ПРОВЕРЬТЕ СВОЮ ОТКРЫТОСТЬ Прежде, чем двигаться дальше, давайте исследуем свою собственную открытость. Насколько мы расположены к людям?Насколько мы нуждаемся в них? Насколько мы способны быть открытыми? – вот вопросы, на которые нам поможет ответить знаменитый тест

Открытость Наблюдательность позволила Джонатану сосредоточиться на природе намерения и внимания, являющихся движущими силами умственной деятельности. Объективность научила его отличать осознанность от деятельности мозга. Но сейчас штормовая активность проявлялась

Глава 5 Принять неприемлемое: открытость Бетани неторопливо прогуливается по совершенно пустому продовольственному магазину. Она внимательно рассматривает содержимое полок, кладет в тележку нужные вещи, вычеркивает их из списка и каждый раз пересчитывает итог. Ей

Открытость всему новому и неведомому Если человек действительно верит в себя, нет такого вида деятельности, который не был бы ему по плечу. Если вы решились попробовать себя на поприще, где вам не дают никаких гарантий, перед вами раскрывается вся гамма радостных

Открытость новым возможностям То, что вы хотите создать, находится непосредственно за воображаемыми границами ваших возможностей. Термин «бесконечные возможности» пользуется большой популярностью в духовных кругах, но его настоящее значение таково: вы можете

Прозрачность (открытость) Жизнь партнера должна быть открытой книгой, лишенной секретов. Убедитесь в том, что новый человек приглашает вас на встречи с друзьями, родственниками, коллегами, рассказывает о своих неудачах, стремлениях и целях. Когда вы спрашивает его: «Где

Открытость опыту: восприимчивость или сопротивление Открытость опыту, в противоположность замкнутости и сопротивлению, указывает на способность воспринимать новые идеи и комфортно чувствовать себя в новой среде с новыми людьми. Она тесно связана с креативностью.

Открытость боли – это открытость Богу Я нахожусь в каком-то духовном святилище. Люди молятся вслух по очереди. Когда очередь доходит до меня, я не знаю, как молиться. Я думаю про себя: «Ведь я могу рассказать о своем переживании Бога». Затем я, исполнившись молитвенного

Не секрет, что для эффективного управления ресурсами компании топ-менеджмент нуждается в доверии подчиненных. Работникам также необходимо доверие со стороны руководства - для быстрой адаптации к рабочим процессам, раскрытия своего профессионального и личностного потенциала.

Успех и эффективность ресторанного бизнеса зависят от честности работников не меньше, чем банковского. Обоюдное доверие - основа взаимопонимания и согласия между руководителями и сотрудниками, условие процветания компании. Поэтому оно является одним из важнейших элементов в работе эйчара.

Доверие формируется с момента прихода кандидата на собеседование. Переступив порог организации в поисках работы, человек не может сразу же безоговорочно доверять руководителю - сначала он должен получить доказательства того, что это именно та компания, в которой он захочет проводить значительную часть своей жизни. Принимая на работу нового сотрудника, менеджер тоже оказывает ему доверие: «Мы берем тебя в наше дело, я лично доверяю тебе и жду от тебя трудовых успехов!» Даже если руководитель не произносит вслух «громких» слов, он надеется, что новичок станет отличным работником (иначе его просто незачем брать на работу).

Как правило, доверие определяется как «надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания». Доверие тесно связано с такими понятиями, как «порядочность», «честность», «открытость», «проявление заботы». Доверие - это готовность выполнять условия договора с работодателем (трудового и «неписанного» - психологического контракта).

Для управленца любого уровня важно знать действительное положения дел на своем участке. Только располагая правдивой информацией, он сможет принимать правильные решения, контролировать ситуацию и поведение подчиненных, выполнять поставленные задачи. Без доверия к подчиненным начальнику структурного подразделения пришлось бы постоянно проверять и перепроверять работу на своем участке, следить за мельчайшими деталями. Согласитесь, такой подход непродуктивен - это трата времени и сил самых высокооплачиваемых сотрудников. Делегируя полномочия своим подчиненным, менеджер также дает каждому исполнителю определенный кредит доверия.

Первый шаг к доверию

Приходя на собеседование, кандидат подсознательно доверяет эйчару решение своей важнейшей жизненной проблемы - получить желаемую работу. Именно на вас, коллеги, соискатель возлагает свои надежды найти достойное рабочее место, для него именно вы являетесь представителем компании - ее «лицом», а главное - человеком, который проявил заинтересованность в нем как в потенциальном сотруднике.

Взаимный интерес соискателя и HR-менеджера друг к другу - основа будущего доверия. Чем большую заинтересованность к кандидату вы продемонстрируете, тем больше он доверится вам: раскрепостится, «раскроется», полнее проявит свои личностные качества. На этом этапе очень важно показать человеку, что вы ему доверяете, цените его желание принести пользу компании. Как этого добиться? Прежде всего, внимательно слушайте кандидата, беседуйте вежливо и доброжелательно.

