Проект на тему человек и его личность. Проект "успешая личность". Определение личности - актуальная дискуссия

Теория Х- Y Д. МакГрегора

Дуглас МакГрегор (1906-1964) - социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.
Дуглас МакГрегор создал теорию х, у. В этой теории рассматривается поведение менеджера, его управленческих действий основанное на предположения о поведении работников. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
МакГрегор утверждает, что существует, по меньшей мере, два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X,автократичная) и принципиально положительного (теории У, демократичная).

Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.
1. Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:
Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов».
2. Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты.
3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.
Поэтому менеджер теории х навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы, принуждения выполнения задания.Это строгий и постоянном контроль со стороны менеджера. Стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:
1. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
2. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.
3.Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.
4.Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь.
5.Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом). Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.
6.Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.
7.Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место.
Поэтому здесь руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы.
И на сегодняшний день теории у, считается более эффективной, считается что именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
МакГрегор был так же убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.
МакГрегор анализирует, как можно было бы применить Теорию Y в качестве основы для действующей организаций. Он особенно интересуется результатами применения этой теории к оценке производительности, заработной плате и продвижению по службе, участию и взаимоотношениям между административным и линейным персоналом. В последнем разделе он делает важное замечание, что будут возникать напряжения и конфликты между административным и линейным персоналом до тех пор, пока административный персонал будет использоваться как служба высшего управления для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y роль административного персонала рассматривается как служба предоставления профессиональной помощи всем уровням управления.

Теория «Z» У. Оучи
Представитель социальной школы, дополнил теории Х и У. Теория «Z» отражает отношение е к персоналу японских менеджеров. Сущность: найм работников должен быть долговременным, оценка деятельности качеств и продвижение медленное, карьера – умеренно специализированная, контроль – неясный и неформальный, принятие решений – групповое и консенсуальное, ответственность индивидуальная, интерес к человеку – широкий.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу "Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility" ("Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности"), появившуюся в журнале Academy of Management Review

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте "Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов". Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса (см. главу 16) для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления.

Работа Оучи вызвала оживленные дебаты в американских академических кругах. К примеру, Джордж У. Инглеид из Оклахомского университета, проанализировав теорию Z, охарактеризовал се следующим образом:

Подход теории Z к проблемам менеджмента, но сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников. Вовлеченность работников крупных японских организации является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.

"Теория Z вряд ли может стать для американских компаний такой же нормой, как для компаний японских". Вместо того, чтобы призывать американский бизнес к принятию чуждой японской практики, он рекомендует теоретикам, работающим в области менеджмента, заняться ответом на вопрос о том, "какая философия менеджмента и какой набор управленческих процессов могли бы в достаточной мере соответствовать внутренним американским нормам и ожиданиям ".

Салливан замечает:

Коллективное принятие решении (если феномен, описываемый Оучи, вообще существует) и коллективная ответственность являются реакцией (а не равным ей стимулом) на отсутствие специализации.

15. Управление и менеджмент. Понятие, сущность и содержание менеджмента.

Менеджмент - вид профессиональной деятельности, направленной на достижение намеченных целей в рыночных условиях путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма.

Менеджмент - это управление в условиях рынка, означающее:

· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства видов продукции, пользующихся спросом и способных принести фирме намеченную прибыль;

· постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

· хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

· постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

· выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

· необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Сущность менеджмента.

Существуют три сферы объективной действительности, которым соответствуют разные виды управления:

1. Управление в неживой природе.

2. Управление в биологических системах (организмах).

3. Управление в человеческом обществе (социальное управление).

Различают две разновидности социального управления.

Управление как элемент всякой трудовой деятельности

Управление как элемент взаимоотношения людей.

Социальное управление – включает управление материальными объектами, процессами и людьми. Управление производством является частью социального управления.

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).

1. Наука и практика управления.

2. Организация управления фирмой.

3. Процесс принятия управленческих решений.

4. Учебная дисциплина.

5. Группа высших руководителей.

Теория Х – это взгляд, основанный на том, что большинству людей нельзя доверять. Вам надо так построить систему управления, чтобы постоянно следить за людьми и быть уверенным, что они выполняют свою работу.

Теория Y – это такой взгляд на людей, в котором больше доверия. Эта теория гласит: я верю, что люди по настоящему хотят хорошо выполнить работу.

