Начну с небольшого предисловия. Несколько лет назадмы проводили исследование в крупной российской компании. Понимаю: «крупная компания» звучит весьма неконкретно. Что поделать, конфиденциальность. Но уверяю вас, это реальная и известная организация. Один из вице-президентов хотел проанализировать эффективность распределения рабочего времени руководителей. Мы обнаружили, что 30% своего времени руководители тратят на совещания - планерки, оперативки, видео- и телефонные конференции.

После каждого совещания мы на условиях полной анонимности спрашивали участников, была ли встреча полезной для дальнейшей работы. И в 62% случаев ответ был отрицательным. Если верить менеджерам (а почему бы им не верить?), компания каждый день тратила впустую 18,6% рабочего времени и фонда оплаты труда своих руководителей, не говоря уже об упущенной выгоде.

Почему так получилось? Во-первых, в этой организации совещания в основном использовались, чтобы донести решения и указания высшего руководствадо следующих уровней управления. Такой формат уместнее было назвать «вещание» - без приставки «со». Короткое электронное письмо с проверкой прочтения, распоряжение в виде документа, трансляция видеообращения руководителя могли бы стать хорошей альтернативой вещаниям, где один говорит, а другие пассивно слушают. А чаще - лишь делают вид, что слушают.

Во-вторых, регулярные планерки и оперативки применялись как главный и по сути единственный метод постановки целей, распределения задач, контроля исполнения и решения проблем в подразделениях. Повестка планерок не была разделена с совещаниями по анализу и выработке решений. Совещания затягивались, а вопросы, важные для одних участников, часто не имели отношения к работе других (территориально распределенная организация). Эффективнее было бы разбить такие совещания на серию коротких встреч с моноповесткой. В каждой встрече могли бы участвовать только те, кто действительно нужен.

В-третьих, самим руководителям, включая топ-менеджеров, не хватало навыков подготовки и ведения совещаний. Например, типичный дефект планирования: в приглашении на совещание заявлена тема «Подготовка к зиме», но не указаны конкретные вопросы, на которые должно ответить совещание. По нашим наблюдениям, главным методом ведения диалога был вопросы ведущего: «Ну, кто что думает?», «Какие есть мнения?». А в записках по итогам встреч было много «заслушали», «обсудили», «принять к сведению», но мало конкретных решений.

Возможно, в вашей компании все обстоит иначе. И хорошо, если вы в этом уверены, а не толькопредполагаете, что подобных проблем нет.

Эта статья посвящена принципам и методам, которые руководители могут позаимствовать из арсенала профессиональных фасилитаторов - ведущих стратегических сессий, а также у компаний, всерьез занимающихся улучшением практики своих совещаний.

Фасилитация в переводе с английского означает «помогать, облегчать, содействовать». Это помощь группе коллег в процессе создания разделяемых хороших идей, договоренностей и решений.

Обратите внимание: разделяемых и хороших. Решение по итогам совещания становится разделяемым, когда участники внесли свой вклад, их голос был услышан. После совещания они говорят «это наше решение», «мы это обсудили и договорились». Решение может быть и не разделяемым, когда значительная часть участников его не поддерживает. Второй критерий не менее важен - решение по содержанию должно быть хорошим, умным, оптимальным для бизнеса.

Давайте обсудим, как добиться результатов совещаний, совмещающих вовлеченность людей и эффективность для бизнеса.

Рисунок 1. Матрица вовлеченности в принятии решений

Часть 1. Принципы совещаний

Майкл Вилкинсон, один из лучших в мире профессиональных фасилитаторов, в своей книге «Секреты результативных совещаний» (The secrets of masterful meetings) приводит набор принципов или, как он их называет, прав участников совещания:

Приглашение. У вас есть право знать о цели, процессе (повестке) и предполагаемом результате совещания не позднее, чем за 24 часа до его начала.

Своевременное начало .

Правильный состав участников . У всех участников, чье мнение важно в конкретном случае, есть право на то, чтобы их позиция была представлена - лично или представителями.

Необходимое информирование . Вся информация, существенная для принятия решения, должна быть представлена или легко доступна для участников совещания.

Базовые правила . У вас есть право иметь согласованные правила поведения на совещаниях и требовать, чтобы эти правила соблюдались.

Фокус . У вас есть право на то, чтобы совещание было сфокусировано на заявленной повестке. Отклонения, вопросы за рамками повестки должны быть маркированы ведущим: включаем в повестку этого совещания; включаем в повестку других совещаний; не будем обсуждать.

Возможность внести вклад . Вы имеете право заявить свою позицию прежде, чем будет принято окончательное решение.

Резюме . У вас есть право услышать резюме ведущего совещание в части принятых решений; действий, которые должны быть предприняты после совещания, включая сроки и ответственных; перечня вопросов, обсуждение которых было перенесено на другие совещания или отклонено.

Своевременное завершение .

Без последствий . У вас есть право реализовывать и отстаивать перечисленные права без негативных последствий для себя.

Другой удачный список принципов совещаний есть у руководителей компании СИБУР. Эти принципы в виде памятки есть в каждой переговорной:

  1. Мы приходим на совещание подготовленными :
  • знакомимся с материалами совещания заранее;
  • определяем цель, процесс и результат встречи;
  • приносим материалы с собой.
  1. Мы бережем время коллег :
  • начинаем и заканчиваем совещание вовремя;
  • следим за временем, говорим по существу;
  • контролируем эмоции, не перебиваем друг друга.
  1. Мы достигаем целей :
  • концентрируемся на цели совещания;
  • не отвлекаемся на гаджеты;
  • фиксируем договоренности по ходу встречи.
  1. Мы отвечаем за результат ;
  • подводим итоги в конце совещания;
  • рассылаем итоги в течение двух дней;
  • договоренности - закондля нас.
Если задаться целью дополнить эти и без того отличные списки принципов, я бы предложил всего два пункта. Протокол или мемо должен быть коротким и содержательным. В нем нужно отразить все принятые решения, договоренности и поручения - кто, что и когда сделает. В протокол не следует включать пункты, не обсуждавшиеся на встрече. Все решения и поручения должны быть описаны в формате «глагол + существительное». Например, «подготовить и представить бюджет», а не просто - «бюджет». Для каждого поручения нужно указать только одного ответственного. Остальные упомянутые - участвуют и помогают.

Второе дополнение - о согласовании протокола , если оно требуется. В конце совещания ведущий называет срок, отведенный на внесение правок в протокол. Если участники не могут согласовать правки за указанное время, назначается совещание по устранению разногласий. Если правки не внесены до истечения установленного срока - протокол становится обязательным для исполнения.

Однако ключевой момент заключается даже не в содержании самих принципов, а в том, чтобы о них договорились руководители. Иногда для этого полезно провести сессию. Затем нужно внедрить эти договоренности с помощью информирования, обучения, обратной связи и главное - примера со стороны высших руководителей компании.

Часть 2. Виды совещаний

Принципы совещаний в организации должны быть универсальными. Но совещания различаются по целям, результату и повестке. И эту разницу важно учитывать как при планировании, так и в процессе ведения. Например, в компании «Газпром нефть» выделяют следующие виды совещаний.

Оперативные совещания

Их можно условно разделить на планерки и статус- встречи . Зачастую они объединяются в ходе одного оперативного совещания.

Результат планерки: договоренность о задачах, ответственных, сроках, необходимых ресурсах.

Возможная последовательность вопросов для планерки:

  • Каков контекст - ситуация, цели, проблемы?
  • Каковы задачи?
  • Кто, что, когда сделает для решения задач?
Результат статус-встречи: оценка статуса достижения цели или выполнения работы. Фиксация отклонений от плана. Договоренность о действиях по устранению отклонений и следующих шагах.

Вопросы для статус-встречи:

  • Что было запланировано?
  • Каков статус - что сделано, что идет с отклонениями?
  • Что будем делать с отклонениями?
  • Каковы следующие шаги?
В некоторых компаниях объединенные планерки и статус-встречи проходят в формате короткого скрам-совещания. Все участники по очереди за одну минуту должны ответить на три вопроса:
  1. Какие задачи я решил(а) за предыдущий период?
  2. Какие задачи я решу в будущем периоде (сегодня, на этой неделе)?
  3. Что мне мешает?
Иногда вместо «решил задачи» используется более жесткая формулировка «достиг результатов». При регулярном проведении и хороших навыках ведущего участники действительно укладываются в одну минуту. Ответы на вопрос «Что мне мешает?» фиксируются в виде списка проблем, но не обсуждаются на этом совещании. Участники договариваются, кто и в каком составе будет обсуждать решение. Совещаниям по выработке решений посвящена следующая глава.

