Выявить слабые места в. Работа со слабыми сторонами. Ложь и несусветная лесть

• Какие восемь бизнес-процессов можно улучшить в любой компании
• Как найти и уcтранить слабое звено в управлении бизнесом
• Какой процесс считают слабым большинство российских руководителей
• Почему 64% отечественных предприятий признают неэффективным процесс продвижения и продажи продукции
• Зачем создавать в компании программу наставничества

На протяжении последних двух лет мы проводили диагностику 165 российских компаний, изучив в общей сложности 1313 бизнес-процессов. На основе полученных данных сделали выводы, что 59% процессов – слабые звенья управления; 36% – неоптимальные и 5% – сильные. При этом руководители и сотрудники осознают проблемы, тормозящие бизнес-процессы, однако ничего не предпринимают. Рассмотрим восемь сторон процесса управления, которые назвали слабыми более 50% компаний.

Слабое звено №1: материально-техническое обеспечение

Проблемы с организацией материально-технического обеспечения диагностировали 72% Генеральных Директоров, только у 2% этот процесс не вызывает сложностей. Причины низкого качества:

Евгений Демин – Генеральный Директор и владелец компании SPLAT поделился с нами секретами раскрутки компании, даже если рынок занят.

Также в статье Вы найдете 4 ключевые компетенции компании, которые нужно взять на вооружение.

• менеджеры не размещают заказы у поставщиков заранее, что приводит к сбоям в поставках;
• компания не может быстро поменять поставщика, даже если он ее не устраивает;
• в компании нет правил заключения контракта с поставщиком;
• у компании нет необходимой репутации, чтобы выбирать лучших поставщиков;
• компания не использует тендеры и конкурсы для выбора поставщика.

Разработайте правила взаимодействия с поставщиками. Так, «Окна Петербурга» выбирает контрагентов по семи критериям:

• каковы гарантии поставщика,
• разработаны ли рекламные материалы и др.

Каждый из критериев оценивают от 0 до 10 баллов. По результатам выбирают будущего партнера. Также разработайте KPI для закупщиков.

Слабый процесс №2: управление и выработка согласованных действий

У 70% выработка согласованных действий – критически слабое звено управления; сильный – только у 3% предприятий. Причины низкого качества процесса:

• не проводится анализ работы конкурентов;
• не отслеживаются тенденции на рынке, что не позволяет найти выгодные ниши;
• менеджеры не в курсе изменений в законодательстве;
• не проводится анализ поставщиков и услуг, что приводит к росту затрат.

Поручите маркетологам изучать сайты конкурентов, их рекламу, предложения. Пусть каждую пятницу они представляют краткий отчет о замеченных изменениях.

Кроме того, повесьте в офисе информационную доску – сюда каждый сотрудник, как только узнает что-то новое о конкуренте, прикрепляет сообщение. Тогда персонал будет знать, что происходит у конкурентов, а вы сможете оперативно предпринять необходимые действия. Чтобы быть в курсе законодательных изменений, ежемесячно готовить для вас подборку поправок, которые затрагивают работу вашего бизнеса.

Слабый бизнес-процесс №3: продвижение и продажа товаров

64% руководителей назвали маркетинговую сторону в управлении слабым процессом, 31% – неоптимальными, только 5% довольны продвижением и продажей продукции. Причины низкой эффективности:

• недостаток средств для отстаивания конкурентной позиции;
• информацию о том, насколько удовлетворены клиенты, ваши сотрудники собирают нерегулярно;
• перед заключением сделки никто не оценивает надежность клиента, его платежеспособность и состоятельность;
• рост продаж нельзя считать только заслугой менеджеров;
• нет количественных критериев, которые бы измеряли степень удовлетворенности клиентов.

Разработайте стандарты общения менеджеров с клиентами, оценивайте уровень удовлетворенности покупателей, используя методику NPS. Именно так поступают в доме отдыха, принадлежащем ANM Group. Для сотрудников разработали стандарт общения – они стали подробно рассказывать посетителям об услугах отеля. Индекс удовлетворенности и, как следствие, количество повторных визитов выросли в два раза.

