более того результаты от внедрения технологии могут быть противоположными ожидаемым. Снижение затрат на формирование кадрового резерва возможно за счет следующих факторов: - оптимизация принятия кадровых решений, так как известны все потенциальные кандидаты, их сильные и слабые стороны, - экономия времени на поиск сотрудников на освободившуюся позицию, поскольку идет существенное сокращение времени адаптации сотрудника к должности, - эффективное использование потенциала резервистов, повышение их эффективности с помощью специальных программ обучения, привлечение к решению актуальных производственных задач . 2. Отсутствие единой сформированной системы подготовки сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. Т.е. во многих организациях в принципе не предусмотрена система обучения и повышения квалификации работников кадрового резерва. Но работа с управленческим резервом предполагает необходимую теоретическую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки в должности в своей и чужой фирме, планомерную горизонтальную ротацию, формирование навыков общения. Проведенное в 1980-е годы в США исследование выявило, что в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров. Главной причиной

4 этого оказалась неправильная организация работы с данным резервом, которая зачастую проявлялась в неправильной оценке кандидатов, в недостаточной мотивации сотрудников и в отсутствии реальных карьерных перспектив у персонала или возможности в полной мере использовать свои знания и навыки . 3. Ошибочные решения о принятии кандидатов. Одна из причин такого положения состоит в том, что о качествах претендентов судят лишь по поверхностным суждениям и формальным данным из опросных листов и анкет. Зачастую не в полной мере учитывается мнение коллег и других сотрудников, которые обычно лучше знают достоинства и недостатки кандидатов в кадровый резерв или на вакантную должность. Избежать этой проблемы поможет разработанный в отечественных организациях специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования кадрового резерва управленческого персонала . Экспертный лист методика, позволяющая оценить сильные стороны, уровень квалификации сотрудника, выявить резервы для дальнейшего профессионального роста сотрудника. Она представляет собой ряд утверждений, определяющие профессиональные качества и деятельность сотрудника, которые необходимо оценить по выбранной бальной шкале. Полученные баллы суммируются и составляют рейтинг сотрудника. Таким образом, формирование кадрового резерва довольно затратный и трудоемкий процесс, однако эти затраты можно рассматривать как вклад в будущее развитие организации. Ведь недостаток кадров и высокий уровень конкуренции за высококвалифицированных специалистов приводят к невозможности своевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника, что может стать причиной уменьшения прибыли, ухудшения репутации организации. А значит, с целью

5 эффективного применения технологии кадрового резерва организациям следует быть готовыми к финансовым затратам, а также необходимо сделать работу с кадровым резервом прозрачной и четко контролируемой. Планирование кадрового резерва необходимо для предприятия любого типа и обусловлено осознанием перспективности и высокой отдачи данного направления кадровой работы. Использованные источники: 1. Березина, Е.С., Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала современной организации 2. Ботвинник С.Л., Практика формирования кадрового резерва организации 3.Бисакаева, М. А. Проблемы управления формированием и развитием кадрового резерва / М. А. Бисакаева // Экономика труда и управление персоналом С Кибанов А.Я., Основы управления персоналом, Москва. Инфра М, 2014, 445 С. 5. Синявцев Т.Д., Демиденко В.В., Механизм управления служебно профессиональным продвижением в банке.


Формирование кадрового резерва Управление персоналом 1 Понятие кадрового резерва (КР) КР это специально отобранная целевая группа руководителей (специалистов), достигших положительных результатов в профессиональной

Институтом; привлечение наиболее успешных выпускников к дальнейшей работе в Институте. 1.5. Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих принципов: объективности оценки деловых качеств

УДК 331.108 Попова Т.А., магистрант кафедры «Управление персоналом» РАНХиГС ПИУ им П.А.Столыпина Россия, Саратов ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. Аннотация. В статье рассматривается

ПРАКТИКУМ Тема 1. Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации 1. Принципы управления человеком в организации. Их классификация. 2. Понятия «человеческие ресурсы», «человеческий капитал»,

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ВЕРХОЯНСКОГО ФИЛИАЛА ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОЕ ХОЗЯЙСТВО РС(Я» Ноговицына Светлана Васильевна Студент группы

Утверждено Решением Совета директоров АО «Международный аэропорт Атырау» протокол 19 от 22 октября 2012г. ПОЛОЖЕНИЕ о кадровом резерве в 1. Общие положения 1.1. Настоящее положение о кадровом резерве в

3. Моисеев A.M., Моисеева О.М. Концептуальные основы и методы анализа образовательных систем. М., 2004. 4. Полонский В. М. Педагогический словарь по образованию и педагогике. М., 2004. 5. Семушина Л.Г.