Совещания по выработке решений

Их также полезно разделить на несколько видов. Начнем с аналитического совещания .

Результат аналитического совещания: собрана и структурирована необходимая информация. Сформулированы и проверены причины, возможные последствия, гипотезы, барьеры, факторы успеха, дилеммы, выводы - в зависимости от целей конкретного анализа. Подготовлена база для обсуждения возможных решений.

Возможные вопросы на примере совещания по анализу проблемы:

  • Каковы симптомы проблемы - как именно и насколько масштабно она проявляется? Каков размер отклонения от нормы?
  • Каковы главные причины?
  • Каковы актуальные и возможные последствия?
  • Достаточно ли проблема серьезна, чтобы ее решать? Можно ли действовать как раньше?
  • Каковы следующие шаги?
Иногда аналитическое совещание объединяется со следующим видом - совещанием по разработке решений.

Результатом такого совещания должен стать проект решения.

Возможная повестка:

  • Какие есть варианты решений?
  • Каковы критерии выбора между этими вариантами?
  • Как мы оцениваем варианты? Какой вариант (проект решения) самый оптимальный?
  • Каковы следующие шаги?
Последний вид совещаний в этой категории - п ринятие решений .

Результат: оценка, утверждение, или корректировка предлагаемого проекта решения.

Возможная повестка:

  • Какова наша цель / в чем суть проблемы?
  • Каков проект решения?
  • Какова наша оценка проекта решения?
  • Каково наше решение - утверждаем, корректируем, отклоняем проект?
  • Каковы следующие шаги?
К встречам в формате принятия решений относится работа официальных комитетов компании - бюджетного, инвестиционного, кадрового, а также существенная часть встреч коллегиальных органов - правлений и советов директоров. В отдельном подразделении или в межфункциональной команде - такой формат совещания может использоваться для выбора между несколькими заранее проработанными проектами решений.

Этот вид совещания также может совмещаться с другими видами. Важно чтобы любое совмещение форматов было запланированным, являлось подготовленным шагом, а не спонтанным отклонением от повестки. Комбинированное совещание топ-менеджмента, включающее в себя анализ, разработку, а иногда и принятие ключевых решений, это стратегическая сессия.

Информационные совещания

Минимальный результат: единое понимание ситуации участниками совещания.

Это именно тот вид встреч, которым злоупотребляла компания, упомянутая вначале статьи. Могут ли такие совещания быть полезными? Да, если их немного, и по сравнению с альтернативными методами информирования в конкретной ситуации достигается реальный выигрыш в оперативности, в глубине понимания вопроса и обратной связи от участников.

Примерная повестка информационного совещания:

  • Каков контекст?
  • В чем суть сообщения?
  • Какие действия нужны от собравшихся?
  • Вопросы собравшихся и ответы на них.

Часть 3. Методы ведения и роль ведущего

В своей книге «Руководствофасилитатора» другой замечательный мастер фасилитации Сэм Кейнер приводит основной принцип ведения дискуссий - сочетание дивергенции или расхождения и конвергенции или сведения .

Рисунок 2. Расхождение и сведение

Например, вы - ведущий совещания. Вам необходимо ответить на вопрос: как воздействовать на сотрудников компании, не использующих средства индивидуальной защиты на производстве - каски, очки, перчатки. Допустим, первый ответ, приходящий в голову участникам совещания, «объявить выговор», «лишить премии» или «уволить». Таково устоявшееся отношение к этому вопросу в некоторых компаниях.

Но мы знаем, что людей наказывают, а они по-прежнему продолжают нарушать, когда думают, что их никто не видит. Поэтому вы спрашиваете аудиторию: «А что еще мы можем сделать, чтобы люди соблюдали правила?» Ответы на этот вопрос будут более разнообразными. Возникает естественный дискомфорт: вроде мы знали, как и что делать, и даже делали это; с другой стороны, почему это не помогает? Но теперь мы ставим привычные взгляды под сомнение. Однако такой дискомфорт полезен и необходим. Не разойдясь во мнениях, не поспорив по существу вопроса, участники рискуют выйти с совещания с теми же идеями, с которыми пришли.

Допустим, ведущий совещания преуспел с расхождением и получил разнообразные мнения. Теперь задача в том, чтобы помочь группе сгруппировать эти мнения, оценить их и выбрать самые продуктивные для дальнейшей проработки. Без правильно организованного сведения участники так и останутся в состоянии раздрая.

Вторая полезная модель - этапы принятия решения - дает возможность осознанно выбирать различные методы управления дискуссией в соответствии с конкретным этапом групповой работы.

Рисунок 3. Этапы принятия решения

Эти этапы могут показаться очевидными. Вместе с тем я часто наблюдаю две ошибки руководителей, ведущих совещания. Первая из них - излишняя поспешность. Времени всегда не хватает, и нам хочется как можно быстрее прыгнуть на этап «Принятие решения». Поэтому мы делаем предыдущие четыре шага поспешно и некачественно. От этого страдает и вовлеченность участников, и качество самого решения.

Обратная ошибка - увязнуть в промежуточных этапах, продолжать ходить по кругу, не принимая решение, хотя все разумные варианты уже проработаны и оценены. Чтобы избежать этих и других ошибок, ведущему нужно переходить к следующему этапу после того, как завершен предыдущий, и использовать правильные методы работы с группой:

I. Проинформировать - можно разослать материалы заранее, сделать устный обзор или презентацию, обменяться мнениями в формате ответа участников на четко поставленный вопрос о ситуации.

II. Для совместного анализа полезны шаблоны, позволяющие увидеть взаимосвязи между элементами ситуации*.

Например, в случае проблемы:

Шаблон 1

А в случае целей и стратегий**:

Шаблон 2

Каждый элемент шаблона может быть наполнен в свободной дискуссии или с помощью других методов сбора мнений с последующим сведением. После того как шаблон заполнен, можно переходить к обсуждению вариантов решения. В случае с проблемами решения могут относиться как к устранению причин, так и к снижению последствий. А в случае с целями и стратегиями обсуждаются инициативы для устранения барьеров и включения факторов успеха.

III. Создать варианты решения - можно провести классический мозговой штурм, когда каждый высказывается по очереди, все идеи записываются без критики и затем группируются. А иногда лучше собрать индивидуальные предложения участников, записанные ими на отдельных стикерах, и затем сгруппировать похожие предложения.

IV. Для оценки вариантов решения можно использовать матрицу Cost- Effect или более развернутый набор согласованных критериев оценки. Каждому решению присваивается балл от 0 до 10 по каждому из критериев.

Рисунок 4. Матрица Cost-Effect

V. Принятие решения - самый сложный этап для многих ведущих совещаний На прошлых этапах вклад участников совещания очевиден. Но выбор итогового решения, как правило, является ответственностью руководителя. Зачастую полезно выносить этот этап за рамки совещания, используя результаты дискуссии как «проектрешения». При этом важно, чтобы метод принятия итогового решения был заранее анонсирован, очевиден участникам совещания. Вот некоторые из методов:

1. Решение руководителя.
2. Руководитель делегирует принятие решения другому участнику, как правило, сохраняя за собой право вето.
3. Голосование простым большинством.
4. Голосование супербольшинством (две трети участников).
5. Консенсус. Это самый сложный и затратный по времени метод принятия решений. И в то же время именно он обеспечивает наибольшую вовлеченность участников. Вначале люди определяют свое мнение по проекту решения - голосуют, выбирая одну из оценок:

  • Полностью поддерживаю.
  • Скорее поддерживаю.
  • Могу с этим жить.
  • Есть возражения.
  • Категорически против.
Если все голоса распределились между первыми тремя пунктами, консенсус считается достигнутым. В противном случае участники с оценками D и Е высказывают свои сомнения, и ведущий организует дискуссию по оптимизации решения, чтобы устранить причины разногласий. Процедура повторяется до трех раз. Если консенсус не достигнут, решение принимает руководитель.

VI. Этап детальной проработки планов в большинстве случаев стоит выносить за рамки совещания, ограничиваясь назначением ответственного. Ответственный называет срок, в который план будет разработан и предложен к рассмотрению.

Использование подходящих методов фасилитации не только повышает вовлеченность участников совещания, но и помогает обсуждать вопросы с высоким качеством, а значит - принимать хорошие решения. Как правило, дискуссия с использованием подобных методов проходит быстрее, чем неструктурированное обсуждение.