Теория Х состоит из ряда пунктов. Первый гласит, что управление ответственно за организацию элементов производственного процесса. Это значит, что деньги, оборудование и материалы, другие ресурсы необходимо использовать так, чтобы они отвечали интересам организации. Управление ответственно за организацию предприятия в экономических целях. Предполагается, что правильное управление добьется для организации подъема уровня прибыли, получения сверхприбыли.

Второй пункт касается людей. В нем говорится о процессе руководства усилиями людей, их мотивацией, о процессе контроля над их действиями, моделирования их поведения. Предполагается, что руководители изменяют поведение людей так, чтобы оно шло на пользу организации, чтобы работа, которая требуется организации, была бы выполнена.

Пункт третий гласит, что без вмешательства управления, люди останутся пассивными, будут сопротивляться выполнению того, что нужно организации. Людей надо убеждать, награждать, наказывать, управлять их деятельностью. Задача управления – руководить работниками.

Пункт четвертый гласит, что средний человек нетрудолюбив. Средний человек по природе ленив и работает по возможности поменьше. Мы притворяемся напряженно работающими, хотя на самом деле это не так. Мы тратим много энергии, притворяясь напряженно работающими. Мы делаем вид, будто тратим много усилий, хотя можем легко выполнить работу.

Главный тезис пятого пункта состоит в том, что средний субъект не честолюбив, он предпочитает, чтобы другие брали на себя ответственность.

Пункт шестой гласит, что средний субъект наследственно сосредоточен на себе, безразличен к нуждам организации. Мы называем такого человека эгоцентристом. Он озабочен только самим собой.

Пункт седьмой – средний субъект по своей природе сопротивляется изменениям. Мы не любим изменений, потому что воспринимаем существующую систему как хорошую.

Пункт восьмой – средний субъект весьма легковерен и не очень умен, его легко одурачить. Поэтому им можно легко манипулировать.

Если вы придерживаетесь таких убеждений, то единственный способ управлять людьми – авторитарный. То есть я объясняю, что им надо делать, я говорю им, чего я хочу. Я должен следить за ними, чтобы убедиться, что они это сделают. Это авторитарное руководство. Оно означает, что они выполняют работу моим способом. Я – руководитель и я вам не очень доверяю. Мне приходится следить за вами.

Теория Х – убеждение многих людей, которые считают себя личностями лучшими, чем средний субъект. Масса людей ниже меня, думают они. Масса людей хуже образована, чем я. Масса людей не хочет, чтобы организация процветала, потому что им дела до нее нет. Они заботятся только о себе. А раз средний субъект таков, мне приходится следить за ним. Я должен организовать управление так, чтобы он не смог сделать и шагу без того, чтобы я не узнал, что случилось. Я должен организовать бухгалтерскую систему и систему образования цен так, чтобы знать, на что вы тратите деньги, и сколько мне это стоит.

Первый пункт этой теории утверждает, что управление ответственно за организацию работы элементов производственного процесса. То есть это то же, что и в теории Х. Предполагается, что управление собирает ресурсы и организует работу предприятия так, чтобы организация получила продукцию, увеличила прибыль или же сохранила ее на прежнем уровне. Но пункт второй уже говорит о том, что люди по природе не пассивны и не сопротивляются требованиям организации, а становятся такими в результате опыта, приобретенного в разных организациях. Мы не хотим вредить организации. Мы хотим, чтобы она процветала, но ранее полученный нами опыт учит, что мы должны делать только то, что нам говорят.

Пункт третий гласит, что у людей есть мотивация и потенция к развитию, способность принимать на себя ответственность, направлять свое поведение к выполнению целей организации. Не управление вкладывает эти качества в людей. Оно создает лишь условия для развития этих качеств. Управление ответственно за то, чтобы можно было распознать и развить эти черты.

Самые существенные задачи сформулированы в пункте четвертом : надо создать такие организационные условия и найти такие методы выполнения работы, чтобы люди могли достичь собственных целей, направляя свои усилия на объекты организации. Ответственность управления состоит в том, чтобы делать то, что помогает людям выполнять свою работу, а не следить за ними. Это не деспотическое управление. Оно позволяет выполнять работу собственными методами. Разрешает людям самим принимать собственные решения.