УДК 316.74:001 Е. О. Коцур, Институт социологии НАН Беларуси, г. Минск Особенности формирования резерва руководящих кадров академического сектора науки И ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ИХ КВАЛИФИКАЦИИ В статье рассматриваются

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ

УДК 331.108.2 Экономические науки Любшина Дарья Сергеевна, студент Московского государственного областного университета ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Современные методы формирования резерва управленческих кадров государственной гражданской службы Modern methods of formation of managerial personnel reserve of civil service Титова Е.В., кандидат социологических

Приложение 1 к приказу отдела образования 34 от 25 января 2016 года ПОЛОЖЕНИЕ о работе с кадровым резервом на руководящие должности «Школа будущего руководителя» 1. Общие положения Настоящее Положение

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Габтрахманова Ю.Т.,ст.препод., Лашко Д.В., аспирант Тольяттинский государственный университет, Тольятти Каждый из нас планирует свое будущее, основываясь

РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ Зрелова М.В, Петушкова Е.Н. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ивановский государственный университет» Шуйский

Районная Программа «Формирование и подготовка резерва управленческих кадров муниципального образования «Марьяновский муниципальный район» на 2009-2011 годы» 1. Содержание проблемы и обоснование необходимости

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа 14 Принято на педагогическом совете Утверждено школы протокол 3 от 14.01.2016 г. Приказ 26 от 14.01.2016 г. Директор

Кадровый резерв вашей компании Что такое Кадровый резерв? Кадровый резерв предприятия это группа сотрудников, отобранных в соответствии с требованиями к управленческим или профессиональным компетенциям

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В СИСТЕМЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Березина Екатерина Сергеевна канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом Поволжского института управления

ЭКОНОМИКА Болдырева Нина Павловна канд. экон. наук, доцент Орский гуманитарно технологический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «Оренбургский государственный университет» г. Орск, Оренбургская область КАДРОВОЕ

УДК 331.108.47 Хаймурзина.Н.З. кандидат экономических наук доцент кафедры управления Шаповалов.В.Н. кандидат экономических наук доцент кафедры управления Ежова.Ю.Е. проблемы реализации должностного роста

УДК 323 РЕЗЕРВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ КАК ПРИОРИТЕТНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ Воложанинова Т.А., Казарян И.Р. Забайкальский государственный университет, г. Чита, Россия

Данилов Александр Вадимович студент Колмыкова Марина Александровна канд. социол. наук, доцент ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет» г. Оренбург, Оренбургская область КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В СИСТЕМЕ

УДК 331.1 Зорина С.И., доцент Калининградского филиала ФГБОУ ВО СПбГАУ Кошелева В.А., ст. преподаватель Калининградского филиала ФГБОУ ВО СПбГАУ Никитасенко И.А., студент Калининградского филиала ФГБОУ

УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРАВИТЕЛЬСТВА САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ П Р И К А З О Методическом руководстве по планированию преемственности управленческих кадров Саратовской области

УТВЕРЖДЕНО Приказом генерального директора ОАО «ОСК» от 20 г. ПОЛОЖЕНИЕ о формировании и подготовке кадрового резерва в ОАО «Объединенная Судостроительная Корпорация» Москва 2013 г. 1. Общие положения

120 Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2007. 4. С. 120 124., 2007 УДК 658.3 МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ В БАНКЕ Омский государственный университет им. Ф.М.

УДК 65.01 Бурдюгова О. В., к.п.н. доцент кафедры управления персоналом, сервиса и туризма ФГБОУ «Оренбургский государственный университет» Россия, г. Оренбург Коркешко О. Н., Прытков Р. М., ст. преподаватель

3 1. Общие положения 1.1 Настоящее Положение о формировании кадрового резерва научно-педагогических работников (далее Положение) ФГАОУ ВПО «Северный (Арктический) федеральный университет» (далее САФУ,

Совет депутатов муниципального образования Александровский район Оренбургской области ПЕРВЫЙ СОЗЫВ РЕШЕНИЕ от_20.07.2010 165 О положении «О порядке формирования кадрового резерва для замещения вакантных

Планирование карьеры, план преемственности, управленческий кадровый резерв Госкорпорации «Росатом». Нормативные документы, регламентирующие процесс управления карьерой и преемственностью Единый отраслевой