Подведем итоги разговора о методах и обозначим основные обязанности ведущего :

  • Вначале совещания - делает обзор цели, повестки и ожидаемого результата встречи.
  • Обеспечивает соблюдение участниками согласованных принципов и правил совещаний.
  • Управляет процессом, осознанно предлагая участникам тот или иной метод обсуждения.
  • Управляет отклонениями от повестки.
  • Подводит итоги, резюмирует.
  • Создает протокол или поручает это секретарю - другому участнику совещания.

Часть 4. Стратегические сессии

Ведение стратегического совещания (сессии) - трудная работа. Первые лица нередко обращаются к нам за помощью в этом вопросе. Чем может помочь внешний фасилитатор, ведущий - профессионал?
  • Избавит руководителя от конфликта между ролью ведущего (организатора процесса) и содержательного участника дискуссии.

  • Разработает хорошо продуманный сценарий дискуссии, проведет с участниками предварительный брифинг по сценарию, поможет сформулировать задания для подготовки к сессии.

  • Если в команде присутствуют сильные личности, активно продвигающие свое мнение, внешний ведущий может помочь в управлении динамикой, в интеграции конфликтов и противоречий между членами команды. Это легче сделать, имея независимую, не ангажированную позицию.

  • Опытный фасилитатор имеет опыт ведения сессий в различных индустриях и сможет бросить вызов устоявшимся мнениям группы, поможет сгенерировать новые идеи.
Первичный выбор внешнего ведущего можно сделать, спросив совета у коллег или у руководителя кадровой службы. Затем стоит индивидуально пообщаться с каждым из кандидатов 20-30 минут. Вот несколько вопросов, которые полезно задать:
  1. Что вы хотите знать о предстоящей сессии?
  2. Какова ваша методология ведения?
  3. Что вы будете делать, если столкнетесь с такими-то проблемами (перечислить)?
  4. Как вы видите сценарий, логику сессии (крупными мазками)?
  5. Где вы уже вели подобные сессии, что о вас там расскажут?
Опытный ведущий спросит вас о цели, образе результата сессии, участниках, возможных проблемах. Он сумеет объяснить свой подход к ведению группы и решению возможных проблем коротко и ясно. Ведущий может попросить тайм-аут на подготовку сценария или без деталей расскажет сценарий, логика которого будет вам понятна. Ну и наконец, у него не возникнет проблем с рекомендациями.

Если вы решили вести стратегическую сессию самостоятельно, главное - разделить по времени роли ведущего и содержательного участника обсуждения. В роли ведущего - управляйте дискуссией с помощью вопросов и заданий и воздерживайтесь от продвижения своей позиции. Высказывать свои предложения вы можете после того, как высказались все остальные. Этот момент полезно проговаривать вслух: «Я сейчас выскажусь как участник дискуссии, а не как ведущий».

Заключение

К сожалению, в работе с компанией, пример которой я привел в начале статьи, существенного прогресса не случилось. Руководители посмотрели выводы исследования. Кто-то ужасался суммам потерь. Другие лишь разводили руками: «Да, все верно, но что поделаешь, тут многолетние традиции, их так сразу не изменишь». В результате компания решила… издать регламент по проведению совещаний. На этом улучшения закончились.

К счастью, я знаю больше других, продуктивных примеров, когда первые лица обращали очень серьезное внимание на улучшение процесса и результатов внутренних дискуссий в своих компаниях. Помимо повышения вовлеченности людей и качества проработки решений, это изменение почти всегда становилось одним из серьезных факторов развития корпоративной культуры всей организации.

*Сначала в режиме сбора различных мнений, а затем - их сведения.
**Адаптированная модель Drivers Майкла Вилкинсона

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большую часть решений мы принимаем не задумываясь, потому что существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Но существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья.


А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать
7863. Страхування майна 183.5 KB
Тема 8. Страхування майна План 1. Значення та види майнового страхування. 2. Страхувння майна юридичних осіб. 3. Страхування технічних ризиків. 4. Страхування майна сільськогосподарських підприємств. 5. Страхування транспортних засобів і вантажів...
7864. Страхування відповідальності 117 KB
Тема 9. Страхування відповідальності План Поняття страхування відповідальності та його види. Страхування цивільної відповідальності власників транспортних засобів та перевізників вантажів. Страхування відповідальності роботодавців....
7865. Перестрахування та співстрахування 142.5 KB
Тема 10. Перестрахування та співстрахування План 1. Сутність, теоретичні основи та перспективи перестрахування в Україні 2. Методи перестрахування. 3. Форми проведення перестраху вальних операцій. 4. Співстрахування та механізм його застосування. Ре...
7866. Доходи, витрати і прибуток страховика 91.5 KB
Тема 11. Доходи, витрати і прибуток страховика План 1. Склад і економічний зміст доходів та витрат страховика. 2. Визначення прибутку страховика. 3. Оподаткування страхових компаній. Рекомендована література Основна: Додатк...
7867. Фінансова надійність страхової компанії 99.5 KB
Тема 12. Фінансова надійність страхової компанії План 1. Поняття фінансової надійності страховика та її значення. 2. Платоспроможність страховика, умови її забезпечення, оцінка. 3. Інвестиційна стратегія страхових компаній. 4. Превентивна діяльність...
7869. Общие цели и задачи дисциплины психология и педагогика 19.2 KB
Общие цели и задачи дисциплины психология и педагогика Повышение общей психолого-педагогической культуры, формирование целостного представления о психологических особенностях человека для обеспечения успешности профессиональной деятельности инженеро...
7870. Этапы развития психолого-педагогических наук 19.66 KB
Этапы развития психолого-педагогических наук План лекции: Древние цивилизации Эпоха средневековья Эпоха возрождения 18-21 век Развитие отечественной психологии и педагогики Древние цивилизации Первоначальные основы образования появились в странах др...
7871. Познавательные психические процессы 36.62 KB
Познавательные психические процессы План: Понятие опознавательных психических процессов Чувственные формы освоения действительности Рациональные формы освоения действительности Понятие познавательных психических процессов Психологи...

Июль 1961 г

Наша Революция развивается так стремительно и под­ход к возникающим проблемам, должно быть, меняется настолько быстро, что опережает способность к их пониманию в определенной среде революционных орга­низаций.

Поэтому настоящим докладом, который подлежит широкому обсуждению, мы хотим дать общие направле­ния политики, которую следует проводить руководите­лям государственных предприятий в отношениях с такими рабочими и политическими объединениями, как комитеты технического совета, профсоюзы, ХУСЕИ 1 , революционные организации и т. д.

Кубинская революция, быстро пройдя первый демо­кратический антиимпериалистический этап, переросла в социалистическую, поэтому все проблемы, которые она ставила, должны изучаться с точки зрения государства, которое идет к социализму, и в свете определяющих руководящих принципов марксизма, с учетом опыта стран, уже реально строящих социализм.

При этом следует учитывать основные условия наше­го собственного национального развития и приспосабли­вать их к общей картине развития на каждом данном этапе.

Наша Революция уже миновала фазу борьбы, на которой неизбежно должны были применяться обычно жесткие меры экспроприации капиталистов, в особеннос­ти в промышленности, где было национализировано более 80 % предприятий, и этот процесс продолжается по­средством выкупа экспроприированного у тех, кто бежит из страны, покидает предприятия или уличается в соучастии с контрреволюционными элементами. Все это привело к необходимости создать государственный производственный аппарат, игнорируя при этом практи­ческое значение частного производства. В плане преду­сматриваются производственные возможности и потреб­ности в обеспечении государственных предприятий и в целом той немногочисленной группы частных пред­принимателей, которые продолжают сохраняться.

С течением времени понятие предприятия менялось. Центральный совет планирования дал следующее опре­деление предприятию, которое дословно гласит:



«Понятие общественного предприятия включает в себя все производственные объединения, производящие одинаковую или схожую продукцию или оказывающие одинаковые или схожие услуги, хотя это не исключает возможности, что в отдельных случаях по практическим соображениям общественные предприятия могут стро­иться и на других принципах интеграции».

Решение Центрального совета планирования гласит:

«Предоставить в принципе общественным предприятиям следующие полномочия:

а) заключать контракты на закупку или получение материалов (электроэнергии, сырья, смазочных матери­алов, запчастей для действующих машин);

б) заключать контракты на продажу или передачу созданной продукции;

в) заключить контракты на строительство зданий и приобретение машин и оборудования, необходимых для увеличения производственных мощностей, входящих в объединение единиц, согласно утвержденному плану капиталовложений;

г) заключать коллективные трудовые контракты и соглашения;

д) назначать, передвигать и увольнять неруководя­щий состав входящих в объединение организаций, согласуя эти вопросы с Министерством труда и руко­водствуясь утвержденным штатным расписанием;

е) определять, какие производственные единицы должны иметь бухгалтерию;

ж) разрабатывать бюджет, на основе которого пред­приятия посредством государственных ассигнований бу­дут получать необходимые фонды для обеспечения контрактов, упомянутых в пунктах а), б), г), а также передавать в национальный доход прибыль от продажи продуктов».