Так же обстоит дело и с работниками. Есть люди, которым вы можете доверять, потому что знаете, что они выполнят работу самым лучшим образом. Другим вы не можете доверять, потому что они не раз доказывали, что они не будут работать. И опять возникает вопрос: так какова природа человека? В одном человеке больше одного, в другом – другого, тогда у вас нет выбора, вы должны постоянно следить за ними: ведь на них смотрят как на низшие существа. Люди сопротивляются тому, что вы не доверяете им. Если вы относитесь к людям с вниманием и заботой, с большой долей доверия, то обнаружите, что большинству из этих людей можно доверять и они будут плодотворно работать для вас . Но тут возникает проблема. Мы не знаем, каким людям можно доверять, а каким нельзя.

Физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых. Утвер­ждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно. Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказанием как единственные спосо­бы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям. Чело­век, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективные само­управление и самоконтроль. В определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства. Большинство (а отнюдь не меньшая часть) работников способны проявлять относительно высо­кий уровень воображения, изобретательности и мастерства. В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего инди­вида используется далеко не полностью.

МакГрегор считал, что управление по теории Y более эффективно и задача менеджера состоит в том, чтобы создать работникам такие условия, при которых они, выполняя цели организации, одновременно достигали бы своих личных целей. Основная идея теории Y заключается в том, что организации, более полно использующие интеллект и воображение своих работников, имеют возможность получать дополнительные преимущества. Если создать необходимые условия, сотрудники будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя и ответственность, и самоконтроль. Управление некоторыми компаниями и сегодня осуществляется в соответствии с принципами теории X, многие организации внедряют идеи теории Y.

Пример использования теории Y.Характеристика зрелого человека, воспитание ответственного работника. Пример 1. Дугласа МакГрегора попросили быть президентом колледжа в штате Огайо. Он поехал туда и сказал, что теперь у него есть одаренные студенты и одаренные преподаватели. Лучшие из студентов и лучшие из преподавателей. И он, как президент этого колледжа не намерен учить их как надо управлять учебным заведением, а намерен позволить студентам самим управлять школой. Студенты сами будут выбирать курсы, которые они хотят прослушать. Студенты же решили, что, так как они очень одаренные, то знают, чего они хотят от жизни.

Они рассуждали так. Мы зрелые люди. Нам не нужно никаких обязательных курсов. Мы сами выберем то, что хотим. Мы будем изучать только те курсы, какие найдем важными для себя. Вы, преподаватели колледжа, не должны говорить нам, что надо сначала прослушать тот или иной курс. Преподаватели в свою очередь утверждали, что они хотят, чтобы эти ребята вышли из колледжа образованными. А чтобы быть образованными, им не вредно прослушать некоторые курсы, если даже они им и не нравятся.

В колледже начались разногласия. Преподаватели и студенты жаловались друг на друга. Мак Грегор использовал теорию Y для управления колледжем, а колледж стал плохо работать. Наконец, совет попечителей попросил Дугласа Мак Грегора уйти в отставку.

Вывод: хороший руководитель не может переложить на рабочих, на управляющих среднего и низшего звена ответственность за принятие решений . Я – руководитель организации. Если я доверяю вам, надеюсь на вас, если убежден, что вы умеете и будете хорошо работать, если я думаю, что вы – обыкновенный эгоцентрист, я все равно остаюсь руководителем. Все равно я должен брать ответственность за каждое трудное решение.

Большинство молодых людей любит свободу. Они любят добиваться всего своим умом. У большинства пожилых людей их мир остался в прошлом. Они любят все делать так, как привыкли раньше. Они не любят рисковать, не любят, когда много нового. Они любят делать то, что делали много раз, и что получалось у них хорошо. Молодым людям это не нравится. Они любят испытывать все новое, им нравится самим принимать решения. Они даже не против того, что их решения могут быть ошибочными. Старшее поколение против совершения ошибок. Оно боится попасть в затруднительное положение. Молодежь считает, что надо попробовать. Если не сработает, попробуем что-нибудь еще. Молодежь любит пикантные, романтические ситуации. Старшее поколение любит то, к чему оно привыкло, чтобы привычное повторялось снова и снова.

Пример 2. Рабочие не задумываются, что будет с организацией через три года. Но хороший руководитель должен сказать: я должен отложить часть средств компании. Я должен вложить деньги в будущее, в исследования, новое оборудование, новое здание. Я должен потратить часть средств сегодня, чтобы компания процветала и через три-четыре года, была сильной через пять, семь лет. Рабочим понять это трудно. Они видят, что компания получает деньги, и считают, что они заслужили большую их часть. Они действительно их заслужили, но управляющий обязан гарантировать им рабочие места и через пять, и через семь лет. И управляющий обязан принимать трудные решения.