Кудайметова Г. И. Ижевский государственный технический университет имени М.Т. Калашникова Ижевск, Россия СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНАХ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ: ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВОЙ АСПЕКТ

КАЧЕСТВЕННЫЕ, КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Гафурова О.Ю. Магистрант, кафедра менеджмента, Орский гуманитарно-технологический институт (филиал) ОГУ г. Орск Аннотация В статье

Принята решением Муниципального совета Ровеньского района от 2008 года 125 Районная целевая Программа «Формирование резерва управленческих кадров муниципального района «Ровеньский район» Белгородской области

ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЕ «О порядке формирования кадрового резерва и работы с лицами, включенными в кадровый резерв ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет» 1. Общие положения 1.1. Настоящее Положение

Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» Общеэкономический

Экономика труда, демография ЭКОНОМИКА ТРУДА, ДЕМОГРАФИЯ Немчанинова Евгения Николаевна магистрант, ассистент ФГБОУ ВО «Вятский государственный университет» г. Киров, Кировская область ФУНКЦИИ КАДРОВОГО

УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ Администрации городского округа Стрежевой ПРИКАЗ 20.12.2013 395 Об утверждении Положений по работе с резервом руководящих кадров системы общего образования городского округа Стрежевой

Для чего формировать кадровый резерв? Кроме очевидного ответа, чтобы не было кадрового «голода», есть еще ряд важных причин. Вторая причина это мотивация персонала. В начале сотрудников мотивирует возможность

Аннотация рабочей программы дисциплины «Управление персоналом организации» по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом профиль (программа) подготовки Управление персоналом организации 1. ЦЕЛЬ

УДК 331.108+658.3 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ О. Ю. Ломакина, магистрант Саранского кооперативного института (филиал) автономной некоммерческой организации

Приложение 1 Утверждена распоряжением ОАО «Газпром» от «7» ноября 2006 г. 49 Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1. Политика

УДК 331.1 Истратий А.Ю., Фимушкин Я.К. Московский государственный областной университет ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Аннотация:

Основные подходы к подготовке кадрового резерва руководителей среднего медицинского персонала и внедрение программы адаптации среднего медицинского персонала к новому месту и профессиональной среде. ГБОУ

РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ ОП.13 Поиск работы, планирование карьеры, адаптация выпускника на рабочем месте (вариативная часть) Рабочая программа учебной дисциплины ОП.13 Поиск работы, планирование

Санкт-Петербургский политехнический университет Департамент научно-организационной работы РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ СИСТЕМЫ МОЛОДЕЖНОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НАУЧНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ ФГАОУ ВО «СПбПУ» Начальник

Положение о кадровом резерве МБОУ СОШ 27 г. Пятигорска 1. Общие положения 1.1. Настоящее Положение определяет задачи, порядок формирования и организацию работы с кадровым резервом МБОУ СОШ 27 г. Пятигорска

Образец Положения Положение о формировании и работе с резервом руководящих кадров ОАО «ХХХХХ» 1. Общие положения 1.1. Резерв кадров высшего и среднего управленческого состава (далее резерв) ОАО «ХХХХХ»

СОДЕРЖАНИЕ I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.3 II. ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ЗАМЕЩЕНИЕ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ... 4 III. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ......5 IV. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ....6

ТЕМАТИКА выпускных квалификационных работ по направлению «Менеджмент» (все темы на примере конкретной организации) 1. Адаптация менеджера в коллективе. 2. Анализ и оценка производственного потенциала промышленного,

АДМИНИСТРАЦИЯ АКСАЙСКОГО РАЙОНА ПОСТАНОВЛЕНИЕ 05.07. 2010 г. г. Аксай 591 Об утверждении Положения о кадровом резерве для замещения вакантных должностей муниципальной службы муниципального образования

УДК 35.08-057.177(075.8) ÔÎÐÌÈÐÎÂÀÍÈÅ ÊÀÄÐÎÂÎÃÎ ÐÅÇÅÐÂÀ Â ÎÁÐÀÇÎÂÀÒÅËÜÍÎÌ Ó ÐÅÆÄÅÍÈÈ И. Ю. Мельникова Новокузнецкий филиал-институт Кемеровского государственного университета Поступила в редакцию 11 ноября

Кадровый резерв Финансового университета Москва, 2016 Кадровый резерв Финансового университета - это группа руководителей, специалистов, аспирантов и магистрантов Финансового университета обладающих способностью

2012 НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА 181 УДК 658.3 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ В.И. ПОЗДЕЕВ Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В. В статье

NovaInfo.Ru - 49, 2016 г. Экономические науки 1 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ФОРМИРОВАНИИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ТУРИСТСКО-РЕКРЕАЦИОННОЙ СФЕРЫ Гришин Игорь Юрьевич Тимиргалеева Рена Ринатовна

Основной проблемой политической и социально-экономической реформ, происходящих в нашей стране, выступает проблема кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы Российской Федерации.