Чтобы улучшить процесс продвижения, обсуждайте с маркетологами итоги прошедшей недели, обозначайте 5–7 задач на предстоящую. Планы вывешивайте на видном месте, чтобы они всегда были перед глазами.

Проведите мозговой штурм, чтобы найти безбюджетные маркетинговые идеи. Предложите маркетологам представить ситуацию, когда на продвижение нет ни копейки. Как они будут действовать?

Слабое звено №4: воспроизводство трудовых ресурсов

Работа с персоналом в 64% компаний выстроена слабо, в 30% этот процесс управления неоптимален. Причины:

• нарушение законодательства при оформлении сотрудников, из-за чего увольнения не всегда происходят бесконфликтно, случаются судебные разбирательства;
• не разработан порядок адаптации новичков;
• привлекаемый персонал не соответствует требованиям по уровню компетенций и стоимости, в результате многие новички не проходят испытательный срок.

Обязательно заключайте трудовой договор в течение трех дней с момента выхода сотрудника на работу. Прописывайте в договоре испытательный срок, уровень зарплаты и т. д. Сформулируйте условия прохождения испытательного срока, тогда у вас будут основания для увольнения сотрудника, если тот не справится с работой.

Поручите отделу кадров разработать порядок адаптации новых сотрудников. Вот как, к примеру, действуют в торговой сети Enter. За день до выхода новичка на работу ему звонит сотрудник, представляется и просит связаться с ним сразу, как только тот появится в офисе, чтобы встретить его, все показать и ответить на интересующие вопросы. В первый рабочий день он ведет его к рабочему месту, в отдел кадров, рассказывает о ценностях компании, знакомит с коллективом и т. д. В последующие дни новичок вправе обсудить с наставником любой вопрос, даже то, как разрешить конфликт с коллегой. За наставничество сотрудник получает баллы, которые учитываются в корпоративной игре «Олимпиада».

Слабый бизнес-процесс №5: управление IT-инфраструктурой

Процесс развития и поддержки IT-инфраструктуры находят слабым 61% руководителей, неоптимальным – 34% и сильным – 5%. Причины низкой эффективности:

• программное обеспечение не соответствует потребностям сотрудников, отмечается большое количество претензий персонала к функционалу и быстродействию программ;
• информационные системы сложны в использовании, требуют серьезных усилий по сопровождению;
• IT-специалисты обслуживают ПО и оборудование с нарушением рекомендаций производителей.

Внедряя IT-систему, заручитесь поддержкой персонала. Вот как делали в производственной компании «Экоокна». Группа внедрения встречалась с представителями всех подразделений, задействованных в проекте, – с руководителем отдела, двумя-тремя сотрудниками. Они рассказывали, что мешает им работать, как хотели бы оптимизировать участок. Все пожелания передавали подрядчикам, те задавали уточняющие вопросы. Затем группа внедрения вместе с представителями отдела разрабатывала концепцию: проектировала бизнес-процессы, составляла список задач, которые должна решать программа, формировала требования к интерфейсу. Готовый проект руководитель отдела представлял подчиненным, они его обсуждали и сами писали техническое задание. Технические задания всех отделов разбирали на общем собрании руководителей, выявляя дублирующиеся функции и решая, какое подразделение будет отвечать за конкретную задачу.

Еще один совет – введите правило, что все запросы в IT-службу фиксируются в специальном файле. Установите время для устранения проблем. Затем на основании этого отчета вы сможете выявить слабые места в IT-процессах и оценить знания IT-специалистов.

Слабое звено в управлении №6: воспроизводство технологического оборудования

Из числа опрошенных компаний 109 используют технологическое оборудование; 60% из них отметили, что возникают проблемы с покупкой, обслуживанием и ремонтом оборудования. Причины:

• при покупке технологического оборудования вы не организуете тендеры, чтобы найти лучшего контрагента;
• запуск оборудования в эксплуатацию не всегда проходит после выполнения необходимых процедур наладки и тестирования, не учитываются требования документации;
• не разработаны меры по предотвращению аварий, не проводится планово-предупредительный ремонт.