Наше общество движется к менее авторитарному, менее социалистическому, более капиталистическому типу общества. Старым людям трудно воспринять это. Нельзя руководить каждым человеческим существом идентично. Одним надо руководить так, а другим совсем иначе. Если вы хотите руководить молодыми людьми, надо сказать им, что вам от них требуется. Но если вы хотите руководить пожилыми людьми, надо не только сказать им, что вам нужно, но и показать, как вам нужно, чтобы это было сделано. Некоторые возразят, что таким путем мы теряем накопленный опыт. Такое возражение слышишь от пожилых людей, которые возглавляют организацию. Разве им не следует рассказать молодым управляющим, как эту работу надо сделать? Но не надо настаивать, что эта работа должна быть сделана только таким путем.

Вы должны задать себе простой вопрос. В нашем обществе люди очень эгоцентричны? Наше общество состоит из зрелых людей? Или они, в основном, люди незрелые? Может, они старые, но не взрослые? Я бы рискнул поспорить, что большинство людей в мире похожи на состарившихся детей и они не очень зрелые. Это утверждение справедливо для Америки, Европы, Азии. Что мы имеем в виду под незрелостью? А то, что мы довольно пассивны. Мы скорее люди, зависящие от других, чем независимые личности. Мы всегда видим собственные нужды, но никогда не видим нужды в окружающем нас мире. Это и есть незрелость.

Если вы хотите, чтобы ваши работники стояли твердо на ногах, чтобы сами принимали решения, во-первых, доверяйте им и, во-вторых, держите зрелых работников. Откуда же возьмутся зрелые люди, если вы берете их на работу, а они еще совсем незрелые? Единственный путь заставить их стать зрелыми – это позволить им выполнять работу, не указывая как ее делать. Разрешая им стоять на собственных ногах, вы подталкиваете их к умению стоять на собственных ногах.

Действительно ли люди – ответственные создания, или они – безответственные создания? Питер Друкер ответил: «Вы неправильно ставите вопрос». Неважно, ответственные люди или безответственные. Вы дайте людям ответственность, тогда они примут ее. Заставьте их принимать решения, стоять на собственных ногах, не оглядываясь назад. Дайте им задание и скажите, что оно должно быть выполнено, тогда люди будут взрослеть очень быстро. Вы не научите человека ходить, если будете держать его за руки и не дадите ходить самостоятельно. Вы должны позволить ему ходить. Вы должны позволить ему пару раз упасть. Вы должны позволить ему налетать на мебель и тогда он научится ходить. Также обстоит дело и в организации бизнеса. Если вы хотите, иметь хороших работников, надо заставить их ходить самостоятельно, не держась за вашу руку. Вы должны заставить их пару раз упасть, чтобы дать им возможность научиться. Но вы не бросаете их в глубокую реку, говоря, учись плавать. Вы подводите их к безопасному бассейну и учите плавать там.

Ключевые слова: МОТИВАЦИЯ; «ТЕОРИЯ X»; «ТЕОРИЯ Y»; «ТЕОРИЯ Z»; ДУГЛАС МАКГРЕГОР; УЛЬЯМ ОУЧИ; В. ЗИГЕРТ; Л. ЛАНГ; АВТОКРАТИЧНОЕ РУКОВОДСТВО; ДЕМОКРАТИЧНОЕ РУКОВОДСТВО; СИСТЕМА «ПОЖИЗНЕННОГО НАЙМА»; MOTIVATION; «THEORY X»; «THEORY Y»; «THEORY Z»; D. MCGREGOR; W. OUCHI; W. SIEGERT; L. LANG; AUTOCRATIC LEADERSHIP; DEMOCRATIC LEADERSHIP; THE SYSTEM OF «LIFETIME EMPLOYMENT».

Аннотация: В данной статье проводится анализ теорий X, Y и Z Дугласа МакГрегора, которые своим содержанием заложили концептуальную основу современных научных представлений о системе мотивации труда персонала. Сравнительная характеристика анализируемых теорий позволяет выделить преимущества и недостатки каждой из них.

Дуглас МакГрегор внёс существенный вклад в развитие теории мотивации благодаря обоснованию «теории X и Y» в работе «Человеческая сторона предприятия», изданной в 1960 году. В данном труде автор описывает систему управления организацией с двух противоположных позиций, одну из которых может занять руководитель по отношению к своим подчинённым. Используемые при этом предпосылки и допущения позволили учёному выделить две основные категории: «теорию X» (автократичная) и «теорию Y» (демократичная).