Эйчар становится доверенным лицом кандидата, сопровождает его на всех этапах отбора. Человек, желающий получить работу в компании, на собеседовании с линейным руководителем, директором предприятия часто в прямом смысле оглядывается на менеджера по персоналу - это уже знак доверия. Соискатель как бы спрашивает эйчара: «Правильно ли я сказал?», «Так ли они меня поняли?» - в эти минуты эмоциональная поддержка с вашей стороны укрепит его уверенность в себе. Вы являетесь как бы невидимой опорой для соискателя, представителем его интересов перед будущим руководителем. Однако важно проявить сдержанность и не обнадеживать человека заранее: если по каким-либо причинам его кандидатура будет отклонена, у него не останется неприязни к вам.

Еще раз хочу подчеркнуть, что важнейшей задачей HR-менеджера является формирование доверия в коллективе. Доверяющие эйчару сотрудники всегда скажут правду - о взаимоотношениях в коллективе, о нарушениях дисциплины, не боясь, что это вызовет репрессии со стороны руководства. Как же поддерживать доверие работников к компании, к ее руководству? Ответ прост: общаясь с людьми.

Роль постоянной коммуникации трудно переоценить. Чтобы быть в курсе всех дел на предприятии, нужно «ходить в народ», беседовать с топ- и линейными менеджерами, с рядовыми работниками. Только так можно узнать о проблемах, улучшить психологический климат в коллективе, оперативно решить возникающие проблемы.

Иногда руководители высшего звена не замечают (или не хотят замечать) напряженности в коллективе. Эйчар призван быть тем «мудрым врачом», который не «загоняет болезнь внутрь», а предлагает «щадящий режим лечения».

С чего следует начинать, чтобы выстроить доверительные отношения в коллективе? О чем спросить сотрудника? Как с ним заговорить? Люди обращаются в отдел кадров по важным для них вопросам: уточнить стаж работы, оформить отпуск и т. п. - это отличный повод познакомиться с человеком поближе, узнать «личные» подробности его жизни. Кроме того, вы же были первым человеком, к которому сотрудник обратился, когда был кандидатом… Тема для беседы найдется всегда: успехи в работе, накопленный опыт, адаптация в коллективе… Укрепить доверие поможет рассказ о своем собственном опыте работы. Но общаясь с сотрудником, эйчар не должен превращаться в следователя: разговор с людьми надо выстраивать как диалог, обмен мнениями, а не «допрос».

Беседы с новым сотрудником - обязательный «пункт» плана адаптации. Если менеджер по персоналу «прожил» этот сложный период вместе с новичком, поддержал его, то в дальнейшем трудностей в общении с ним не возникнет. Он воспримет эйчара как человека из «группы поддержки» на работе и не будет бояться делиться с руководством своими радостями и тревогами.

Правдивая, вовремя полученная информация поможет вам избежать многих ошибок в управлении персоналом. Однако не стоит воспринимать любые сведения о недовольстве как жалобу на работодателя. Мы все трудимся для общего дела, и неудовлетворенность человека чем-либо на рабочем месте не означает, что он нелоялен. Сотрудник поделился с вами своими затруднениями не для того, чтобы показать несогласие, а чтобы разрешить рабочую проблему. Человек ждет от вас помощи, постарайтесь понять его правильно и по возможности помочь. Линейному руководителю этого работника совсем необязательно знать, откуда вы получили информацию. Ситуативная неудовлетворенность может возникнуть у любого работника, это естественное при напряженном рабочем графике состояние. Главное, чтобы человека услышали, чтобы его неудовлетворенность не превратилась в озлобленность или отчаяние, не мешала работе. «Переплавка» проблемы в стремление к ударной работе возможна только в здоровой атмосфере.

Доверие - основное правило корпоративной культуры

Культура доверия в нашей компании сложилась в соответствии с видением топ-менеджера. По его мнению, главное на любой работе - это хороший климат в коллективе . Все работники должны быть удовлетворены, чувствовать себя на своем месте, не бояться репрессий. В свою очередь руководителю комфортно работать, если он уверен в своих подчиненных. Это видение - основа, магистральное направление, в рамках которого выстраиваются отношения с людьми.

Раз в неделю проводятся совещания топ-менеджеров всей компании, а в каждом из ресторанов проходят общие собрания, на которых обсуждаются текущие вопросы. «Горячая» информация вывешивается на доске объявлений, так что и руководители, и сотрудники знают, чем живет наша организация в определенный момент времени.

Для формирования атмосферы доверия важно не только повседневное общение с людьми на работе, но и корпоративные праздники (пикники, спортивные соревнования). К праздникам - на Новый год, 23 Февраля, 8 Марта - работники получают подарки от компании.

Чтобы люди стремились добиваться профессиональных высот и тратили свою энергию на труд, а не интриги, в нашей компании проводятся конкурсы, в которых определяется лучший работник месяца, квартала, года в различных номинациях (по разным специальностям). В этих конкурсах принимают участие все. В честном соревновании видны заслуги лучших по профессии, мы гордимся этими людьми. Победители конкурса получают материальный стимул и возможность продвинуться по карьерной лестнице.

У нас поощряется лояльность: те сотрудники, кто проработал в компании более года и достиг определенных показателей производительности труда, ежеквартально получают премию, а имеющие более двух лет стажа в сети «Здоровенькі були» - раз в два года имеют право на путевку для семейного отдыха. Так целенаправленно мы формируем дружный коллектив, в котором нет «подковерной» борьбы и «секретов», а ситуативная неудовлетворенность своевременно выявляется.