Как можно увидеть, государственное предприятие является объединением более или менее схожих произ­водственных единиц, которые работают, имея установ­ленный бюджет и согласно этому бюджету, определяют свои производственные задачи, подписывают контракты с целью их выполнения, заключают коллективные трудо­вые договоры и соглашения, назначают, передвигают и увольняют неруководящий состав входящих в объеди­нение организаций по согласованию с Министерством труда и заключают договоры на строительство соору­жений, закупку машин и т. д.

Администраторам каждого завода передается часть функций директора объединенного предприятия, но в отношении начальников отделов мы можем не отделять руководителей объединенного предприятия от руководи­теля заводов. В действительности объединенное пред­приятие является количественным объединением ряда заводов, но приблизительно с теми же функциями. Каковы же руководящие кадры сегодняшних предприя­тий Министерства промышленности согласно последне­му утвержденному регламенту? Начальник экономичес­кого отдела, начальник производственного отдела и начальник отдела сбыта и закупок. Три наиболее важ­ных человека, которые вместе с директором составляют исполнительную часть предприятия. Но объединенное предприятие, как и заводы, - я вновь повторю это, - не представлены только этой руководящей группой государственных служащих; есть еще две очень важные организации, которыми являются профсоюз и Техни­ческий совет. Отношения между каждой из них должны быть четко определены.

Прежде чем продолжать дальше, следует уточнить, что заводы являются собственностью всего народа, а так как народ в нашей стране представлен государством. значит, они являются собственностью государства. Ку­бинский народ поручил государству миссию руководить производством для достижения целей социалистической революции. И именно социалистический характер Кубинской революции определяет общие направления производства; отвергая анархию капиталистичес­кого производства, революция выдвигает план рацио­нального социалистического производства. Поэтому план является одной из опор социалистической системы, в которой согласовываются усилия всей страны, гармо­нично распределенные и тесно увязанные между собой.

Конечно, правительство не может диктовать нормы, составлять планы, ставить задачи без участия народа, так как в этом случае план был бы неэффективным, бюрократическим. Поэтому предприятие должно обра­титься к своим служащим и рабочим с целью привлечь их к обсуждению планов, вовлечь народ в производство и в решения производственных вопросов в такой форме, чтобы конечный результат был бы жизненно важным, итогом практических обсуждений определенных тем, которые могли бы привести к окончательным выводам. Следует добавить, что согласно действующим принци­пам руководства предприятиями в социалистических странах администратор и административный совет несут полную ответственность за возложенные на них обязательства. Это должно быть ясно, так как не может допускаться никакой небрежности со стороны адми­нистратора при исполнении функций, возложенных на него государством, функций, предоставленных ему как директору предприятия или администратору завода. Только исходя из этого основного критерия, можно начать обсуждение предложенной проблемы.

Какими должны быть отношения между админист­ратором и профсоюзами?

В заголовке этой работы уже содержится мысль, что руководство должно быть единым, при личной от­ветственности и коллективном обсуждении. Директора, мы уже говорили об этом, должны выполнять, добивать­ся выполнения общих указаний министерства; кроме того, они должны и руководить всеми этапами непо­средственного планирования, руководить организацией и составлением, реализацией и контролем всех функций и дел объединенного предприятия или в данном случае завода. Директор объединенного предприятия должен:

а) руководить сам или через компетентных служа­щих работой отделов, контор и производственных под­разделений объединенного предприятия, являясь главным ответственным лицом перед министерством за хороший ход работы;

б) руководить составлением и выполнением государ­ственного плана в части, касающейся объединенного предприятия (технико-экономический план объединен­ного предприятия);

в) следить за выполнением установленных показате­лей работы, заработной платы, контрактов, технологии, финансов, законов и постановлений, мер безопасности и гигиены труда рабочих. Следить также за правильным и эффективным использованием ресурсов, выделенных объединенному предприятию государством;

г) принимать необходимые решения внутреннего характера, направленные на улучшение работы объеди­ненного предприятия. Издавать необходимые инструк­ции по лучшей организации административной, эконо­мической, технической, производственной и коммерческой деятельности объединенного предприятия;

д) информировать, стимулировать, обучать и повы­шать способности личного состава объединенного пред­приятия, чтобы достичь более революционной, эффек­тивной и экономичной его деятельности;

е) подписывать необходимые документы обществен­ного и частного характера, однако они никоим образом не должны своим содержанием выходить за пределы, установленные в технико-экономическом плане объеди­ненного предприятия;

ж) председательствовать на административных со­ветах, комитетах и собраниях, которые проводятся для информации и координации различного рода деятель­ности объединенного предприятия;

з) сотрудничать с революционными и профсоюзны­ми организациями;

и) поддерживать активное участие трудящихся в управлении и выполнении плана.

Какова же будет роль профсоюзов?

Профсоюзы имеют две различные функции, которые в революционную эпоху дополняют друг друга.

Одна из них - понять основную идею организации и задач правительства, обсудить ее на уровне конкрет­ного предприятия или завода и довести эту идею до сознания трудящихся масс, чтобы в их сознании укоре­нилось то, что нужно сделать, и чтобы это сознание и дальше с еще большей силой продвигало дело вперед.

Другая задача, кажущаяся противоположной первой, состоит в защите специфических и непосредственных интересов рабочего класса на уровне объединения или завода. Установление социалистической системы не устраняет противоречия, а только изменяет форму их разрешения. Сейчас также будут противоречия, в их разрешении профсоюз будет играть важную роль, обосновывая точку зрения трудящихся определенной отрасли для возможного удовлетворения их нужд, без ущерба общим интересам всего рабочего класса, - построению социализма и индустриализации страны в короткий срок, - когдаих нужды не расходятся с определенными нормами труда, когда они не противо­поставляются некоторым благам, завоеванным в резуль­тате профсоюзной борьбы в течение долгих лет, когда не игнорируются насущные нужды рабочих предприя­тия и когда дело касается общего обсуждения коллек­тивного трудового договора. Как совместить всю эту защиту непосредственных интересов рабочего класса с его участием в больших экономических начинаниях Правительства? Очень просто, так как между этими двумя задачами нет внутренних противоречий; Прави­тельство старается вести страну вперед, по возмож­ности более быстро, используя возможно большее количество ресурсов для блага наибольшего количества людей в наиболее короткий срок. Стремление это вели­ко, иногда это общее стремление на каком-то заводе наталкивается на практические трудности; в этом случае задача профсоюза - привести в соответствие реальные условия места работы и важные общие уста­новки развития государства. Для пояснения этой мысли приведем пример.

Предположим, что на одном промышленном пред­приятии (не будем его называть) имеется цех, вредный для здоровья; страна нуждается в продукции, для полу­чения которой приходится работать в спешном порядке, в условиях, очень вредных для здоровья. Экономические инстанции через свои организации передают просьбу директору указанного предприятия; директор хочет удвоить показатели производства, просит увеличить ко­личество рабочих часов и других самопожертвований, необходимых для увеличения производства без новых вложений, которые в этот момент сделать невозможно. Профсоюз может выступить и сказать: «Подождите, здесь от этой группы рабочих просят несоразмерных усилии, потому что работа по стольку часов вызывает такую-то болезнь, ведет к физическому износу, потому что нет минимальных условий охраны здоровья, потому что есть то или другое. Он имени рабочих, которых мы представляем, требуем, чтобы улучшились условия оп­латы труда, улучшились санитарные условия, социаль­ное страхование; все это нужно, чтобы выполнить зада­ния правительства, и в случае удовлетворения наших просьб мы обязуемся сделать это».

Естественно, мы взяли крайние случаи; администра­ция всегда учитывает условия, необходимые для выпол­нения рабочими своих заданий, имеет в виду благосос­тояние рабочих и не будет требовать от них того, что карикатурно изображено в нашем примере, но здесь как раз в общих чертах и проявляется другая задача проф­союза.

Профсоюз должен выполнять эту двойственную функцию наблюдения за условиями труда рабочих и служащих, но в то же время он должен давать революционное направление самопожертвованию или необхо­димым усилиям масс со всей честностью, на которую способны пролетарии, так как общие направления экономической политики социалистической революции определены желанием создать больше ценностей для повышения благосостояния рабочего класса, крестьян и всего народа.

