Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в той части организации, которой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступными ему средствами.

Конфликты происходят довольно часто, и руководители в среднем тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Поэтому управление конфликтами является одной из функций руководителя.

Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта:

разрешение конфликта силой (что чаще всего впоследствии порождает новые конфликты), ухода от конфликта -(что также провоцирует дальнейшее возникновение конфликтов), разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса - «войти с другой стороны», через компромисс.

признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;

определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, какие именно переговоры требуется: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны (зачастую руководитель сам является посредником, но необходимо в данном случае согласие обеих сторон);

согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, т. е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности;

выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является предметом конфликта, а что нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций;

разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому их них с учетом возможных последствий;

принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т. п.;,

реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Наиболее правильной и целесообразной стратегией поведения руководителя в конфликтной ситуации является выбор посреднической роли. Авторитет руководителя, его официальный статус способствуют более хладнокровному разрешению конфликта.

на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены.

А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы;

4) межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

В зависимости от формы прохождения:

открытые конфликты. Характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов (ссорами, спорами);

скрытые конфликты. Отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

В зависимости от объема власти, которым располагают оппоненты:

1) вертикальные конфликты. Предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз;

2)горизонтальные конфликты. Взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов.

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

нерешаемость ряда организационных вопросов по вертикали (т. е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;

3 функциональные нарушения в системе «руководство-подчинение», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям, обычаям. Последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление об индивидуальных функциях, полномочиях и ответственности.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой. Следует упомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие «климатические возмущения».

Роль руководителя в управлении конфликтами

Главное средство в разрешении конфликтов - это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты - недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета - непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой-особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.

Руководитель может влиять на развитие конфликта, во-первых, путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса). Во-вторых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему. Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.

Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше (до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт).

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов.

С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки - возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.

Лекция 25 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

Требования к качествам руководителя в конфликтных условиях. Проявление профессионализма, социально-психологической компетентности в управлении конфликтами. Умение осуществлять диагностику конфликтных ситуаций, прогнозировать развитие конфликтов, принимать и реализовывать управленческие решения по урегулированию конфликтных столкновений; направлению их в позитивное русло. Участие руководителя в разрешении конфликтов и преодолении стрессов личным примером, словом и делом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения.

1. Руководитель как субъект конфликта

Конфликт, поскольку он воплощается в осознанных действи­ях и контрдействиях отдельных лиц, социальных групп, формаль­ных и неформальных организаций, принципиально подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). Кон­фликтологию в качестве предмета специализации при подготовке менеджеров можно более определенно именовать как управление поведением персонала в условиях конфликта.

Влиять на ту или иную конфликтную ситуацию, вносить свой вклад в улаживание конкретного конфликта могут (и не безре­зультатно) разные субъекты управления.

Эту роль в первую очередь выполняют сами участники кон­фликта. Им так или иначе приходится анализировать складыва­ющуюся ситуацию, предвидеть шаги оппонентов, принимать ответные меры, изменять свои намерения и цели, корректировать стратегию и тактику действий. Улаживание и преодоление возни­кающих конфликтов - одно из непременных условий взаимо­отношений между людьми, занятыми совместной трудовой дея­тельностью. Оно органично «вписывается» в общую заботу о повышении эффективности труда, решении какой-то сложной проблемы.

Отправлению управленческих функций в немалой степени мо­жет содействовать и быть полезным посредник, если к тому же он приемлем для конфликтующих сторон, обладает должным авто­ритетом и влиянием, способен примирить оппонентов и привес­ти их к согласию. Причем в качестве посредника могут выступать как отдельные лица, так и организации. Уместно в связи с этим напомнить, что порядок разрешения социально-трудовых кон­фликтов, установленный законодательством Российской Федера­ции, отводит посредничеству важную роль в осуществлении при­мирительных процедур. По соглашению сторон, участвующих в конфликте, посредник либо приглашается ими самими, либо ре­комендуется государственной службой по урегулированию кол­лективных трудовых споров.