Мы считаем, что уровень доверия сотрудников к компании зависит от условий, обеспечиваемых работодателем:

• достойная зарплата, которая вознаграждает личный вклад человека в общее дело;
• программа адаптации и поддержки на рабочем месте (в таблице приведен пример «Листа адаптации работника» с указанием ответственных за процесс вхождения новичка в коллектив);
• программа бонусов и компенсаций.

Лист адаптации работника зала

У нас каждый работник ресторана, независимо от должности и стажа работы в компании, имеет право на бесплатное питание. Тем нашим коллегам, чья деятельность связана с разъездами по городу, компания возмещает затраты на проезд. Иногородним неквалифицированным работникам, труд которых, как правило, является низкооплачиваемым, частично компенсируется оплата жилья. Специалистам офиса оплачивается мобильная связь.

Эйчар как посредник

Общаясь с топ-менеджерами, линейными руководителями и рядовыми работниками, менеджер по персоналу зачастую слышит об одном и том же происшествии от разных людей, причем каждый из них излагает свою точку зрения. Задача эйчара - правильно понять то, что сотрудники хотят сказать, и сделать вывод: как реагировать на каждый из сигналов. Очень важно направить информационные потоки в «нужное» место.

Например, рядовой работник часто не знает - да и не должен знать - об отношениях компании со своими контрагентами (например, о дебиторской задолженности или о задержках поставок нового оборудования, о повышении ставок по банковским кредитам и т. п.). Он судит о положении организации «со своей колокольни» и иногда бывает очень недоволен своим положением, не понимая финансовых проблем компании в целом. В таком случае задача менеджера по персоналу - прояснить ситуацию, рассказать о позиции руководства. Слова человека, которому доверяешь, как правило, не вызывают сомнений, поэтому эйчар может сгладить «острые углы», обеспечить обратную связь. Когда сотрудники понимают, что начальство не «обманывает с зарплатой», а героически борется с временными трудностями, то люди согласны трудиться более интенсивно. Они понимают, что укрепляя положение компании, тем самым сохраняют свои рабочие места.

В построении доверительных отношений с сотрудниками нужно выработать нормы поведения, которые позволят эйчару максимально эффективно поддерживать доверие сотрудников, и вместе с тем оставаться представителем работодателя. Какие качества нужны для этого? Вот «три кита» коммуникативной компетентности:

• честность в отношениях;
• приветливость, искренность, открытость в общении;
• заинтересованность, деятельная готовность помочь.

Как видно из приведенного списка качеств, речь идет о репутации эйчара как профессионала. Выстраивать позитивные отношения, постоянно общаться с сотрудниками, занять свое особое место в коллективе - дело не одного дня, надо быть готовым прилагать к этому усилия.

Конечно, доверять другим может только тот, кто доверяет самому себе. Не уверенный в себе и в своих силах человек постоянно ожидает опасности - отовсюду. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о роли личности менеджера: руководящую должность не может занимать слабохарактерный и мнительный человек, иначе его недоверие будет разъедать коллектив.

Постоянное общение с коллегами (как с управленцами, так и с рядовыми работниками) - обязанность менеджера по персоналу. Почему это так важно? Если вы регулярно «ходите в народ», сотрудники воспринимают вас как представителя администрации, который находится рядом и вникает во все их проблемы, чтобы помочь , а не наказать.

В доверительной беседе вы также сможете узнать о важных событиях в жизни людей и вовремя подготовиться к ним. Например, сотрудница говорит вам: «Я выхожу замуж», и вы делаете заметку, что она скоро пойдет в отпуск, а значит, нужна временная замена. Или: «Я беременна» - человек уйдет в длительный отпуск, и сейчас самое время открывать вакансию и начинать работу по подбору. Или работник может открыто спросить, есть ли у него возможности для карьерного роста. Даже если сейчас нет свободных вакансий, вы можете обсудить с ним перспективы его карьеры - и человек не уволится, а будет ждать возможности, которую вы ему предложите.

Отбор и обучение

Культура доверия помогает нам подбирать людей, которые с большой вероятностью «впишутся» в коллективы ресторанов «Здоровенькі були». Во-первых, закрывать вакансии менеджеру по персоналу помогают сами сотрудники: если кто-либо рекомендует на работу своего друга, и тот успешно проходит испытательный срок, «рекомендатель» получает премию. Друзья помогают новичкам быстрее познакомиться с коллегами, освоить наши требования, что значительно облегчает работу эйчара по адаптации. В то же время мы придерживаемся правила: человек не отвечает за ошибки другого, даже за своего друга или родственника. Это снимает чувство страха и тревоги у тех, кто рекомендовал своих близких на работу.

Внешние рекомендации (с предыдущих мест работы) на отечественном рынке труда еще не стали таким привычным атрибутом профессионала, как за рубежом. Мы относимся к ним с осторожностью, так как, во-первых, они не всегда достоверны, а во-вторых, не гарантируют, что работник окажется «совместим» с нашей корпоративной культурой. Но все же позвонить в компанию, где кандидат работал ранее чтобы пообщаться с коллегой-эйчаром не помешает. Такие недостатки, как пьянство и воровство, конечно, говорят о профнепригодности работника общепита.