В России формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, хотя приняты основные нормативно-правовые акты, ведомственные положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки "резервистов", обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.

По своей основополагающей сути муниципальная служба - это, прежде всего, кадры. Практика показывает, что обновление системы исполнительной власти на местах не дает результата без наведения порядка в муниципальной службе и пересмотра принципов кадровой политики.

Данное положение является аксиомой процесса муниципального управления. Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.

Вопрос формирования управленческого кадрового резерва в XXI веке на муниципальной службе весьма актуален. Изменения, которые происходят в политической, экономической и социальной сферах общества требуют перемен в муниципальной кадровой политике и кадровой деятельности на муниципальном уровне.

Кадровая политика в сфере муниципальной службы как составляющая государственной кадровой политики, в соответствии с федеральными и региональными нормативными актами, занимает важное место в формировании персонала на муниципальной службе, оценки и развития кадров муниципальных органов власти. Создание новой современной модели муниципального управления требует обновления управленческих кадров.

В современных условиях все большее значение приобретает такое направление кадрового обеспечения муниципальной службы, как работа с кадровым резервом на выдвижение на ключевые управленческие должности в органах местного самоуправления. Ведь от правильной постановки работы с кадровым резервом зависит, какие кадры придут к руководству в органах местного самоуправления в будущем.

На уровне высшего руководства страны неоднократно указывалось на громоздкость, неповоротливость и неэффективность муниципального аппарата, а в отношении его профессионализма подчёркивалось, что для аппаратных работников знание современной науки управления – это все еще очень большая редкость. А ведь на территории Российской Федерации в ходе реформы органов местного самоуправления стало более 24 тысяч, в которых занято более 340,1 тыс. муниципальных служащих .

Причина несостоятельности многих муниципальных служащих как подлинных профессионалов своего дела кроется, в том числе и в самих технологиях, в основе которых продолжают лежать ставшие неэффективными методы, так называемого экстенсивного формирования, развития и использования кадров, в том числе выдвижение кадров. При формировании кадрового резерва важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных специалистов, обладающих качествами, которые более всего необходимы для профессиональной руководящей деятельности.

Основной целью формирования и использования на муниципальной службе кадрового резерва, является создание подготовленного к муниципальному управлению в новых условиях состава муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности муниципальной кадровой политики, ее совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовывать стратегические задачи и функции органов местного самоуправления.

Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности - многоплановая работа, включающая в себя: отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва; ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение; изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их комплексной подготовки и повышения квалификации; выдвижение кандидатов из резерва на руководящие муниципальные должности.

Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну муниципальную должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата.

Управление кадровым потенциалом на разных уровнях организации общества, во-первых, приобретает сегодня первостепенное значение в повышении эффективности управления; во-вторых, становится главным направлением, «запускающим механизм» перехода на цивилизованные рыночные отношения; в-третьих, меняется вектор совершенствования самой кадровой политики, которая примет цивилизованный и современный вид при одном условии - оздоровление ее начнется не только «сверху», но и «снизу», с каждого муниципального сообщества.

Рассматривая проблематику формирования кадрового резерва, проблемы кадрового обеспечения муниципальных органов управления условно можно объединить в три основных блока:

Первый блок проблем - недостаточная квалификация муниципальных служащих. Они часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы муниципального управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне остается владение компьютерными технологиями и иностранными языками. Недостаточно сформированы необходимые личностно - деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и пр.

Депрофессионализация муниципальных чиновников особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава муниципальной службы, «вымывание» среднего звена управления в муниципальных органах. Наиболее дееспособные кадры уходят из муниципальной службы в бизнес-структуры.

Второй блок - проблема корпоративной культуры муниципальной службы. Ценности и нормы муниципальных чиновников часто несовместимы с представлением об эффективной муниципальной службе. Изолированность и плановость муниципальной службы серьезно тормозит любые изменения.

Третий блок проблем связан с привлекательностью муниципалитета как работодателя на рынке услуг. Труд муниципального служащего существенно недооценен, особенно, что касается среднего руководящего состава органов управления.