Разработайте регламент покупки оборудования. Так, в Rockwool процесс согласования включает три этапа. Сначала составляется заявка на получение инвестиций. Генеральный Директор изучает документ, выясняет, обязательно ли приобретать данное оборудование. Далее заявку проверяют инженеры и финансисты. Они оценивают, все ли правильно с технической и финансовой точки зрения, выносят свое заключение. Затем заявка попадает в контрольный комитет, который принимает окончательное решение. Процесс доказал свою эффективность.

А вот как на химическом предприятии решили проблему ремонтов. Здесь ввели стенд и карточки. Когда возникает поломка, которую рабочий не может устранить сам, он берет карточку, заполняет ее и размещает на стенде в первом из трех полей – «Выявленные несоответствия». Затем мастер техслужбы, исходя из загруженности бригад, наличия запчастей, перемещает карточку в следующее поле на стенде – «В работе у техслужбы». Пока карточка здесь, рабочие понимают, что бригада устраняет поломку. После того как проблема решена, мастер техслужбы переносит карточку с описанием отремонтированной поломки в поле «Устраненные несоответствия».

Слабый процесс №7: финансирование и расчеты

Слабым звеном процесс финансирования назвали 57% руководителей, сильным – 4%, у остальных он неоптимален. Причины:

• показатели исполнения (неисполнения) бюджета организации не «зашиты» в систему мотивации персонала;
• низкая достоверность финансовых отчетов;
• поступление и расходование денег не сбалансировано, возникают кассовые разрывы.

Введите KPI за экономию бюджета. Однако соблюдайте правило – цели руководителей не должны вступать в конфликт. Бывает, что бонус одного топ-менеджера зависит от увеличения прибыли и минимизации расходов, а бонус другого – от эффективности процесса, настройка которого требует определенных финансовых вложений. Чтобы избежать каких-либо противоречий при разработке KPI, рекомендуем использовать систему сбалансированных показателей. Такой подход наглядно демонстрирует цели компании, подразделений и сотрудников.

Слабый бизнес-процесс №8: производство продукции

Процесс производства продукции оценили лишь 35 компаний. У 51% респондентов данный процесс слабый, у 46% – неоптимальный. Причины:

• план производства не учитывает график ремонта оборудования;
• производственные подразделения загружены неравномерно;
• часто возникают авралы;
• не согласованы действия отдела продаж и производства.

Найдите слабое звено в управлении производством. Затем проанализируйте, что вызывает задержку. Если это не технологические операции (загрузка компонентов, чистка станка и т. д.), сократите их продолжительность.

Именно так поступили на одном пищевом предприятии. Здесь потери времени происходили при остановках перед пересменками. Тогда ввели правило: передавать смену только в тот момент, когда оборудование работает (выпекает продукцию), а не в момент остановки и ожидания загрузки.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

В разговоре на форуме был придуман забавный пример как объяснить вкратце работу компьютера - на пример фирмы по установке заборов.

Все проблемы слабости в компьютерной системе можно объяснить законом, вообще придуманным в экологии - , или законом Либеха. Классической иллюстрацией его явлеяется деревянная бочка набранная из планок неравной длинны. Естесственно это бочку можно налить только до высоты самой низкой планки - почему больше налить нельзя объяснять? Но для компьютера данный пример применить сложно - высота каждой планки мереется своей мерой измерения.

Компьютер представляет собой систему обрабатывающих компонентов - процессоров (рабочих) и систему хранящих компонентов - буферов, где лежит то, что сейчас не нужно (склады).

Чтобы найти слабое место нам потребуются 3 программы

1) Монитор ресурсов - это стандартный компонент Windows, можно ctrl - shift - esc - быстродействие - монитор ресурсов (для Windows 7)

2) GPU-Z - бесплатная программа, способная отображать загрузку памяти графического процессора и графической памяти.