Обучение в нашей компании в основном внутреннее - это соответствует и «камерной» корпоративной культуре, и требованиям времени (необходимо искать способы сокращения затрат). Каждый сотрудник проходит обучение:

• на рабочем месте, если он должен овладеть базовыми знаниями и умениями для качественного выполнения своих прямых обязанностей в соответствии со стандартами работы;
• на курсах или внешних тренингах, если от него требуется овладение новыми знаниями и навыками.

Эйчар сопровождает и поддерживает таких «продвинутых» коллег. Например, в доверительных беседах помогает получившим повышение на руководящую позицию работникам освоить навыки управления людьми: научиться делегировать полномочия, распределять обязанности между подчиненными. Тесный контакт с этим сотрудником в дальнейшем позволит менеджеру по персоналу видеть реальное положение дел на его участке управления.

Внутреннее обучение в нашей компании обеспечивает тренер-инструктор. Для каждой профессии разработана программа обучения, ориентированная на стандарты предприятия. После завершения обучения непосредственный руководитель проверяет, на каком уровне работник овладел новыми навыками или специальностью. По итогам собеседования-экзамена заполняется «Аттестационный лист», который хранится в личном деле работника в отделе кадров.

Все новички обязательно знакомятся со стандартами работы нашей компании. Эти стандарты разрабатываются (и постоянно дополняются) HR-менеджером совместно с руководителями ресторанов. Изменения в них доводятся до всего персонала. За соблюдением стандартов работы следит эйчар и линейные менеджеры на своих участках. Строгие требования к соблюдению стандартов - это проявление уважения к нашему коллективному труду: если мы приняли такие «правила игры», то сами, все без исключения, заинтересованы в том, чтобы соблюдать их.

Как правило, на внешнее обучение направляются те сотрудники, которые показали хороший результат в работе и имеют потенциал развития. Например, расширение ассортимента товаров и услуг иногда требует введения новых должностей. В таком случае мы стремимся не искать кандидатов «на стороне», а предоставить возможность уже имеющимся сотрудникам занять открывающиеся вакансии. Например, повар может обучиться искусству изготовления пиццы и специализироваться в этом направлении.

При открытии новых ресторанов или возникновении потребности в новых должностях на уже действующих «точках» приоритет также отдается работающим у нас сотрудникам. Хотя внешнее обучение стоит достаточно дорого, учить и «выращивать» собственных высококвалифицированных специалистов - это сознательная стратегия компании, ее также можно считать проявлением «политики доверия». Ведь работник, которому мы доверили новое направление деятельности, обучили его, помогли занять более высокую позицию на карьерной лестнице, чувствует свою значимость и связывает повышение статуса с компанией, в которой работает. Он стремится оправдать оказанное ему доверие, не подвести топ-менеджеров, которые помогли ему вырасти.

Культура доверия формируется и складывается годами. Если в коллективе есть взаимопонимание, это отражается и на финансах: нет текучести кадров, а значит, не нужны затраты на подбор персонала, обучение новичков. Опытный «старый» работник более быстро и эффективно выполняет свои обязанности - в общественном питании скорость и безошибочность важны не меньше, чем на производстве сложной техники.

Мы точно знаем, что доверие в коллективе - это «двигатель» ресторанного бизнеса. Думаю, этот «двигатель» отлично подойдет и для любой другой сферы деятельности.

2.3 Взаимное восприятие – открытость и доверие

Проблема восприятия и понимания других людей встает перед нами, как правило, когда мы завязываем и поддерживаем с ними контакт. То, как нас поймут окружающие, зависит в значительной степени от нашего поведения – мы можем помогать или мешать другим правильно нас воспринимать. Каждый может задать себе такие вопросы: «Хорошо ли знают меня другие люди?», «Легко ли им понимать меня?», «Знаю ли и помаю ли я сам себя?», «Помогаю ли я другим лучше понять меня?». Самой лучшей и самой непосредственной формой помощи здесь является наша собственная открытость.

Степень открытости не может носить случайный характер, она зависит от актуальной ситуации и особенностей развертывающегося контакта. Желательно, чтобы она была связана с тем, что происходит в данный момент в партнерах и между ними.

В кризисные периоды отношений между людьми открытость приобретает особое значение, а способность быть открытым зависит от степени осознания и принятия себя. Это особенно характерно для военнослужащего в начальный период службы. В начале службы он испытывают определенный кризис, связанный со сменой окружающей его реальности. И можно сказать, что для военнослужащего в этот период характерна меньшая степень открытости, по причине того, что он еще не осознает и не принимает себя в новом качестве. Связь самосознания и открытости можно проиллюстрировать с помощью модели, которая называется «Окно Йогари» в честь двух психологов, создавших эту модель.

Каждый человек лишь частично осознает все, что составляет содержание его «Я». Также можно сказать, что окружающие нас люди лишь частично понимают нас. Чтобы скрыть от других и от самих себя какую-то важную информацию, мы должны тратить на это свое внимание и энергию, поэтому чем более мы открыты, чем больше информации доступно и известно, тем вероятнее, что наше общение с окружающими будет полноценным и глубоким, выразительным и эффективным.