Не секрет, что в настоящее время многие молодые люди готовы поступать на работу в органы муниципального управления, резонно считая эту службу хорошим началом карьеры по специальности после окончания вуза. Они приобретают опыт, получают хорошую запись в резюме, участвуют в решении масштабных задач. Некоторые рассматривают работу на муниципальной службе как шанс приблизиться к общественной элите. Вместе с тем, мало кто из молодых специалистов остается на муниципальной службе хотя бы на несколько лет - оплата труда в бизнес - структурах часто гораздо более привлекательна для специалистов их уровня. Привлечь же на муниципальную службу квалифицированного профессионала, востребованного на рынке труда, крайне сложно.

Таким образом, представляется очевидным, что сформировать кадровый резерв по формальным признакам недостаточно. Важным направлением кадровой работы должна стать последовательная и систематическая работа с резервом. Формой такой работы должен стать учет резерва, а также постоянный контроль за профессиональной подготовкой лиц, состоящих в кадровом резерве.

Список литературы

4. Сороко, А.В. Методология формирования и функционирования резерва управленческих кадров государственной гражданской службы: Монография. / А.В. Сороко– М.: НПФ ПЛАНЕТА, 2014.


Введение

Формирование новой модели государственного управления, реформирование государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство нового, подлинно демократического государства.

Чтобы процесс кадрового обеспечения органов государственной власти высококвалифицированными специалистами шел более эффективно, необходимо активнее использовать институт резерва кадров.

Административно-командная система, которая была сформирована в годы советской власти, в условиях рыночной экономики сдала свои позиции. Система подготовки кадров в новых условиях начала формироваться сравнительно недавно.

На региональные органы управления и власти постепенно переносится вся тяжесть проводимых в стране реформ. Все это происходит на фоне специфической, персонифицированной кадровой политики, проводимой руководителями субъектов Российской Федерации пришедших к власти в результате бескомпромиссной борьбы; возрастающих противоречий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на их подготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическими результатами их деятельности; усиливающихся диспропорций между целями и задачами проводимых реформ и степенью использования кадровых ресурсов; несоответствия между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системы управления, направлениями и темпами развития регионов и муниципальных образований; значительной невостребованности кадрового потенциала.

Из-за низкого уровня профессиональной подготовки государственных служащих государственных кадров особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов государственной структуры.

Объектом курсовой работы являетсяформирование кадрового резерва в государственных органах власти.

Предметом курсовой работы является формирование кадрового резерва в государственных органах власти (на примере Министерства труда и социального развития Ульяновской области.

Целью курсового проекта является особенности формирования кадрового резерва в государственных органах власти РТ (на примере Министерства труда, занятости и социальной защиты РТ)

Задачи проекта определены поставленной целью и заключаются в следующем:

    раскрыть теоретические основы формирования кадрового резерва;

    рассмотреть особенности формирования кадрового резерва в органах государственной власти РТ (на примере Министерства труда, занятости и социальной защиты РТ);

Степень разработанности проблемы. Проблема формирования кадрового резерва носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Данная область не обделена вниманием науки, вследствие чего сложились разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов.

В работах А.М.Омарова, В.А.Шахова, В.А.Дятлова, В.В.Травина исследованы вопросы формирования и воспроизводства кадрового потенциала. В.Г.Игнатов, А.В.Понедельков, М.В.Глазырин, С.В.Андреев, Е.В.Охотский основное внимание уделили специфике процессов управления кадровым обеспечением региональных органов власти.

Вместе с тем комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам формирования кадрового резерва, концепциям, практике и перспективам его развития, создания внебюджетных источников финансирования кадрового обеспечения, особенно на уровне государственных органов, системе поиска и отбора руководящих кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы формирования кадрового резерва государственных органов власти.

Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем. В соответствии со ст.64 п.8 гл.13 Федерального Закона №79 «О государственной гражданской службе Российской Федерации» данная норма носит отсылочный характер и должна регулироваться Указом Президента, или нормативно-правового акта Субъекта РФ. Но и по сей день такого документа не существует. Этот пробел в законодательстве не даёт возможность государственному органу объективно формировать кадровый резерв. Что в свою очередь не даёт эффективно развиваться управленческим кадрам.

Источниковой базой исследования являются положения Конституции РФ и Федеральные законы РФ, законодательные акты Республики Татарстан, касающиеся вопросов кадрового обеспечения государственных структур, труды отечественных ученых по вопросам управления персоналом. Так же статистические данные, опубликованные в статистических сборниках. Другой не менее важной группой источников являются данные, содержащиеся в официальных документах органов государственной власти РТ.