Профсоюз должен хорошо знать, каковы эти направ­ления и как следует воспитывать массы для быстрейше­го достижения запланированных показателей; для этого он должен иметь доступ к управлению предприятием. До составления трудового распорядка предприятия желательно, чтобы администрация пригласила секрета­ря профсоюза на совет дирекции. Этот личный контакт даст возможность лучше оценить степень сознательнос­ти рабочих и яснее увидеть экономические задачи.

Профсоюзы тесно связаны с увеличением произво­дительности труда и трудовой дисциплиной, которые являются основополагающими факторами построения социализма. Профсоюзы также участвуют в подготовке деятельных администраторов из рабочих, повышая их технический и политический уровень.

Другой задачей профсоюзов является забота о не­посредственных материальных и духовных запросах рабочих. Согласовывая все эти запросы путем обсужде­ния и убеждения (это основной метод правильных действий), профсоюз выполнит все свои обязанности в этот период напряжения всех производительных сил.

Таким образом, отношения между директором и профсоюзом являются сердечными, гармоничными и носят характер взаимодействия, но проявляются они в разных сферах; за все, что касается административного, ответственность несет администратор, который должен применять свою власть; в области воспитания и повы­шения идеологического уровня масс профсоюзы несут большую ответственность и должны выполнять эту за­дачу с глубоким революционным чувством, подчиняя свою деятельность целям общества.

Любое противоречие должно разрешаться посредст­вом обсуждения, потому что самое сильное оружие рабочего класса - это забастовка, она является вынуж­денным оружием в разрешении классовых противоре­чий, явлением, которое не должно иметь место в об­ществе, избравшем путь построения социализма; рабо­чие забастовки на наших предприятиях будут означать громкий провал деятельности нашей администрации, а также явятся выражением, к сожалению, недостаточ­ности политического сознания рабочего класса. К счас­тью, эти отрицательные явления изжиты в нашей стране; значительно повысилась сознательность рабо­чих, и направление нашей экономической политики является правильным и имеет основную задачу - удов­летворение интересов рабочего класса в целом и каждо­го отдельного человека.

Ярким выражением нашего сегодняшнего состоя­ния, совершенно отличного от прошлого, является как раз добровольный труд рабочих, труд, возглавляемый и направляемый профсоюзами. В сознании рабочих уже твердо укоренилась идея, что невозможно отделить завод от трудящихся, что это единые вещи и что, когда трудящийся делает что-то для завода, он делает это для своего блага и для блага всего народа. Таким образом, добровольный труд сплачивает рабочих, которые пере­ходят от одного вида работы к другому, исходя из потребностей страны; по мере необходимости позволяет производить ротацию трудящихся на различных заводах или предприятиях, как это было с производством саха­ра, когда трудящиеся всех предприятий внесли свой вклад в это дело и тем самым содействовали сплочению усилий рабочего класса, претворению в жизнь важней­ших лозунгов страны.

ТЕХНИЧЕСКИЙ СОВЕТ

На уровне заводов, а также в объединениях существует орган, более или менее технический, называемый Тех­ническим советом. Технический совет состоит из наибо­лее известных рабочих от каждого подразделения производства, которые, объединившись, дают советы администратору о практических мерах, которые необхо­димо принять в каждом производственном подразделе­нии.

Технические советы занимаются решением револю­ционно-технических задач. Например, нужна какая-то запасная часть, машина стоит из-за ее отсутствия, инженер считает, что эта деталь должна быть доставле­на из-за границы, на это нужно полтора месяца, что эту деталь невозможно починить и поэтому нужно остано­вить машину. «Во всяком случае, - скажет инженер, - эту деталь надо доставить самолетом».

Собирается Технический совет, обращается к практи­ческому опыту всех рабочих и решает, что эту деталь можно отремонтировать на Кубе, пока прибудет новая. Ставится задача, и деталь ремонтируется. Какой харак­тер носила работа этих людей? Она была технической, но она была и революционной. Это является основной функцией Технического совета, но он же с высоты свое­го положения на заводе может очень хорошо знать, как развиваются производственные отношения, может видеть значение дисциплины труда, значение организа­ции труда, то, как понимают в различных цехах завода неправильные, ошибочные действия на том или ином определенном участке.

Итак, Технический совет является эксперименталь­ной лабораторией, в которой рабочий класс готовит себя для выполнения будущих задач всестороннего управления страной. Он должен способствовать разви­тию всех способных рабочих, стремлению к творческому росту и вместе с профсоюзами предлагать им учить­ся в различных школах, которые создаются; должен постоянно работать над повышением технического уров­ня рабочих, так как профсоюзы и революционные организации обязаны повышать их культурный и идео­логический уровень, способствуя дальнейшему развитию социалистического сознания.

Администратор является председателем Техническо­го совета. Его решение на уровне предприятия или завода окончательно, но может быть передано на рас­смотрение в высшую организацию. То есть в случае с заводом Технический совет может (да и должен это сделать) сообщить директору объединенного пред­приятия, что такой-то администратор завода совершает такие-то и такие-то действия, которые идут вразрез с политикой министерства и наносят ущерб производству, рабочим и общему ходу дел на заводе; если директор объединения не обратит внимания на это заявление, можно послать его выше, соответствующему замести­телю министра. Как видите, существует надежная гарантия, что все заявления Технического совета будут рассмотрены лицами, ответственными за проблемы производства.

В итоге Технический совет имеет целью замещение высококвалифицированных техников и улучшение усло­вий труда посредством своего революционного энтузиаз­ма. В особенности он будет работать над изучением воз­можностей изготовления запасных частей, над рациона­лизацией процесса производства, над повышением про­изводительности труда, а также будет сотрудничать с профсоюзами в работе по улучшению дисциплины труда и повышению технической грамотности рабочих. Кроме того, сейчас его насущной задачей является вместе с ответственными лицами Министерства труда и соответ­ствующих министерств разработка нормативов труда. Эти нормативы являются базой для расчета заработной платы в социалистической системе и на их основе сос­тавляется коллективный договор.

В производстве имеется один очень важный «фак­тор», который в идеологическом плане остался далеко позади политического развития страны, - это тех­ник. Техниками на Кубе, как правило, были люди, вышедшие из мелкобуржуазной среды или высших слоев населения, чьи отцы имели деньги на их обучение здесь или за границей, как правило, в Соединенных Штатах; кроме того, они были воспитаны в духе уваже­ния и преклонения перед американской техникой. После завершения учебы такой техник скорее всего проходил курс на каком-нибудь американском предприятии и шел работать часто на другое американское предприятие. Таким образом, его идеологический горизонт замыкался на практических знаниях существа дела. У него не было контактов с другим миром и для него отвратительно все то, что не является «свободной инициативой» и не дает ему возможности тоже когда-нибудь разбогатеть. И хо­тя его сегодня эксплуатируют, хотя его старший това­рищ, какой-нибудь инженер, которому уже 60 лет, про­должает прозябать в роли скромного служащего, как и раньше, несмотря на все это, он лелеет надежду и поэтому не испытывает симпатии к обобществлению предприятий. Он привык работать несколько часов в день, привык, чтобы его уважали, а может быть, и по­баивались рабочие. Он увидел, как весь окружающий мир, очень стабильный, который он видел незыблемым за все время его существования, где он жил в относи­тельных удобствах, но с нереальными возможностями сделать большой скачок к своему счастью, неожиданно рухнул.

Кроме того, рабочие завода вообще видят в техниках союзника хозяина, немилосердного человека, который заставляет больше работать, заставляет выполнять ту или иную работу, квалифицирует рабочих; с основанием или без основания рабочие переносят свою ненависть к старым хозяевам и на инженеров. Инженер чувствует это преследование и начинает искать то, что могло его ориентировать в этой обстановке, помочь ему преодо­леть кризис; вот здесь, в этой ситуации важна роль администратора. Администратор - именно тот человек, который должен оказать помощь техникам, повышать их идеологический уровень, показать им на своем при­мере в постоянных с ними беседах, что может сделать социализм, ясно изложить им правду о том, что при социализме техник имеет больше возможностей для своего развития, чем при капитализме; что, хотя на од­ном, двух или пяти примерах можно показать техников, разбогатевших при капитализме, но чтобы это случи­лось, сотни и тысячи техников должны были подвер­гаться унижениям и эксплуатации. Нужно оказать ему доверие, приблизить его к революционному процессу. Техник не запятнан первородным грехом, и нормы его поведения просто определяются воспитанием, которое он получил, общественным классом, откуда он вышел, обстановкой, в которой прошла вся его жизнь. Револю­ционный администратор должен работать, чтобы его техники оставались в стране, совершали идеологический переворот в своем сознании, который позволил бы им не только просто работать, но работать с энтузиазмом для Революции, чтобы они слились с рабочим классом, классом, который в самом ближайшем будущем призван решать судьбу страны.