В соответствии с моделью можно представить, что каждый человек несет в себе как бы четыре «пространства» своей личности.

Открытые и закрытые пространства личности

Размеры «пространств» в начале общения с каким-то человеком

Как видно из этой модели, укрепление и углубление отношений между людьми приводит к увеличению размеров открытых и доступных познанию «пространств» и уменьшению размеров закрытых и недоступных пониманию «пространств» личности. Когда мы ведем себя открыто, другие получают возможность узнать о нас больше, что повышает вероятность хорошего взаимопонимания и одновременно более глубокого самопознания. Когда мы закрываемся от других, мы начинаем хуже осознавать себя. Открываясь другим, мы приобретаем некоторую гарантию того, что они помогут нам увидеть в себе то, что до сих пор было нам недоступно. Чем лучше мы будем осознавать эту область, тем более открыто мы сможем вести себя с окружающими.

Очень многое во взаимном восприятии и понимании друг друга зависит от обратной связи- информации, которую мы можем поставлять другим и которая содержит нашу реакцию на их поведение. Целью обратной связи является, прежде всего, помощь окружающим в лучшем осознании того, как мы воспринимаем их поступки, какие чувства они вызывают у нас, как влияют на наше состояние и поведение. Умение обеспечить обратную связь таким образом, чтобы не вызвать у партнера ощущение исходящей от нас угрозы и чтобы не спровоцировать у него психологическую самозащиту чрезвычайно важно и вырабатывается совсем не просто.

Большинство военнослужащих, особенно вначале службы не всегда расположены открыто демонстрировать свои реакции на поведение других. Гораздо чаще они скрывают свои чувства, потому что боятся обидеть или поранить другого человека, боятся вызвать его гнев, не хотят быть высмеянными или отвергнутыми. Всего этого можно избежать, если тонко и умело обеспечить обратную связь партнеру. Благодаря такому мастерству удается устанавливать более глубокие и искренние контакты с другими людьми.

Уровень открытости во взаимоотношениях можно повышать только исходя из желания улучшить контакты, а не из стремления унизить партнера или манипулировать им. Сама по себе открытость не является ценностью, если за ней не стоит потребность повысить качество взаимоотношений. Поэтому особо ценны попытки быть более откровенным с теми, кто нам по-настоящему дорог.

Готовность партнеров к взаимной открытости тесно связана с уровнем доверия между ними. Тем, кто искренне заинтересован в улучшении взаимоотношений, следует заботиться об углублении и укреплении взаимного доверия.

Нетрудно видеть, что между взаимным доверием и взаимным познанием в процессе общения есть прямая связь. Чем более открыты партнеры, тем лучше они понимают друг друга. Возможные преимущества взаимной открытости связаны, прежде всего, с углублением отношений. Потенциальные неприятности могут проявиться в первую очередь в форме отвержения, унижения, обиды. Если партнеры готовы пойти на риск большей взаимной открытости, значит, в их отношениях есть основа для углубления взаимного доверия.

Доверие укрепляется, если в ответ на свои откровенные реакции вы чувствуете, что вас приняли, поняли, что ничто вам не угрожает. В таком случае доверие возрастает, потому что вы убеждаетесь в том, что партнер не настроен враждебно. Напротив, если вы понимаете, что в реакциях партнера звучат нотки насмешки или пренебрежения, доверие к нему падает, и растет уверенность в том, что он сознательно настроен против вас. Однако можно привести много примеров, когда люди, заинтересованные в улучшении взаимоотношений во имя общей цели, сознательно идут на то, чтобы доверять друг другу, в этом случае доверие порождает ответное доверие. Итак, можно сказать, что качество отношений зависит от того: готов ли кто-то из партнеров пойти на риск и больше открыться перед другим; готов ли второй партнер показать, что он понимает и принимает намерения первого, что он согласен ответить тем же.

Когда мы чувствуем, что другой человек относится к нам с доверием, мы сами начинаем больше доверять ему, и испытываем потребность сблизиться с ним. Неуверенность в партнере и подозрительность в отношении его намерений являются значительными препятствиями на пути установления доверительных отношений. Человек, рискующий открыть одновременно демонстрирует нам, что у него нет злых намерений, что он не настроен предпринимать угрожающие нам действия.

Некоторые люди в такие моменты подозревают другого в коварстве, и, к сожалению, это порой оправданно. Это одна из самых больших невзгод, которые сваливаются на человека. Я имею в виду несчастье утраты доверия к другим. Оно, как правило, проявляется в тотальной и слепой подозрительности. Трудно бывает преодолеть барьер такой подозрительности и сблизиться с подобным человеком. Очень часто глобальное недоверие к другим сочетается с недоверием к самому себе.

Естественно, трудно встретить такого человека, которого бы хоть раз в жизни кто-нибудь не обманул. Будучи однажды обманутыми, мы стараемся избегать впредь подобных ситуаций и связанных с ними разочарований. Стараемся быть осторожными, внимательными, подозрительными, решаем, что «никогда больше никому не будем доверять». Но все это является мнимой гарантией безопасности, потому что в результате мы оказываемся в одиночестве и изоляции. Речь идет о мнимых гарантиях, потому что мы хотя уже и не рискуем, доверяясь другим, но и не избавляемся от чувства беспокойства и внутреннего напряжения, которые к тому же подкрепляются нашими воспоминаниями. Нас мучают при этом ужасные представления о том, что могло бы произойти, если бы мы вдруг открылись кому-то или позволили другим вести себя с нами более откровенно.