Возможно привлечение к управлению конфликтом, особенно на этапе его разрешения, арбитражной комиссии или третейского суда - органа, по идее нейтрального, формируемого из числа профессионалов. Но и в этом случае дело складывается не просто. Арбитраж нередко принимает во внимание интересы какой-то одной из сторон, что делает его решения мало приемлемыми или вовсе неприемлемыми для других участников конфликта. Пото­му-то, например, в Законе РФ «О порядке разрешения коллек­тивных трудовых споров» предусмотрено, что арбитражные ре­комендации приобретают обязательную силу для оппонирующих сторон только при наличии соответствующего соглашения меж­ду ними.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персона­ла в конфликтных ситуациях исключительная, по существу реша­ющая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня - будь то организация в це­лом или ее подразделение, составная часть - лицо уже в силу сво­его служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, иду­щих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрей­шем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих свои­ми негативными последствиями ущерб совместной работе. Руко­водитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, име­ет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

С учетом сказанного о роли руководителя представляет инте­рес книга В.П. Шейнова «Конфликты в нашей жизни и их разре­шение». В ней выделяются социально-психологические аспекты темы «Руководитель и конфликт», обращается внимание на вы­работку умения предупреждать и разрешать конфликтные ситуа­ции.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта может оказаться по меньшей мере в двух положениях - либо субъ­екта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли од­ного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, опреде­ленные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из дру­гих подразделений (организаций). Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель стано­вится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступа­ет от норм трудового законодательства или допускает несправед­ливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, выказывае­мое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотреб­ление своим положением, утаивание невыгодной для себя инфор­мации, нетерпимость к мнению других, отличающемуся от соб­ственного, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к прини­жению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.

Такие люди вполне намеренно, осознанно «забывают», а под­час действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь - пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт сквер­ного характера и беспомощного ума, проявление безудержного са­момнения и предельного нарциссизма. Нередко бывает так, что человек, заполучив руководящий пост, утрачивает сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, впадает в раж, ищет «козлов отпущения», чтобы оправдать свои промахи и ошибки.

Иной руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех лю­дей, которые известны своей мудростью. Он не считается с ши­роко распространенным мнением о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, что злость - это своего рода слабодушие, что неразумное, с излишней холодностью сказанное слово может уязвить собеседника, вызвать у него смятение и огор­чение. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие ис­тины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и во­обще деловому человеку. Они отравляют его общение с подчинен­ными и партнерами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность, а в конечном счете мешают найти «об­щий язык» с оппонентами - язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.

Типичный пример бестактности руководителя. В самом начале рабочего дня в офисе фирмы молодой по возрасту начальник одного из отделов вместо при­ветствия встретил свою пожилую сотрудницу ошарашивающим вопросом-утверждением: «Сегодня вы выглядите как-то странно - небось, встали не с той ноги?» Та вспыхнула от неожиданного выпада и не нашла ничего другого, как выпалить в ответ: «Вы сами странный, с какими-то причудами субъект». «Это что - оскорбление?» - вопросил начальник; сотрудница ответила новой дерзостью. Дальше - больше, эмоции накалились до предела, стрессового состояния. В итоге женщина оказалась в слезах, а незадачливый начальник скрылся за дверью своего кабинета мрачнее тучи...

Приведенный пример бестактного отношения начальника к подчиненному как нельзя лучше подтверждает необходимость того, чтобы руководитель соблюдал общепринятые нормы, состав­ляющие культуру общения. Он должен сдерживать свой темпера­мент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать краткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаи­моуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности уважать ее достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.

По-своему правы те, кто утверждает: «Чтобы работать рука об у, нет необходимости любить друг друга». Но это не исключа­ет, а предполагает понимание людей, с которыми работаешь, мотивов их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, едущим к конфликтам.

Те конфликты, что связаны с отступлениями от Трудового кодекса Российской Федерации, обнаруживают, с одной стороны, правовую неграмотность, а с другой - попытки некоторых руководителей (особенно из числа недобросовестных предпринима­ли) обойти закон, проявить самоуправство. К примеру, часто спускается несоблюдение существенных требований Трудового кодекса о расторжении трудового договора (контракта) по ини­циативе администрации.