Все это нужно делать, не упуская, однако, из виду, что нельзя позволять ни малейшего превышения прав со стороны техников; можно допускать все их идеологи­ческие сомнения и все выпады против существующего реального положения, но нельзя им разрешать, напри­мер, чтобы они в силу старого образа мышления плохо обращались с рабочими, отсутствовали на работе, отка­зывались отремонтировать какую-нибудь машину или работать с техниками из социалистических стран, кото­рые прибыли в составе многих технических групп, присылаемых этими странами с целью помочь нам. Задача администратора - убеждать, но убеждать твер­до, это является одной из самых деликатных сторон его повседневной работы.

Все это является задачей переходного периода; ли­цам, вышедшим из общественных классов, свергнутых в ходе борьбы, должна быть оказана помощь на тот период времени, в течение которого они перестанут себя чувствовать чужими в новом обществе и войдут в него.

В будущем новые техники выйдут из рядов рабо­чего класса и крестьянства, их слияние с Революцией будет полным и дух социалистического соревнования станет естественным делом.

Очень важно уже сегодня приложить максимальные усилия, чтобы рабочий класс шел к овладению техни­кой, так же как он семимильными шагами идет по Пути повышения своего идеологического уровня. Так быстрее можно будет овладеть контролем над аппаратом произ­водства, которое является экономической основой новой системы.

Эта совокупность революционных органов - Техни­ческий совет, профсоюзы и администрация, возглавляе­мая главным администратором, - имеет целый ряд задач и общих отношений. Задачи их в основном уже уточне­ны; что касается отношений между ними, то следует настоятельно и четко объяснить, подчеркнуть, чтобы сразу было видно, что ответственность за выполнение планов правительства несет администратор и, следова­тельно, на него падает полная ответственность за вы­полнение распоряжений правительства.

Должна существовать широкая интеграция этих ор­ганов, следует постоянно обсуждать назревшие вопросы, устанавливать постоянные связи, которые позволят обмениваться мнениями в любой момент и посовето­ваться по всем необходимым политическим и техничес­ким аспектам данной проблемы с тем, чтобы админист­ратор в последней инстанции и под свою полную ответ­ственность принял решение. Именно это и позволит конкретному заводу или предприятию идти правильным путем.

Наряду с этими органами, учрежденными, можно сказать, установочным порядком существует еще один, который имеет важное значение и является истинным выражением чаяний и мнений рабочего класса, - производственное совещание.

Производственное совещание, проводимое на демо­кратических началах, охватывает всех рабочих завода, которые свободно излагают свою точку зрения на ход производства и выполнение плана. Производственное совещание представляет собой как бы палату представи­телей, в которой обсуждаются свои собственные задачи и задачи всех служащих и рабочих.

Там должны господствовать как средство социалис­тического воспитания критика и самокритика. Они позволяют обменяться различными, иногда противопо­ложными точками зрения, что дает возможность вос­питывать администраторов в духе критического анализа их собственных задач перед всем коллективом пред­приятий, а последнему - возможность действенного контроля за выполнением администрацией своих задач.

Критика и самокритика являются основой ежеднев­ной работы, но наиболее ярко они проявляются на производственном совещании, где обсуждаются все вопросы, связанные с производством, и где работа администратора будет подвергнута экзамену и критике со стороны рабочих, которыми он руководит.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что обсуждения должны вестись не с позиции силы, а с позиции логики и здравого смысла, без рассмотрения мелочных и личных интересов. Метод «высочайших повелений» неэф­фективен. Необходимо понимание администратором того, что в обращении с рабочими нужно поступать так, чтобы они осталисьим довольны. Если же он не будет исполнять их волю, то останется вне предприятия.

Из новых органов, созданных Революцией, один является самым молодым - ХУСЕИ, который основал на востоке товарищ Рауль Кастро, и затем он был соз­дан повсюду, вплоть до провинции Матансас; его нет только в Гаване и провинции Пинар-дель-Рио. ХУСЕИ имеет две важные функции, одна из которых связана с проблемами производства на центральном уровне, а вторая - это координация связей на местном уровне. ХУСЕИ в настоящее время осуществляет функции местной политической власти. В этом качестве он дол­жен знать все, что происходит в данной местности, зоне, о которой идет речь, и даже провинции. В этом случае отношения с центральным управлением являют­ся второстепенными.

В то же время ХУСЕИ выполняет функцию специ­ального аппарата координации, наблюдения и контроля государства на местном или провинциальном уровне, и очень важно, чтобы эта функция тщательно выполня­лась. Здесь отношения должны строго осуществляться в соответствии с установленными принципами с тем, чтобы не происходило трений, не было бы бесплодной работы ХУСЕИ и его функции не возрастали бы чрез­мерно, причиняя тем самым вред делу. Следует исхо­дить из основной предпосылки, что администрация каждой отрасли производства является верховной властью этой определенной отрасли. Конфликты между местными предприятиями и организациями, принадле­жащими различным министерствам, конфликты любого характера, возникающие на уровне провинции или населенного пункта, ХУСЕИ должны разрешать в духе сотрудничества, призывая стороны к их обсуждению; ХУСЕИ не является исполнительным органом в сфере экономики и не может никогда посредством местной директивы исказить общенациональное направление, намеченное соответствующим министерством.

Необходимо установить это различие: например, конфликт между администраторами государственного предприятия, принадлежащего Министерству промыш­ленности, и другого предприятия, принадлежащего Министерству транспорта, имеющий местный характер, можно разрешить на местном уровне. ХУСЕИ, в кото­ром представлены обе эти организации, может действо­вать в духе их примирения, пытаясь установить между ними более разумные, более справедливые отношения на пользу стране. Если же происходит конфликт между администратором какого-нибудь завода и каким-нибудь служащим высшей иерархии соответствующего минис­терства, в этом случае ХУСЕИ должен воздержаться от вмешательства. Администраторы прежде всего долж­ны помнить, что в административном порядке они под­чиняются министерству, к которому относятся, это во-первых, и что отношения с ХУСЕИ являются в данном случае вторичными. То есть недопустимо, чтобы заяв­ление от рабочих и администратора на какого-либо служащего вышестоящей инстанции подавалось в про­винциальный ХУСЕИ, минуя министерство, так как в данном случае это будет нарушением административ­ного порядка.

Так же как в случае отношений профсоюзов и Тех­нического совета, отношения между руководителями заводов и ХУСЕИ провинций служат делу объединения, к которому мы все стремимся, чтобы сделать более эффективной работу администратора. Однако адми­нистратор никогда никоим образом не может отказать­ся от своих законных прав и основных обязанностей; следует сказать, что управление заводом находится под его ответственностью и за все, что происходит в процессе этого руководства, он должен отвечать перед соответ­ствующим министерством. Исходя из этих предпосылок, ХУСЕИ, в который входят представители революцион­ных организаций и административных органов, выполня­ет важную задачу: он призван координировать действия всех этих сил, сглаживать «шероховатости» и рабо­тать на общее благо, делая все для полного использования производственных возможностей страны на местном уровне.

Каковы же основные задачи администратора? Мо­жем сказать, что в этот период основной задачей явля­ется выполнение и перевыполнение плана. Как админи­стратор обеспечивает выполнение или перевыполнение плана? В основном двумя путями: за счет роста произ­водства и повышения производительности труда. Произ­водство, т. е. создание необходимой продукции для достижения намеченных задач, и производительность, т. е. ускорение процесса производства таким образом, чтобы с меньшими или с теми же самыми затратами производить больше. Можно добиться необходимой производительности посредством различных факторов: координации административных и технических сил с производительными силами, т. е. с рабочими, чтобы они глубоко усвоили идеи важности выполнения плана и повышения своего технического уровня, начиная с самого низкого.

В данный момент важную роль играет то, что поли­тическая просвещенность масс, их желание сделать больше и лучше претворяются в жизнь в ходе соревно­вания. Соревнование - одна из опор ускоренного раз­вития страны в революционный период и его основы должны досконально изучаться и обсуждаться на всех заводах с тем, чтобы всеобщие усилия привели к высо­ким показателям кубинского производства.

И все это должно делаться без ущерба качеству продукции. Напротив, качество должно быть составной частью оценки приложенных усилий. Если сегодня не­которые продукты изменили вид или вкус, в будущем мы найдем соответствующий рецепт и необходимое для этого сырье. Мы всегда должны двигаться вперед, учитывая важность качества продукции для повышения благосостояния населения, и не жертвовать качеством в угоду росту количества продукции.