Мы можем помочь друг другу избавиться от подозрительности, если постараемся держаться более открыто и доверять партнеру. Однако все это очень нелегко, требует усилий и стараний, и, к сожалению, не существует готовых рецептов, как помочь в такой ситуации. Ведь когда мы пытаемся изменить что-то в лучшую сторону, у нас нет гарантий, что все действительно хорошо.

Понятие эмпатии

Среди проблем, о которых говорилось выше, неоднократно упоминались те, что связаны с потребностью досконально узнать, не довольствуясь тем, что видно из поступков и слов другого, что же происходит у него «внутри».

Умение понимать внутренние процессы и состояния человека, с которым мы общаемся, психологи называют эмпатией.

По мнению некоторых исследователей и практиков, эмпатия предполагает не только умение видеть и понимать другого, но и информировать его об этом. Для определения понятия «эмпатия» нередко пользуются входным термином «вчувствование в другого», что можно неправильно истолковать как способность вызывать в себе такие же эмоциональные переживания, какие испытывает человек, которого пытаешься понять.

Эмпатия основана на умении правильно представлять себе, что происходит внутри другого человека, что он переживает, к чему стремится, как воспринимает и оценивает себя и окружающий мир. Способность смотреть на людей и воспринимать различные события их глазами имеет чрезвычайно важное значение для понимания окружающих.

Большинство из нас, хотя и в разной степени, может как-то представить себе, что происходит внутри других людей. Эмпатию можно постоянно развивать, и, хотя здесь невозможно достичь абсолютного совершенства, все же чем более эта способность развита, тем больше шансов на улучшение взаимоотношений. Предлагаю специально остановиться на вопросе, каким же образом можно представлять себе то, что нельзя непосредственно увидеть, то, о чем не говорит человек, ставший объектом нашего познания. Существуют две концепции, объясняющие феномен эмпатии, и, по-видимому, они указывают на два основных механизма этого явления.

В соответствии с первой концепцией эмпатия возможна благодаря выводу по аналогии. Мы можем непосредственно наблюдать наши собственные действия и мысленно связывать их со своими внутренними состояниями, чувствами, желаниями, оценками и так далее. Таким образом, мы интерпретируем свое поведение, наделяя его определенным значением. На основе этого мы формируем образ себя, опираясь на собственные наблюдения и интерпретации. Общаясь с другими, наблюдая их поведение, мы уже располагаем сформированным образом «Я». Далее, пользуясь готовыми интерпретациями, с помощью которых мы объясняли собственное поведение, мы пытаемся судить о внутреннем состоянии других людей. Эти суждения мы выносим на основании сходства наших собственных поступков и поступков окружающих.

Однако если бы эмпатия объяснялась только таким образом, человек никогда не смог бы понять состояние другого, коль скоро он сам раньше не испытывал ничего подобного. Мы не смогли бы представить себе чувства, которых у нас не было до этого, мысли, которые не приходили нам в голову, и т.д. Кроме того, представляется сомнительным допущение, что одни и те же поступки вызывают одни и те же внутренние переживания. Правда, люди часто говорят: «Чего не испытал, никогда не поймешь», но вряд ли это является аксиомой. Предположение, что одни и те же внутренние состояния всегда тесно связаны с одними и теми же действиями у различных людей, слишком часто оказывается ложным, приводит к недопониманию между ними. Для выражения сходных чувств или желаний индивиды могут выбирать различные внешние формы Таким образом, хотя концепция эмпатии через вывод по аналогии помогает понять некоторые способы познания людей, она не дает исчерпывающего объяснения этого сложного феномена.

В соответствии с другой концепцией эмпатия основана на способности с помощью воображения прочувствовать жизненную ситуацию другого человека те роли, которые он исполняет.

Каким образом формируется эта способность? Чтобы лучше понять это, необходимо проанализировать развитие эмпатии у детей. В раннем младенчестве ребенок не умеет отличать себя от других. Чтобы у него сформировался образ себя, ребенок должен научиться смотреть на себя со стороны как на некоторый объект и воздействовать на себя так же, как он воздействует на других людей и предметы. Конечно, каждый из вас обращал внимание на то, что маленькие дети своими действиями часто копируют взрослых, в том числе поступки, адресованные им самим.

Ребенок имитирует мимику матери, звуки ее голоса, мало не заботясь о том, чтобы понимать их значение. Со временем количество и разнообразие копируемых ребенком действий или слов взрослых увеличивается. Ребенок все чаще адресует свои поступки самому себе, так, как это делали другие по отношению к нему. Он овладевает речью и значением различных действий, начинает понимать, чего хотят от него другие и что они думают о нем. То есть в своем воображении ребенок пытается поставить себя на место другого человека, чтобы посмотреть на себя его глазами.