«Теория Х» описывает тип руководства, который основывается на позиции авторитарных методов управления. Автократичное руководство характеризуется жёстким и постоянным контролем над категорией работников . Согласно «теории X» подчинённые лишены инициативы при выполнении работы, неукоснительно подчиняются руководителю, не могут высказывать недовольство относительно условий труда, невысокой заработной платы, необоснованно завышенных требований со стороны руководства . В организации с автократичным типом управления руководитель реализует своё взаимодействие с подчинёнными исходя из принципов :

1. Подчинённые изначально не любят трудиться и при любой возможности стараются избегать этого.
2. У подчинённых нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Большинство работников нуждаются в постоянном строгом контроле и принуждении и даже в запугивании наказаниями.
3. Больше всего подчинённые хотят защищённости и безопасности, при этом у них, как правило, относительно небольшие амбиции. «Теории X» утверждает, что внутреннюю политику организации должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом.

Согласно «теории Y» демократичное руководство соблюдает принципы делегирования полномочий, достижения полного согласия в команде, удовлетворения психологических потребностей (работника ценят, уважают, хвалят), мотивации труда работников, улучшения условий труда . «Теория Y» описывает тип руководителя, который основывает свою работу исходя из позиции демократичных методов управления. При этом руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности её сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации . Представления руководителя-демократа о работниках отличаются от представлений автократа и включают в себя следующие положения :

1. Подчинённые не испытывают врождённой неприязни к работе. При определенных условиях сотрудники получают удовольствие от того, чем они занимаются.
2. Подчинённых не обязательно держать в страхе. Ощущение успеха доставляет сотрудникам удовольствие. Достигнутые успехи дают уверенность в своих силах, и в результате работники еще активнее стремятся достичь поставленные перед ними цели.
3. Подчинённые хотят заниматься ответственной работой. Человек по природе ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу. В людях от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.
4. Подчинённые умны и сообразительны, но в большинстве случаев менеджеры сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

Специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный расширенный вариант «теории Y». Он включает следующие положения :

1. Любые организационные действия должны быть осмысленны. Прежде всего это относится к руководителю, требующему соответствующего отношения к работе от других.
2. Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, посетителями, поставщиками). Подчинённые хотят, чтобы их деятельность была полезной.
3. Каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важность своего рабочего места, желает принимать участие в решении вопросов, в которых компетентен.

Согласно взглядам В. Зигерта и Л. Ланга каждый работник имеет собственную точку зрения относительно того, как улучшить результаты своей деятельности . Каждое должностное лицо стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное . Подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями и не в полном объеме, то у сотрудников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются .

Работники испытывают недовольство, если решения об изменениях в их работе принимаются без их ведома. Каждый сотрудник желает знать, как оценивается его работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также какие используются критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу. Внешний контроль неприятен специалисту, поэтому очень важен самоконтроль, многое зависит от организации ненавязчивого контроля . Большинство людей стремятся получать новые знания, позволяющие им развиваться профессионально. Если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей. Эти важнейшие положения подтверждаются практикой, а значит, их необходимо повсеместно учитывать в работе по управлению мотивацией персонала .

Уильям Оучи закончил начатое МакГрегором исследование «теории Z». В ней действует система «пожизненного найма», акцент сделан на формировании единого корпоративного духа, культивировании чувства справедливости по отношению к организации . Основная отличительная черта этой теории - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно «теории Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятие воспринимается как одна большая семья. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений, направленных на достижение взаимного доверия, солидарности, преданности внутри коллектива . Сущность «теории Z» выражается в следующих положениях :

1. Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать работникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни.
2. Работник предприятия заинтересован в своём будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к коллективному процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя.
3. Свою заинтересованность в сотруднике предприятие демонстрирует путем пожизненного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности.

Сравнительная характеристика основных положений теорий X, Y, Z представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика «теорий X , Y , Z » .