Для всего этого нужно выполнить одну из наиболее важных и плодотворных задач, которая должна решать­ся в тесном сотрудничестве с директорами предприятий, членами Технического совета, профсоюзами, революци­онными организациями, а также ХУСЕИ: эта задача - формирование кадров. Формирование кадров - это основа, которая нам обеспечит будущий успех заводов, предприятий и всей страны в целом. Тот, кто сегодня сумеет пожертвовать кое-какой продукцией, нескольки­ми рабочими часами, за счет повышения производи­тельности труда в будущем с лихвой выиграет то, что теряет сегодня, может сказать, что он прекрасно понял процесс социалистического производства на предприя­тии или в государственном учреждении. Это является одной из важнейших задач, которые стоят перед нами в настоящий момент. Мы готовимся создать необходи­мые условия для того, чтобы в ближайшие годы у нас появилось большое количество способных техников. Для этого с социалистическими странами разработан подробный план, который уже находится на пути к выполнению.

Хотя человек и не может быть разложен по клеточ­кам с четкими границами, по которым его заслуги рассматриваются отдельно, а затем простым арифмети­ческим сложением выводится целое, можно сказать, что наилучшим директором предприятия или завода может быть тот, кто умеет сочетать в себе интересы развития рабочего класса и страны в целом и конкрет­ный успех своего предприятия; координирует свои действия со всеми революционными организациями;

проявляя решительность и авторитет, берет решение возникающих проблем под свою ответственность; умеет подняться на такие административные высоты, которые позволяют охватить в целом производство и непосред­ственным, личным общением дойти до масс; руководит объективно, основываясь на своих знаниях, а также увлекая других своим примером; знает теорию планиро­вания и ее проблемы, технологию производства на своем предприятии; может превзойти средний интеллек­туальный уровень и постоянно продолжать учиться, но в то же время ощущать себя членом рабочего коллек­тива и к нему обращаться за получением опыта; спо­собен забыть даже о минимальном личном интересе; выполнение законов и революционного долга ставит выше личной дружбы; умеет оценивать людей по кон­кретным делам и результатам работы, а не по их виду и словам; соединяет крепкую административную дис­циплину с революционной отвагой и инициативой; содействует техническому и политическому развитию рабочего класса, предоставляя трудящимся широкие возможности учиться. Руководитель должен оконча­тельно усвоить, что великую научную истину револю­ционного движения необходимо дополнить постоянной и целенаправленной работой, имея в виду всегда реаль­ность и, вооруженный теорией, работать ради этой реальности.

Теория и практика, решение и спор, управление и ориентация, анализ и синтез - таковы диалектические противопоставления, которыми должен владеть рево­люционный администратор.

«Трабахо» («Труд»)

Методом, который помогает выявить истину через сопоставление различных взглядов, найти правильное решение проблемы, дискуссия (иногда дискуссию считают формой коллективного обсуждения проблем). Психологи рассматривают дискуссию как обсуждение каких-то вопросов с людьми, которые реально или мнимо участвуют в процессе обдумывания . Во время такого обсуждения выявляются различные позиции, а эмоционально-интеллектуальный толчок пробуждает желание активно мыслить. Во многом определяет эффективность дискуссии отбор темы для обсуждения. Конечно, лучше формулировать ее затруднительно. Если тема дискуссии слишком сложной, целесообразно сделать небольшое вступление, чтобы участникам было легче определиться относительно основных понятий. Как правило, для такого вступления отводится 15-20 минут, для выступления - 3-5 минут.

Есть определенные требования к поведению участников дискуссии. Во-первых, они должны подготовиться к обсуждению темы и проявить готовность изложить свою позицию. Во-вторых, каждый должен внимательно слушать других и слышать, о чем они говорят. В-третьих, всем желательно вести себя в соответствии с общепринятыми этическими нормами поведения. Не следует превращать дискуссию в спор, нельзя перебивать того, кто выступает, делать замечания по поводу личностных качеств участников.

При обсуждении нередко рождается много разных мнений, иногда полярных (от крайне левых до крайне правых). И тогда участники начинают тяготеть к тем людям, мнение которых для них близки. При этом возникают определенные группы, чаще всего так называемые "меньшинство" и "большинство". Иногда считается, что истина принадлежит "большинства", а "меньшинство" воспринимается как дестабилизирующий фактор. Однако прогрессивная мысль часто принадлежит именно "меньшинства", и именно "меньшинство" стимулирует

"большинство" посмотреть на проблему под другим углом зрения, вызывает творческую активность у присутствующих.

Готовя и проводя дискуссию, надо учитывать определенные этические и психологические требования к ней. Если участники дискуссии будут единую мотивацию, то стремиться найти ответы на вопросы, которые их волнуют. Если они не будут хорошо информированы о предмете обсуждения, то не будут тратить время на дискуссии с поводу "белых пятен". В то же время, если информацию по вопросу они будут иметь исчерпывающую, то дискуссия не имеет смысла. Чем острее интерес, тем большую пользу всем принесет обсуждения. Если дискуссия будет происходить в атмосфере доброжелательности и уважения, то участники разойдутся с чувством удовлетворения от проделанной работы.

Для того чтобы дискуссия была полезной и способствовала эффективному рассмотрению затронутой проблемы, следует придерживаться определенных правил:

Не провоцировать у оппонента состояние аффекта, гнева, раздражения, чтобы ослабить его позицию или спровоцировать к логических ошибок;

Не унижать достоинства оппонента, проявлять уважение к нему;

Не отвлекать от предмета обсуждения;

Не допускать обвинений в адрес оппонента;

Не использовать психологическое тиснение на оппонента;

Не использовать "нет", особенно, когда оппонент говорит "да";

Не радоваться открыто по поводу поражения оппонента.

О результативности дискуссии можно говорить тогда, когда участники сформировали определенное мнение по обсуждаемому вопросу или подтвердили те взгляды, которые имели до начала коллективного обсуждения. Если под влиянием дискуссии в части участников изменились установки, то это означает, что подействовал "эффект убеждения". Он будет даже тогда, когда у некоторых зародились только определенные сомнения в правильности своих взглядов. "Нулевой эффект" дискуссии бывает тогда, когда взгляды, мнения большинства людей не изменились. Конечно, это может быть следствием пассивного отношения к дискуссии и из-за отсутствия подготовки к ней. Если во время дискуссии в некоторых сформируются взгляды, противоположные тем, которые хотели сформировать ее организаторы, то это означает "эффект бумеранга", то есть отрицательный результат дискуссии.

Иногда обсуждение проблемы превращается из дискуссии на спор и менеджерам приходится принимать в ней участие. При этом возникает коммуникативный конфликт. Спор - это столкновение различных мнений, во время которого каждая из сторон отстаивает только свою позицию. Участники вступают в спор для достижения трех целей: оправдание своих мыслей, опровержения мнений оппонента и получения дополнительной информации. По поставленной целью споры рассматриваются как средство поиска истины или убеждения другой стороны; есть споры ради победы или умение приводить доказательства; даже бывают споры ради самого спора или споры как игра . Различия в споре могут иметь глубокие корни, и если они противоположны у тех людей, спорящих, то спор превращается в бессмысленные и бесцельные выпады.

Всегда следует вступать в спор, особенно когда она открылась навязывают? Если да, то целесообразнее уклониться от нее, а если нельзя этого сделать, тогда следует обращаться "как на войне" - то есть принять участие и разоблачить нечестные или ложные улики, используя логические приемы. Нельзя навешивать ярлыки на участников спора. Считают, что уважение к чужим убеждениям - это не только признак уважения к другой личности, но и признак развитого ума. Конечно, существенными элементами культуры спора является умение слушать и говорить, соблюдая этические нормы и правила. Философ М. Монтень считал, что выражать раздражение при обсуждении проблемы, пагубно не только для ума, но и для совести человека. А образы во время спора следует запрещать и наказывать. В Древней Индии, например, существовали специальные процедуры, с помощью которых устанавливали, имеет ли человек моральные качества и умения, необходимые для того, чтобы вести честную и познавательно ориентированную спор. Только при наличии таких качеств и умений человеку доверяли управлять другими.