3) собственно то, что будет нагружать

Поставщик не тянет

Самая распространенная проблема для высокомощных систем - поставщик не успевает производить сколько надо. Отображается по постоянной загрузке жесткого диска - система постоянно что-то читает или пишет. Высматриваем какой процесс создает процесс. Дальше 2 варианта

1) нагрузку создает не целевой процесс (программа - нагрузка). Если не системный - душим, если системный - идем Панель Управления - Диспетчер устройств - IDE ATA/ ATAPI контроллеры и начинаем перебирать все каналы, изучая вкладку Дополнительные параметры. Везде где есть устройство должна быть галочка "задействовать DMA" и в окне должно быть напиано что испоользуется режим UltraDMA какая-то цифра. Если написано режим PIO, а галочка DMA стоит - либо неисправность Windows (самое быстрое - переставить), либо неисправность железа (повреждение контроллера жесткого, повреждение кабеля, неисправность жесткого) - меняем кабель и пробуем подключить в другое гнездо (в случае SATA - запасные гнезда там есть), если не помогает - ищем заведомо исправный жесткий и проверяем. Исправилось - меняем жесткий, нет - меняем матплату.

2) нагрузку создает целевой процесс - повторяем указанную в пункте 1 диагностику, если все исправно - слабое место ваш жесткий диск. Либо тратимся на хороший SSD либо делаем RAID массив.

Проблемы на предприятии

Что делаем если нагружен процессор:

1) проверяем что нагрузку создает целевой процесс. Если нет - если доп. программа - глушим, если системный процесс - переставляем Windows

2) если все-таки целевой - ваш процессор банально не тянет. Проверяем температуру, если в норме, то исправить возможно только установкой более мощного процессора.

Нагружена оперативная память, но обьем не исчерпан - если память предельной частоты (определяется с помощью програмы CPU-Z и изучения конфигурации процессора) ничего не сделаешь, остается лишь проверить работает ли память на нужной частоте.

Исчерпан объем оперативной памяти - остается лишь надращивать ее

Проблемы на сборочной площадке

Ресурсы мощного предприятия легко сводит на нет пара алкашей-сборщиков #haha# Увы, фактически внести правку в эту бригаду у нас нет возможности - остается лишь уволить и нанять новую.

Итак, самые распространенные слабости видеокарт

1) огромный склад, но забор собирет пара алкашей - у наших китайских друзей давно идет соревнование на самую бестолковую видеокарту. При нынешних ценах на память некоторые производители на явно офисные видео ставят 1, 2 и более гигабайт памяти.

2) маленькая тачка между складом на сборочной площадке и сборщиками - реально ширина шины видеопамяти влияет на производительность платы незначительно до определенных пределов, все решает количество вычеслительных блоков, т. е. лучше взять видеокарту с порезанной шиной, но большим количеством вычеслительных блоков.

3) маленький склад на сборочной площадке - сильно ли влияет большой объем видеопамяти на производительность? Собственно большая видеопамять нужна только при большой детализации и большом разрешении, т. е. когда в память загружается большое количество элементов. То есть если у вас монитор с небольшим разрешением, то брать видеокарту с огромной памятью откровенно малоэффективно.

4) маленький транспорт от производства до сборочной площадке - реально на версию PCI Express стоит обращать внимание только на топовых видеокартах. Для видеокарт среднего сегмента производительности его 2 версии хватает, а в некоторых случаях и 1 версии.

ФОРМУЛИРОВКА ЗАКОНА

У каждого есть слабости, брешь в крепостной стене, К ним относятся неуверенность, неконтролируемые эмоции или желания, а возможно, маленькие тайные развлечения. Как бы то ни было, обнаружив слабость, превратите ее в орудие пытки, используйте ее для своей выгоды.

НАЙТИ ОРУДИЕ ПЫТКИ: стратегический план действий
Всем нам приходится обороняться. Каждый Человек носит на себе доспехи, защищающие от перемен, от бестактности друзей и нападок врагов. Мы больше всего хотим, чтобы нас оставили в покое и позволили действовать по собственному разумению. Постоянные попытки испытать на прочность оборонительные редуты противника отнимают у нас много энергии. Однако важно понимать, что абсолютно у всех людей имеются свои слабости - некая уязвимая брешь в психологических доспехах; остается только обнаружить их и надавить на них в своих интересах.
Некоторые люди не скрывают своих слабостей, другие прячут их от всех. С последними, как правило, бывает легко справиться, нащупав брешь в их, оборонительных сооружениях.
Планируя штурм, помните о нижеследующих принципах.