Нередко можно наблюдать, как маленький ребенок разговаривает сам с собой, отчитывает себя, запугивает или хвалит словами своей матери или отца. Он как бы исполняет роли другого, одновременно пытаясь понять его. По мере развития мышления и речи такое «влезание в шкуру других» все чаще осуществляется про себя, молча, ребенок проигрывает различные роли и ситуации в своем воображении. Материал для этих внутренних инсценировок ребенок заимствует, подражая конкретным людям, прислушиваясь к тому, что ему читают или рассказывают, вспоминая виденные им фильмы или спектакли и т.д.

Каждый из нас располагает более или менее разнообразным репертуаром ролей, позиций и ситуаций, которые мы можем воспроизвести в воображении, и понятно, что у двух разных людей не может быть двух одинаковых репертуаров. Все эти представления о возможных формах поведения, мыслях и чувствах других как бы прячутся за кулисами нашего сознания. Но вот наступает момент, когда нам надо представить себе, что происходит во внутреннем мире какого-то человека, и мы обращаемся к уже готовым образам, пытаясь выбрать среди них те, которые кажутся нам подходящими для данного человека.

Хотя такое внутреннее представительство мира других является частью нашей личности, иногда возникаем чувство, будто мы действительно проникаем во внутренний мир другого человека. Это чувство сопровождается уверенностью:

«Я знаю наверняка, что с ним происходит». Конечно, такая уверенность иллюзорна, поскольку никогда нельзя быть уверенным в том, что абсолютно точно представляешь себе состояние чувств и мыслей другого. Мы не знаем в точности, каков механизм формирования подобных представлений. Известно, однако, что их выбор основывается не на систематической и упорядоченной мыслительной деятельности, а посредством интуиции. Интуицию можно развивать, совершенствуя навыки адекватного представления о том, что происходит во внутреннем мире других. Самым лучшим критерием оценки правильности наших представлений о переживаниях другого человека является его реакция на наши предположения, подтверждающая или опровергающая их обоснованность.

Думается, способность человека к эмпатии тем выше, чем богаче и разнообразнее его представления о других людях, чем гибче и изобретательнее он пользуется ими. Из всего, что говорилось выше, становится ясно, что понимание других людей тесно связано с пониманием cебя. Стараясь познать себя, причины своих поступков и потребностей, человек прибегает к тем же самым способам, которыми он пользуется для познания других. Конечно, образ «Я» может значительно влиять на понимание других, но эта связь является двусторонней.

Если человек способен представить себе как одно и тоже событие или явление будет воспринято разными людьми и если он способен допустить существование этих разных точек зрения, то он сумеет достаточно адекватно отражать окружающую реальность. Возрастут его шансы установления хороших отношений с другими людьми. Его образ самого себя станет более богатым зрелым. Важно помнить, что контакты между конкретными людьми всегда осуществляются на основе воображаемых связей между образом себя и образом партнера.

Поэтому, когда военнослужащие, допустим рядовой Петров и рядовой Сидоров, общаются между собой, можно выделить, по меньшей мере, шесть фигур, принимающих участие в контакте:

реальный Петров;

представление Петрова о самом себе;

представление Петрова о Сидорове;

реальный Сидоров;

представление Сидорова о самом себе;

представление Сидорова о Петрове.

Поэтому если у военнослужащих возникают какие-то проблемы в отношениях и во взаимопонимании, необходимо помочь им осознать образ каждой из этих фигур и ролей, которые они исполняют.

Хотя большая часть этих фигур вызвана к жизни нашим воображением, существование их, тем не менее, реально, поскольку реальны наши усилия привести самих себя и окружающих в соответствие с этими образами.

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 1980. с.92.

2. Маркс К, Энгельс Ф. Немецкая идеология // соч. 2-е изд. т. 3. с. 440.

Полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди своих подчиненных. Глава 2. Анализ неуставных взаимоотношений в войсковой части ракетных войск 2.1 Исследование межличностных отношений в коллективе и выявление неуставного поведения военнослужащих Множество проблем существует сегодня в...

Населения осуществляется исключительно в целях смягчения социальных рисков и возмещения утраченного заработка и иных доходов вследствие безработицы, инвалидности, старости и тому подобное, то социальное обеспечение военнослужащих в значительной мере направлено на стимулирование добросовестной службы и на компенсацию законодательного ограничения ряда их общегражданских прав и свобод; в-четвертых, ...

Важна ли открытость и доверие в отношениях? Несомненно. Это одни из ключевых критериев успешных отношений между мужчиной и женщиной. Но как и в любом деле и знании — «дьявол кроется в деталях», и нашем восприятии таких слов, как «доверие» и «открытость».

Необходимо ли, чтобы женщина доверяла своему мужчине? Без этого просто невозможны счастливые отношения. Должен ли мужчина доверять своей женщине? Конечно.

Важна ли открытость в отношениях?

А должна ли быть женщина открытой своему мужчине? Если он достоин этого, и доказал, что он этого заслуживает — то женщина должна быть для мужчины максимально открытой. Женщина может рассказывать своему мужчине все.

А мужчина — должен ли быть максимально открытым для женщины? Нет, категорично нет. Мужчина — защитник, он должен оберегать свою женщину от стрессов и волнений, и защищать от окружающего мира. Если же он будет приходить каждый день домой, и вываливать все те проблемы и грязь, которую он насобирал на работе и в социуме, как это повлияет на женщину?