Положения «теории X»	Положения «теории У»	Положения «теории Z»
Индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его.	Утвер­ждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно.	Люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения.
Поскольку большинство людей относятся к работе с антипатией, для достижения целей органи­зации руководитель обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями.	Рассматривать внешний контроль и угрозы наказанием как единственные спосо­бы побуждения индивидов нерационально.	Должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда. Руководитель проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем.
Человек предпочитает, чтобы им управляли, не желая брать на себя ответствен­ность.	В определенных условиях индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства. Большинство работников способны проявлять относительно высо­кий уровень мастерства.	Человек - основа любого коллектива, именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Таким образом, Дуглас МакГрегор был одним из первых, кто выдвинул теорию о том, что успех руководителя в значительной степени зависит от его умения приспособиться к ситуации, в которой оказался, нежели от его личностных характеристик. Следовательно, на практике наиболее приемлемой выступает «теория Y», так как она позволяет добиться наибольшего эффекта в деятельности организации . «Теория X» рассматривает человека как недобросовестного и безынициативного работника. Этим объясняется необходимость принуждения, как основного мотивирующего стимула, и материального поощрения, как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели «теории X», но их доля среди трудоспособного населения является незначительной. Реализация «теории Y» может вызвать серьёзные изменения в организационной структуре, где вся власть и ответственность сосредоточены только во главе организации. «Теория Z» описывает взаимодействие руководящего состава с работниками, предпочитающими работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

Список литературы

1. Шелдрейк Д. Дуглас МакГрегор и человеческая сторона предприятия: учеб. для вузов – М.: изд. Аспект Пресс, 2005. – 254 c.
2. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата - М.: Издательство Юрайт, 2017. – 482 с.
3. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 398 с.
4. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 300 с.
5. Актуальные проблемы экономики таможенного дела: учебник / А.Я. Черныш, Е.А. Терехова, А.В. Павлова и др. - М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2015. - 348 с.
6. Юсупова С.Я., Кнышов А.В., Блау С.Л., Симионов Р.Ю. Методологические аспекты контроллинга при осуществлении таможенных услуг: монография - М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. - 200 с.
7. Кнышов А.В. Совершенствование системы показателей оценки деятельности таможенных органов, особенности ее разработки и применения: монография - М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. - 164 с.
8. Кнышов А.В. Жизненные ценности как социальный феномен // Сборник: Таможня: история, теория, практика; материалы конференции «Неделя науки». Ростовский филиал Российской таможенной академии. - 2007. - С. 220-223.
9. Кнышов А.В. Подходы к теоретическому обоснованию эффективности таможенной деятельности // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. - 2011. - С. 15-19.
10. Кнышов А.В. К вопросу об уточнении и интерпретации понятия деятельности таможенных органов // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. - 2012. - С. 53-57.
11. Юсупова С.Я., Кнышов А.В. Контроллинг в таможенных органах России // Novation. - 2016. - № 3. - С. 151-153.
12. Клитинова В.А.; Кнышов А.В.. - 2017. - № 6. - С. 122-124
13. Юсупова С.Я., Гамидуллаев С.Н., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Теоретические аспекты применения финансового и управленческого учёта как элементов механизма контроллинга в управлении таможенными органами России // Вестник Российской таможенной академии. - 2016. - № 2 (35). - С. 35-42.
14. Юсупова С.Я., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Контроллинг как инновационный метод развития системы таможенных органов // Инновационное развитие экономики. - 2016. - № 3-2 (33). - С. 39-42.

Теория мотивации Д. Макгрегора сочетает в себе две противоположные концепции: теорию «X» и теорию «Y». Основные положения теории «X»:

• - жесткое руководство и контроль являются основными методами управления;
• - человек стремится избегать работы;
• - для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
• - сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;
• - в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.

Основные положения теории «Y»:

• - при благоприятном, удачном прошлом опыте сотрудники хотят брать на себя ответственность;
• - при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;
• - лучшие средства достижения целей организации - вознаграждение и личностное развитие;
• - нежелание работать - это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;
• - трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.

Основная мысль теории «Y»: необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для осуществления самостоятельности и творчества.

«XY-теорию» необходимо применять, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководитель должен стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y» или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». мотивация менеджмент управление персонал

Современная интерпретация теории «Y» Зигерта и Ланга.