Будь внимателен к языку жестов подсознательным сигналам. Зигмунд Фрейд заметил: «Ни один смертный не способен хранить секрет. Если молчат его губы, говорят кончики пальцев; предательство сочится из него сквозь каждую пору». Эту основную посылку необходимо помнить и учитывать при поисках человеческой слабости - ее, эту слабость, неизбежно выдают незначительные на первый взгляд жесты и брошенные мимоходом слова.
Важно не только то, что вы ищете, но еще где и как вы это ищете. Повседневные разговоры - богатейшие россыпи, требующие разработки, поэтому, чтобы обнаружить слабость собеседника, научитесь слушать.
Если вы подозреваете, что у человека имеется слабое место, попытайтесь нащупать его незаметно. Научитесь замечать детали - как интересующий вас человек дает чаевые официанту, что ему нравится, а что нет, читайте сообщения, скрытые в манере одеваться. Ищите идолов, которым он поклоняется, вещи, за обладание которыми он пойдет на все,- не исключено, что вы поможете ему осуществить давние мечты. Помните: все мы стараемся скрыть свои слабости, поэтому мало, что можно узнать, наблюдая за осознанным, контролируемым поведением. Интерес представляют детали, мелочи, просачивающиеся наружу, минуя сознание и контроль.
Найди беспомощное дитя. Большая часть слабостей возникает в детстве, прежде чем человек научается выстраивать защиту. Может быть, ребенка баловали, давали ему поблажки, а может быть, его эмоциональные потребности остались неудовлетворенными. Когда ребенок становится старше, и то и другое может уйти вглубь, но не исчезнет совсем. Сведения о детстве человека служат отличным ключом для расшифровки его слабостей в зрелом возрасте.
Один из признаков такой слабости, если человек часто начинает вести себя по-детски, когда вы затрагиваете ее. Поэтому внимательно следите за таким поведением человека, которое не совсем приличествует его возрасту.
Ищи контрасты. Видимость часто скрывает свою противоположность. За воинственными выкриками с битьем себя в грудь частенько прячется трусость, скромник мечтает обратить на себя всеобщее внимание, Сопоставляя внешнее с тем, что стоит за ним, можно часто обнаружить слабости людей, полярные тем качествам, какие они вам демонстрируют.
Заполняй пустоту. Два основных типа эмоционального вакуума - это неуверенность и неудовлетворенность. Неуверенные падают жертвой любых социальных предрассудков. Что же касается неудовлетворенных, следует поискать корни их постоянного недовольства. И те и другие почти неспособны скрыть свои слабости. Умение заполнить их эмоциональную пустоту - великий источник власти, к тому же неиссякаемый, им можно пользоваться бесконечно долго.
Давай пищу неконтролируемым эмоциям. К неконтролируемым эмоциям можно отнести параноидальный страх - страх, неадекватный ситуации, или любое низменное побуждение: жадность, тщеславие, ненависть или похоть. Находясь в тисках эмоций, люди часто не владеют собой, и вы сможете управлять ими.

Образ: Тиски. У вашего врага есть секреты, которые он хранит, затаенные мысли, которые он не высказывает вслух. Но они выходят наружу, и он бессилен этому помешать. Где-то имеется брешь, винтик его слабости-в голове, сердце или в желудке. Нащупав брешь, обнаружив этот винтик, начинайте закручивать его в свое удовольствие.