Она будет очень стрессовать и переживать, будет разрушаться эмоционально. Нравится ли кому-то, когда мужчина рассказывает о своих проблемах, и жалуется жене? Сомневаюсь, что такое поведение кто-то может посчитать достойным малейшего уважения.

Как мужчина переживает проблемы

Некоторые женщины считают, что если мужчина «приуныл», и она видит, что что-то его гложет, то обязательно надо ему «помочь». Растормошить его, выудить из него всю информацию, чтобы он «излил душу».

Женщины меряют по себе: для женщины открытость — это решение многих проблем, которые она сама себе придумывает.

А вы знаете какова ваша совместимость с мужчиной?

Чтобы узнать это - нажми на кнопку чуть ниже.

Женщина проговаривает проблему, рассказывает кому-то свои мысли — и бац, проблема исчезает. Она перестает сидеть назойливо в мыслях у женщины, она улетела на волю, и женщина чувствует себя прекрасно. Очищается.

И женщина, видя мужчину в печали, пытается применить свои лекала, и свои ощущения на мужчину. А мужчины другие. Им не нужна открытость для решения своих проблем.

Мужчина не может решить проблему проговорив ее

Мужчине его проблемы приходят из внешнего мира, на работе, в бизнесе, в окружающей среде — всюду мужчину подстерегают трудности и препятствия, которые он должен преодолеть. Но он не может их преодолеть, просто поговорив про них.

Чтобы решить проблему мужчине нужно, что? Взять, пойти, и решить проблему ! И никак иначе. Мужчине нужно действовать и шевелиться. От того, что он будет с кем-то открыт, проблема во внешнем мире никуда не денется.

Как мужчина и женщина переживает стресс и тревогу

Когда мужчина испытывает стресс или какое-либо переживание, то опять же его механизм защиты от этого совсем иной, чем у любой женщины.

Для мужчины же в такие моменты лучше всего — это «отключить» мозг, перезагрузиться. Если женщина просто не способна по физиологии и своему строению выключить назойливые и «трудные» мысли, то мужчина делает это с пол оборота. Он просто включает режим «тупки», мозговая активность снижается до минимума, и мужчина сидит и тупит.

Это состояние — это состояние восстановления для мужчины, реинкарнации. После того как мужчина потупил достаточно времени, он встает обнулившимся, и идет решать проблемы с новыми силами.

Большая ошибка женщин в отношениях

Женщины, не знающие о таком свойстве мужчин, что им необходимо иногда включать режим «тупизма», чтобы восстановиться, пытаются разговорить мужчину. Если мужчина на это ведется, и выливает ушаты грязи на женщину — в итоге мужчина так и остается со своими проблемами, и не «перезагруженым» и отдохнувшим, женщина же набирает эту грязь и страдает.

И кому от этого становится лучше?

Дорогие женщины — если мужчина встревожен или замкнут, все что вам нужно, это оставить его в покое на время! Это единственный верный способ помочь ему пережить трудную ситуацию и выйти на новый виток.

Помните о главном - ваше поведение очень много значит для мужчины, но если не будет гармонии на уровне знаков, то отношения будут очень напряженными. Очень желательно узнать точную совместимость именно вашего знака зодиака со знаком мужчины. Это можно сделать - нажав на кнопку чуть ниже:

Выводы

Мужчина — это опора женщины. Мужчина для женщины должен быть сильным плечом, на которое она может положиться в любой момент, и в котором может быть уверенна. И это сильное и крепкое плечо должно быть не только в физическом плане, но в первую очередь и эмоциональном.

Не смотря на то, что женщина намного эмоционально намного сильнее мужчины, именно мужчина способен принять в себя большинство женских эмоций и успокоить женщину. При этом сам оставаясь в равновесии.

Этот мужской стержень, крепкость и твердость — очень важны, как для самого мужчины, так и для женщины, которая находится рядом с ним. Поэтому нормальный мужчина просто не имеет права сливать женщине какие-то проблемы. Он должен оберегать ее, окружая заботой, комфортом и любовью.

И именно понимание этого факта позволит как мужчине, так и женщине, быть в гармонии. Как с самим собой, так и с друг другом.

И именно поэтому открытость и доверие, несомненно очень важные факторы в отношениях, нужно применять «с умом», понимая кто перед кем, и когда, может быть открытым.

Если вы хотите быть с любимым мужчиной - нужно разобраться, совместимы ли вы по знаку зодиака?

Узнайте точную совместимость с мужчиной - нажмав на кнопку чуть ниже.

8. Доверие и открытость

Описание:

Эта характеристика показывает уровень эмоциональной безопасности во взаимоотношениях сотрудников. Когда есть доверие, люди открыты и искренни. Сотрудники могут рассчитывать на поддержку со стороны своих коллег и уважают друг друга. Когда доверие отсутствует, люди становятся подозрительными и внимательно «охраняют» себя и свои идеи. В такой ситуации открытые коммуникации крайне затруднены.

Вопрос менеджеров к самим себе:

Ведутся ли разговоры за спинами коллег в моей компании?