• 1. Большинство сотрудников получают от работы удовлетворение, радость, ощущают ответственность за свой труд, выражая свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.
• 2. Любые организационные действия должны быть осмысленными.
• 3. Любой сотрудник стремится выразить себя в труде, лучше познать себя в деле, показать другим свои возможности.
• 4. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как усовершенствовать результаты своей деятельности.
• 5. Каждый человек стремится к успеху, для достижения которого работник прилагает усилия.
• 6. Сотрудник хочет доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места.
• 7. Каждый сотрудник должен ощущать свою значимость.
• 8. Сотрудники сильно переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
• 9. Сотрудники оценивают свою значимость перед руководством по своевременности и полноте получаемой информации.
• 10. Хороший сотрудник рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.
• 11. Сотрудники испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе принимаются без их ведома.
• 12. Любой сотрудник хочет знать критерии оценки своего труда.
• 13. Контроль со стороны неприятен для любого человека, в связи с этим важен самоконтроль.
• 14. Большинство людей хотят получать новые знания.
• 15. Если сотрудник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.
• 30. ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ Ф. ХЕРЦБЕРГА

Ф. Херцберг исследовал двести инженеров и бухгалтеров для выявления мотивационных факторов и их силы.

Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате проведенного исследования выявились две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал гигиеническими факторами, вторую - мотиваторами.

Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение вызывает неудовлетворенность трудом.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

Разновидности гигиенических факторов: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда.

Мотиваторы вызывают удовлетворенность трудом, способствуют высокому уровню мотивации и трудовых достижений.

Разновидности мотиваторов: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности самореализации.

Границы между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Для того чтобы избежать неудовлетворенности трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Основные идеи Ф. Херцберга.

• 1. Существование мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены.
• 2. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.
• 3. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
• 4. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как должное и не оказывает мотивационного воздействия.

Отличие модели Ф. Херцберга: отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотива-ционных факторов на удовлетворенность трудом.

Главный вывод из теории Ф. Херцберга: руководители должны очень осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать упор на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

• 1. Сотрудникам желательно предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы.
• 2. Им следует создать условия для роста собственной самооценки и уважения.
• 3. Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
• 4. Работники должны постоянно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
• 5. Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
• 6. Они должны отчитываться за работу на порученном им направлении.
• 31. ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ

А. Маслоу считает, что на человека влияет целый комплекс потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии.

Практическое применение теории А. Мас-лоу: руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего сотрудника, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Физиологические потребности - это потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т. п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания. В организации это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т. п. Сотрудники, поведение которых движет этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.

Потребности в безопасности - физическая и экономическая безопасность. Потребности в безопасности отражают стремление сохранить достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности или лишений. В организациях эти потребности выражаются в стабильной занятости, безопасности работы, создании и (или) сохранении профсоюзов, социальном страховании, выходном пособии и т. п.

Социальные потребности направлены на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе. В организации это выражается в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива.

Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы.

Потребности в самореализации (самовыражении) - потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические потребности. Потребности в самореализации характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Потребности в самореализации - это потребности роста, который может быть безграничным.

Между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды. В мотивации поведения человека более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение сотрудника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается в том случае, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. Иначе наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Несмотря на то что Дуглас Макгрегор скончался более 40 лет назад (1906-1964), он остается одним из наиболее уважаемых и часто цитируемых авторов в области человеческих отношений (того, что в 1940-1950-е гг. назвали бихевиоризмом).

Его работы вдохновили столь несхожих между собой мыслителей, как Розабет Мосс Кантер, Уоррен Беннис и Роберт Уотерман. Особо стоит отметить, что Макгрегор прославился своими мотивацион-ными моделями - теориями X и Y.

Макгрегор родился в Детройте, в семье священника. В 1932 г. он закончил Городской колледж в Детройте (City College of Detroit), ныне это Государственный университет Уэйна (Wayne University). Получил докторскую степень в Гарварде, затем преподавал там социальную психологию. Позже перешел в Массачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology, MIT) ассистентом профессора на кафедре психологии. В 1948 г. стал президентом Антиохийского колледжа (Antioch College) в Йеллоу-Спрингс, штат Огайо. Колледж пользовался известностью как прогрессивное и либеральное учебное заведение. В 1954 г. Макгрегор вернулся в MIT читать лекции о менеджменте. В 1962 г. он стал профессором-стипендиатом фонда Слоана (Sloan Fellows Professor). Работая в MIT, Макгрегор вдохновил своими идеями некоторых ученых из нового поколения мыслителей, в том числе Уоррена Бенниса и Эдгара Шейна.