Авторитетное мнение: «Находи рычаг для воздействия на всякого человека. Это искусство заставить людей действовать будто бы по их собственной воле. Здесь важнее умение, чем решительность. Ты должен знать, как подступиться к каждому. У любого поступка, любого волевого акта есть свой мотив, а уж каков он - зависит от индивидуального вкуса. Все люди склонны сотворить себе кумиров - для кого-то это слава, для других - эгоизм, своекорыстие. Умение состоит в том, чтобы знать всех этих идолов и заставить их служить себе. Зная побудительные мотивы человека, ты тем самым получаешь ключи к его душе».
Бальтазар Грациан (1601-1658)

ЛЕВ, СЕРНА И ЛИСА
По дебрям гнался Лев за Серной,
Уже ее он настигал
И взором алчным пожирал
Обед себе в ней, сытный, верный.
Спастись, казалось, ей нельзя никак:
Дорогу обоим пересекал овраг;
Но Серна легкая все силы натянула;
Подобно из лука стреле,
Над пропастью она махнула,
И стала супротив на каменной скале.
Мой Лев остановился.
На эту пору друг его вблизи случился.
Друг этот был - Лиса.
«Как! - говорит она,- с твоим проворством, силой.
Ужели ты уступишь Серне хилой?
Лишь пожелай, тебе возможны чудеса;
Хоть пропасть широка, но если ты захочешь,
То, верно, перескочишь.
Поверь же совести и дружбе ты моей:
Не стала бы твоих отваживать я дней,
Когда б не знала
И крепости, и легкости твоей».
Тут кровь во Льве вскипела, заиграла;
Он бросился со всех четырех ног;
Однако ж пропасти перескочить не мог
Стремглав слетел и - до смерти убился
А что ж его сердечный друг?
Он потихохоньку в овраг спустился
И, видя, что уж Льву ни лести, ни услуг
Не надо боле,
Он, на просторе и на воле,
Справлять поминки другу стал,
И в месяц до костей он друга обглодал.
Иван Крылов, 1769-1844

Главным условием успешности финансовой деятельности предприятия является не простое соблюдение требований роста или снижения отдельных показателей, а соблюдение определенной динамической соподчиненности совокупности показателей, задаваемой, например, правилом, изображенном на рис.1. В случае несоблюдения указанного порядка, деятельность предприятия, не может быть признана успешной, даже если по отдельным показателям достигаются требуемые результаты.

Рисунок 1. Граф эталонной динамики финансовых показателей деятельности предприятия.

Обозначения на графе:

К АЛ — коэффициент быстрой ликвидности; К Л — коэффициент ликвидности; К П — коэффициент покрытия; К ООК — ; К ОА — ; К ПП — ; К НР — норма рентабельности; ROA — норма доходности активов; ROE — ; К КЗ — длительность оборачиваемости кредиторской задолженности; К И — средний срок инкассации; К З — ; К КС — ; К Д — коэффициент задолженности; К ФР — .

Назовем изображенный нормативный (эталонный) порядок графом упорядочения финансовых показателей деятельности предприятия. В изображенном графе направления каждой стрелки соответствует неравенству ">". Так, 1 → К КЗ , означает 1>h(К КЗ) и так далее.

Указанный граф описывает, в каком порядке и направлении относительно друг друга должно осуществляться изменение наиболее существенных показателей деятельности фирмы. Несоблюдение этого порядка указывает на наличие проблем у предприятия. Чем больше несовпадение с эталонным развитием, тем серьезнее проблемы.

Расчет показателей эталонной динамики

Для расчета показателей эталонной динамики требуется годовая финансовая отчетность (бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках). Затем, развернутый баланс и отчет о прибылях и убытках необходимо представить в агрегированной форме по следующему алгоритму:

На основе полученных агрегированных баланса и отчета о прибылях и убытках рассчитываются финансовые коэффициенты по следующим формулам:

Рассмотрим пример построения итоговой оценки финансовой деятельности предприятия.

ОАО «Связьинвест» достигло следующих результатов в своей хозяйственной деятельности, данных в таблице 1.

Таблица 1. Показатели эффективности деятельности ОАО «Связьинвест» в 2007, 2008 гг.

Из таблицы 1 видно, что многие показатели имеют динамику, отличающуюся от рекомендуемой:

Даже среди однотипных показателей, рассматриваемых в рамках одной группы, тенденции результатов могут значительно различаться;

Имея подобную противоречивую динамику показателей, невозможно установить конечный результат действия совокупности рассматриваемых факторов, то есть выявить, насколько успешно развивался исследуемый объект;

Затруднительно определить, какие сферы управления предприятием являются наиболее проблемными.