Структура курсового проекта. Данный курсовой проект состоит из введения, в котором рассматривается актуальность темы, объект, предмет, цели и задачи изучения курсового проекта, степень разработанности данной проблемы и теоретическая база работы; трех глав: теоретической и практической, а также проектной части; заключения, списка использованных источников и литературы, приложений. Объем курсовой работы составляет 48 страниц компьютерного текста. Список источников и литературы включает 34 наименования.

ГЛАВА I . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ

КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ

1.1. Понятие и функции кадрового резерва

органов государственной власти

Поиск, отбор, изучение, оценка, подготовка и выдвижение специалистов из состава кадрового резерва – одно из основных звеньев в формировании состава управленческих кадров. От правильной постановки работы с кадровым резервом зависит в значительной степени, какие кадры станут у руля государственного управления не только завтра, но и в отдаленной перспективе.

Эффективное использование института резерва кадров позволяет реализовать важнейший принцип работы с кадрами - принцип сочетания в руководстве опытных и молодых работников.

    запас чего-либо на случай надобности;

    источник, откуда черпаются новые средства, силы.

По отношению к государственным органам власти под кадровым резервом понимается специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей государственной службы.

В науке принята следующая классификация кадрового резерва:

1. По виду деятельности:

    Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий);

    Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

  • Среднесрочный;

    Дальний (стратегический).

В настоящее время сложилась благоприятная ситуация для активного использования института резерва кадров как одной из первоочередных и эффективных мер повышения качества персонала государственной службы. Прежде всего, сняты ранее действовавшие ограничения по социальному положению, партийной, национальной принадлежности, полу и т. д. Основополагающим при формировании кадрового резерва является конституционный принцип равного права доступа граждан на государственную службу без какой-либо дискриминации по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности, имущественного и должностного положения, места жительства, убеждений, принадлежности к общественным объединениям.

Таким образом, существенно расширяется социальная база, внутренние и внешние источники формирования кадрового резерва. Поиск подходящих для выдвижения на государственные должности кандидатур возможен во всех социальных слоях общества без каких-либо ограничений, как в государственных, так и в негосударственных, предпринимательских структурах. Потенциальным кандидатом для включения в состав кадрового резерва может быть любой гражданин России, имеющий соответствующее образование, практический опыт, профессиональные, деловые, личностные и морально-этические качества, необходимые для исполнения ответственной государственной должности.

В этой связи необходимо отметить, что источниками формирования резерва кадров в структурах государственной службы могут быть государственные и муниципальные служащие, депутаты, активисты политических партий и движений; выпускники учебных заведений, специалисты предприятий различных форм собственности; лица, имеющие опыт научной, преподавательской, информационно-аналитической работы; лица, входящие в банки кадровых данных министерств, ведомств, субъектов Российской Федерации, центров занятости населения, консультационных центров по подбору специалистов; демобилизованные военнослужащие, офицеры запаса и т. д.

Конечной целью формирования кадрового резерва на государственной службе является формирование профессионального, стабильного и сбалансированного по необходимым параметрам корпуса государственных служащих, способного эффективно, гибко, последовательно и экономично обеспечивать осуществление задач и функций государства.

Таким образом, исходя из сущности формирования кадрового резерва государственной службы, его главные функции состоят в обеспечении:

    государственных органов кадрами государственных служащих;

    высокого профессионализма, культуры и нравственности государственных служащих;

    эффективного использования кадрового потенциала;

    оптимального сочетания преемственности кадров с их сменяемостью;

    служебного продвижения государственных служащих.

В условиях нынешней кадровой ситуации, дефицита на государственных должностях работников, в том числе руководящих кадров, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и нравственными качествами, работа с кадровым резервом, предназначенным для выдвижения в федеральные и региональные структуры государственной службы, приобретает особую актуальность. Формирование и оптимальное использование кадрового резерва рассматриваются как одно из приоритетных направлений государственной кадровой политики, как один из механизмов ее реализации.

Особенно остро эта проблема стоит на уровне федеральных и региональных органов государственной власти и управления. Речь идет о необходимости подготовки такого кадрового резерва, который был бы способен управлять обществом на принципиально иных основах, с учетом нынешней ситуации, в условиях рыночной экономики, поддержания демократического правового и социального государства. Речь идет о кадрах, способных управлять с помощью использования новых, прежде всего правовых, финансовых и экономических, механизмов, с учетом интересов всех социальных групп и слоев общества.