Теории X и Y- основная тема классической книги Макгрегора «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»), вышедшей в 1960 г. Теория X представляет собой традиционную идею «кнута» и «пряника», основывающуюся на предпосылке о «посредственности масс». Она предполагает, что рабочие изначально ленивы, нуждаются в надзоре и мотивации извне и относятся к труду как к неизбежному злу на пути к получению денег. Теорию X, по мнению Макгрегора, можно свести к следующему: «1) среднему человеку присуще отвращение к работе и стремление по возможности отлынивать от нее; 2) поэтому, чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в интересах организации, их необходимо принуждать, контролировать, направлять и угрожать им наказаниями; 3) как правило, люди предпочитают получать приказы, избегать ответственности, они нечестолюбивы и прежде всего хотят безопасности».

Макгрегор сетует на то, что теория X «оказывает существенное влияние на стратегию менеджмента в широком спектре американской индустрии», и замечает: «Единственная общепринятая основа теории организации - власть и отношение к ней как к главному и незаменимому средству управления и контроля».

«Сегодняшние взгляды на человеческий аспект предприятия продиктованы убеждениями наподобие вышеизложенных», - писал Макгрегор и делал вывод, что такое поведение «определяется не человеческой природой, а природой промышленной организации, философией ее менеджмента, политикой и практикой». Не люди калечат организации, а организации искажают перспективы, стремления и поведение людей.

Другую крайность Макгрегор назвал теорией Y, исходящей из предпосылки, согласно которой люди хотят трудиться и работа им нужна. В этом случае организация должна взращивать в сотрудниках преданность ее целям, высвобождать их энергию и направлять ее на решение организационных задач. Макгрегор описывает основы теории Y следующим образом:

1. затраты физических и интеллектуальных усилий в работе не менее естественны, чем отдых и развлечения; среднему человеку работать нравится;
2. контроль извне и угроза наказания не являются единственным средством поощрения усилий в интересах компании;
3. преданность общим целям непосредственно связана с наградой за усилия, потраченные на их достижение, причем особенно ценно моральное удовлетворение - оно может стать прямым результатом усилий, направленных на решение организационных задач;
4. в соответствующих условиях средний человек не только принимает возлагаемую на него ответственность, но и стремится к этому; 5) людям свойственна высокая степень воображения, смекалки и творческой активности при решении организационных проблем.

Теории X и Y-это не упрощенные схемы. Макгрегор был реалистом. Он писал: «Сегодня невозможно создать организацию, которая в полном объеме станет воплощением данной теории, это так же невероятно, как постройка АЭС в 1945 г. Слишком много препятствий пришлось бы преодолеть».

Самое распространенное возражение против теорий X и Y состоит в том, что они взаимоисключающи и представляют собой противоположные концы шкалы. В ответ на это незадолго до своей смерти в 1964 г. Макгрегор разработал теорию Z, в которой синтезировались организационные и личностные императивы. Концепция Z была впоследствии развита Уильямом Оучи. В книге «Theory Z» («Теория Z») он проанализировал рабочие методы японцев, найдя таким образом плодородную почву для многих идей, включенных Макгрегором в теорию Z.

Это касалось пожизненного найма, заботы о сотрудниках, в том числе и об их общественной жизни, неформального контроля, принятия решений на основе консенсуса, неторопливого продвижения, эффективной системы передачи информации сверху вниз и наоборот при помощи менеджеров среднего звена, преданности фирме и значения качества.

Как работают идеи

Теории X и Y часто объявляют не более чем манифестом, провозглашающим ориентацию на человеческий аспект: Макгрегор утверждал, что эффективные менеджеры склонны ценить людей и доверять им, в то время как неэффективный руководитель циничен и недоверчив. Но Макгрегор не смотрел на мир так упрощенно. Он признавал, что менеджеры X могут быть корпоративными диктаторами и при этом доверять своим людям. Он также не считал руководителей X идеалом - они могли доверять людям и хорошо относиться к ним, но при этом все равно загонять бизнес в тупик. Макгрегор не спешил давать рецепты, а просто наблюдал за тем, как создается мотивация в жизни организаций. «Мотивация, потенциал развития, способность брать на себя ответственность... все это есть в людях. Это не заслуга менеджеров», - писал он.

Даже если это и так, стоит отметить, что теория Y не осталась всего лишь теоретизированием. В начале 1950-х гг. Макгрегор помог компании Procter & Gamble спроектировать завод в штате Джорджия на основе модели Y с самоуправляющимися командами. По уровню производительности этот завод быстро обогнал остальные предприятия P&G.

Продукция