Эффективным методом, который используют опытные менеджеры для поиска выхода из проблемных ситуаций, является "мозговой штурм" (брейнсторминг). Это метод организации и повышения эффективности совместной, творческой деятельности небольшой группы людей, рассчитанной на повышение качества и производительности, особенно при решении сложных, творческих задач, которые недоступны разуму и усилиям одного человека . Метод был предложен еще в 40-х годах прошлого века американским психологом А. Осборном, а теперь он стал общеизвестным и пользуется большой популярностью. Есть определенные особенности общения с использованием этого метода: свободное высказывание любых идей; чем больше идей, тем лучше; недопустимость критики высказанных идей; обмен мнениями и их сочетания.

Организуя брейнсторминг, менеджеру следует исходить из того, что только уважительное отношение друг к другу способствует раскрытию человека и способности генерировать новые идеи. В процессе обсуждения его участники должны работать "как один мозг", целенаправленный на генерирование новых идей. Высказанные идеи пересматриваются и отбирается лучшая, самая правильная или эффективная. Каждый участник сосредоточивает свое внимание на поиске новых подходов, а не на критике высказанных другими мыслей. А затем все участники могут спокойно выражать свои мысли, зная, что их назовут смешными или неуместными.

Процесс "мозгового штурма" предусматривает две стадии: на первой вносится как можно больше идей или решений проблемы, второй анализируются идеи и отбираются лучшие и наиболее подходящие для дальнейшей обработки. Участие в общении с использованием этого метода очень меняет людей, значительно повышает их интеллектуальный потенциал. Примером "мозгового штурма" является игра "Что? Где? Когда?". Когда у участников игры спросили, почему они более 25 лет участвуют в игре, они ответили, что уже не могут обойтись без такой интеллектуальной зарядки и что это необходимо для развития их интеллекта.

Для того чтобы такое общение было эффективным, целесообразно рассматривать только одну проблему. По количеству участников оптимальной будет группа от 7 до 13 человек. Важно разместить участников по кругу, чтобы они хорошо видели друг друга и были равноправными. Психологический барьер в такой группе исчезает быстрее, если состав участников более или менее однородной. Необходимо также ограничить время обсуждения (в пределах от 15 минут до 1:00), ибо дефицит времени стимулирует деятельность мозга .

"Мозговой штурм" как метод обсуждения используется для выявления "узких" мест или поиска перспективы. Им охотно пользуются менеджеры с мировым именем. Об этом писал, в частности, Ли Якокка, который широко этот метод применил, решая вопрос реорганизации фирмы "Крайслер" . Недостатком этого метода является то, что он позволяет найти творческие идеи в общем виде, но не дает подробной разработки их.

Для поиска идей также используют объединение представителей различных сфер деятельности в группы постановки - принятие решений (так называемая синектика) . Метод разработан В. Гордоном. В синектический группах каждый член группы, во-первых, воспринимает обсуждения как соревнования и, во-вторых, вносит ранее продуманную идею в собственной интерпретации. Такие группы работают в длительном режиме и дают возможность рассмотреть проблему со всех ее возможных сторон. Эффективность метода была доказана при разработке решений по особо сложных проблем.

Есть еще морфологический метод, предложенный Франком Цвики, который позволяет рассмотреть все возможные альтернативные варианты, методы прогнозирования (среди них: сценарный метод и метод Дельфа), с помощью которых определяют, как различные факторы - политические, технические, социальные и др. - Могут повлиять на деятельность организации. Так, сценарный метод предусматривает квалифицированное и научно обоснованное стремление составить прогноз по заложенным в нем определенной степенью достоверности применением методов экстраполяции, что оправдали себя. Метод Дельфа несколько напоминает "суд старейшин", то есть предполагает стремление объединить мнению экспертов по той или иной проблемы. Также широко известен метод использования таблиц "затраты - выпуск", разработанный В. Леонтьевым, который помогает выявить взаимосвязи между отдельными частями целого .

Эти и другие методы общения позволяют генерировать идеи, обогащать творческую деятельность организации, а менеджеру оперативно внедрять новшества.

Мозговой штурм

Мозговой штурм является одним из новых методов решения проблем, позволяет рассмотреть максимум идей за короткое время. Он допускает творческий подход к проблеме, полет фантазии, неожиданные идеи и ракурсы, в нем не приемлема какая-либо критика. Мозговой штурм должен проводиться в определенных условиях. В группу лучше брать работников, у которых нет строго сложившихся стереотипов об организации (т.е., небольшой опыт работы в компании), нежелательно смешивать сильно разные возрасты, но можно смешивать мужчин и женщин и периодически обновлять состав группы, чтобы не было застоя в идеях.

Примечание 1

Мозговой штурм помогает решить все типы проблем, при которых возможно несколько вариантов решения. Слишком общие и абстрактные проблемы он решить не может, как и проблемы с одним решением или с ограниченным числом решений.

Мозговой штурм дал рождение таким техникам решения проблем, как:

  • брейнрайтинг (когда участники выражают свои идеи исключительно письменно, а затем обмениваются листками с идеями);
  • мозговая атака на досках (когда в помещении размещается доска, куда можно крепить листы с записями идей, которые могут спонтанно приходить в голову в течение дня);
  • мозговой штурм по-японски (когда идеи основаны на едином подходе к определению проблемы, что сужает спектр возможных вариантов);
  • многоступенчатая мозговая атака (когда создаются 2 группы, первая генерирует идеи, вторая дает им оценку).

Анализ силового поля

Анализ силового поля позволяет представить проблему наглядно, опирается на аналитический подход к проблеме. Может применяться в разных ситуациях, ограничений на количество возможных решений (одно или множество) нет. Каждая проблема рассматривается как баланс между двумя системами сил, действующими в противоположных направлениях. Движущие силы стремятся изменить ситуацию к лучшему, сдерживающие силы стремятся изменить ситуацию к худшему. Схематично процесс выглядит так:

Рисунок 1.

При применении метода письменно фиксируются все факторы, сопротивляющиеся решению и помогающие решению проблемы. Когда все факторы записаны, их ранжируют, используя следующую шкалу:

Рисунок 2.

Затем определяются силы, которые можно изменить или нельзя, потом определяют, на каких силах сосредоточиться. После этого разрабатывают план решения проблемы.

Метод Дельфи

Определение 1

Метод Дельфи - процесс, при котором участники высказываются путем дискуссии или на бумаге и приходят к консенсусу.

Помогает, если у участников много различных мнений по проблеме. Они могут пользоваться информацией оппонентов, что помогает переосмыслить проблему и достичь соглашения по одной из альтернатив решения. Особенно эффективен метод при решении технологических проблем.

Участники обсуждения записывают свои идеи для решения проблемы на бумаге, затем листки собираются, составляется общий список решений. Затем участники оценивают важность решения по заранее определенной шкале (обычно берут 10 балльную, где 1 – самое важное решение, 10 – наименее важное). Затем собираются листки с оценками, оценки сводятся в общую таблицу. Если большинство участников поставило одинаковый балл одной из альтернатив, то проблема считается решенной. Если согласия нет, то процесс оценки продолжают по аналогичной системе (выделяют самые близкие по количеству оценок альтернативы и проводят ранжирование снова). Когда оценки становятся более однородными, то выделяют несколько приоритетных вариантов и останавливаются на них.

Обмен мнениями

Обмен мнениями применяется, когда в ходе обсуждения участники разделились на два или несколько лагерей и не хотят менять позиции. Метод позволяет лучше понять точку зрения оппонентов. Каждый из лагерей подготавливает презентацию своей позиции, подбирает аргументы. Затем проводят презентации, где участники представляют свои точки зрения. После этого каждый из лагерей готовит презентацию по противоположной точке зрения так, будто это их собственное мнение (то есть, без негативных оценок). После проведения презентаций второго типа каждая группа критикует оппонентов. Таким образом, сама группа подбирает аргументы против своего изначального мнения. После этого подводятся итоги и проводится обсуждение. В результате дискуссии велика вероятность нахождения консенсуса, так как участники рассматривают проблему со всех возможных позиций.

Коллажи и фантазии

Коллажи и фантазии - используется, когда проблему или мнение об альтернативах трудно сформулировать словесно как в группе, так и в диалоге с посторонними людьми. Метод активизирует визуальное восприятие вместо словесного, он предполагает создание иллюстраций на основе имеющейся информации.

Легче всего создать коллаж из печатной продукции, так как рисование требует большего количества времени. Собираются разные газеты и журналы (разных жанров, не только деловые). Затем группа создает два типа коллажей: один отображает реальную ситуацию, другой – идеальную картинку решения проблемы. После создания двух коллажей группа подготавливает словесную презентацию того, что на них изображено. После проводится анализ презентаций.

Данный метод достаточно неоднозначный из-за сильного творческого подхода к решению проблемы. Поэтому он не всегда помогает найти решение, иногда он себя не оправдывает.