Указанная ситуация является типичной. Поэтому для эффективного управления финансами фирмы в современной экономике необходимы более информативные методы учета и анализа данных, чем применяемые традиционно. Решим поставленную выше задачу путем задания нормативной (эталонной) динамики развития предприятия.

Рассчитаем темпы роста показателей по правилу (1):

а — показатель хозяйственной деятельности предприятия;

h (а ) — темп показателя а ;

а 2 — значение показателя а в анализируемом периоде;

а 1 — значение показателя а в предыдущем периоде.

Таблица 1 примет форму таблицы 2. Где значения отдельных показателей представлены в виде их темпов по правилу (1).

Таблица 2. Темпы показателей деятельности ОАО «Связьинвест» за период 2007-2008 гг.

Зададим граф эталонной динамики финансовых показателей в матричной форме по правилу (1). (Таблица 3).

Таблица 3. Матрица графа эталонного упорядочения финансовых показателей деятельности предприятия

Матрица эталонного упорядочения строится следующим образом. Стрелке соответствует «+1» в строке матрицы и столбце матрицы, поименованными соответственно исходящей позицией (строка) и позицией, куда направлена стрелка (столбец). В клетке, симметричной данной относительно главной диагонали матрицы, ставится «-1». Это клетка строки того элемента, куда направлена стрелка и столбца той позиции, от которой она направлена.

Если стрелки между позициями графа отсутствуют в упорядочении, то есть данные показатели не сравниваются, то в клетках строк и столбцов, инцидентных этим показателям ставятся нули. На главной диагонали ставятся «+1».

Так h(К ООК) и h(К ПП) не сравниваются между собой, поэтому в матрице в клетках на пересечении строки К ООК и столбца К ПП стоит 0, на пересечении строки К ПП и столбца К ООК также находится 0. Показатели К И и К Л, согласно графу нормативного упорядочения, связаны между собой соотношением К И К Л, что соответствует неравенству h(К И)

Таблица 4. Матрица фактических темпов финансовых показателей деятельности предприятия

В этой матрице на пересечении строк и столбцов показателей, которые не сравниваются между собой, также стоят нули. В фактическом порядке h(К Л)=0,554, то есть К Л ← К П , тогда как в нормативном упорядочении должно соблюдаться обратное соотношение. Поэтому на пересечении строки К Л и столбца К П в М[ФП] ставится «-1», а на пересечении строки К П и столбца К Л «+1». В таких клетках матрицы будут наблюдаться отличия между М[ЭП] и М[ФП]. В случаях, когда фактический порядок совпадает с нормативным, в клетках М[ЭП] и М[ФП] стоят одинаковые значения. На главной диагонали — единицы.

Расстояние между М[ЭП] и М[ФП] характеризует степень отклонения фактического развития предприятия от требуемого эталонного, то есть наблюдаются определенные нарушения в финансовом обороте предприятия. Обозначим расстояние между М[ЭП] и М[ФП] через d .

В нашем случае d=220. Однако абсолютная величина расстояния между М[ЭП] и М[ФП] малоинформативна. Необходимо нормировать меру различия между этими матрицами. В рассматриваемом случае k=162, а R=0,679. То есть мера различия между М[ЭП] и М[ФП] равна 0,679.

Мера различия — понятие малооперациональное. Лучше использовать понятие меры сходства S. В нашем случае S=32,1%, то есть фактическое направление развития совпадает с рекомендуемым на 32,1%. В лучшем случае совпадение было бы 100%, в худшем — нулевое.

Таким образом, финансовая деятельность ОАО «Связьинвест» может быть охарактеризована как «ниже среднего». Менеджмент предприятия должен предпринять усилия в исправлении сложившейся ситуации и повысить эффективность управления предприятием. Для этого необходимо определить, какие сферы деятельности анализируемого объекта являются самыми проблемными и требуют первоочередных усилий. Необходимо провести дальнейшую диагностику возникшей проблемной ситуации.

Алгоритм выявления «узких» мест в финансовой деятельности предприятия