Трудовой кодекс РФ устанавливает не только случаи, когда может быть расторгнут трудовой договор (контракт), но и порядок, который при этом должен неукоснительно соблюдаться. Так, увольнение по инициативе работодателя при ликвидации предприятия (учреждения, организации), сокращения численности 1И штата работников, при обнаружившемся несоответствии ра­ботника занимаемой должности или выполняемой работе вслед­ствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы, а также при вос­становлении на работе работника, ранее выполнявшего эту рабо­ту, допускается, если невозможно перевести работника (с его со­гласия) на другую работу.

На практике же руководители нередко подписывают приказ или распоряжение об увольнении, не интересуясь тем, предлага­лась ли увольняемому другая, подходящая ему работа. Бывает, что подобные нарушения закона минуют комиссии по трудовым спо­рам. Тогда, если возникает конфликт, уволенный обращается в суд и тот без специального разбирательства восстанавливает его в пре­жней должности, поскольку было допущено явное отступление от трудового законодательства.

Индивидуальные трудовые споры возникают по многим статьям Трудового кодекса. Суды оказываются в прямом смысле завалены делами по такого рода конфликтам, которые занимают в нынеш­нем российском судопроизводстве более трети всех общеграждан­ских дел. Люди вынуждены обращаться и в другие инстанции. Так, жалобы о защите прав граждан в сфере труда и занятости состави­ли 13% от всех обращений, полученных в 1998 г. Уполномоченным по правам человека в Российской Федерации.

Современно мыслящий, образованный предприниматель, име­ющий к тому же четкое представление об этических нормах, зна­ет, что Всеобщей декларацией прав человека провозглашено: каж­дый человек имеет право на труд, на свободный выбор работы, на справедливые и благоприятные условия труда и на защиту от безработицы; каждый человек, без какой-либо дискриминации, имеет право на равную оплату за равный труд; каждый работа­ющий имеет право на справедливое и удовлетворительное возна­граждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи. Эти общепризнанные принципы и нормы международного права вошли составной частью в Консти­туцию Российской Федерации и ею гарантируются.

Правовая культура значит очень многое. Именно руководите­лю в первую очередь надлежит придерживаться принципа, что все люди равны перед законом - принципа, который является од­ним из краеугольных камней общественного согласия, социаль­ного прогресса. Какой бы из больших периодов истории челове­чества ни взять законопослушание всегда было и остается теперь фундаментальным устоем, на котором держатся устройство обще­ства и социальное управление, в том числе менеджмент и егосоставная часть - управление персоналом, которым правовой ни­гилизм противопоказан.

Чтобы быть законопослушным, руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - указы, постановле­ния правительства, официально утвержденные положения и т.п. Нужно помнить старую истину: незнание законов не признается оправданием, не освобождает от ответственности за их наруше­ние. Как субъект конфликта руководитель, менеджер должен по­давать пример уважительного отношения к законам, верности нравственным и трудовым традициям, стремления к партнерско­му взаимодействию.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется,в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакан­сий и в нередких издержках огульной, бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведе­ния подчиненных сотрудников. Среди типичных ошибок завы­шения оценок называются дружеское расположение на основе не­формального общения, желание прослыть добрым и великодуш­ным, предпочтение лично симпатичным людям и т.п. Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренно­го стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.

Вместе с тем известно, что работники любой организации или учреждения, как правило, весьма чувствительны к суждениям о своей деятельности, болезненно воспринимают ограничение са­мостоятельности и попрание интересов. Они негативно реагиру­ют на раздачу привилегий только тем, кто «по нраву» начальству. Вызывает возмущение и протест, когда критика, даже справедливая, что на­зывается задело, переходит наличности, задевая самолюбие и здо­ровое честолюбие человека.

Например, проведенные в ФРГ специальные исследования по определению эффективности различных форм критики дали поразительные по расхождениямрезультаты. Установлено, что когда начальник спокойно, не повышая голоса, убедительно, тактично и с глазу на глаз высказывает претензии подчиненным, то у 83% работников дисциплина, результативность работы возрастают, 10% ра­ботников продолжают вести себя по-прежнему, а 7% раскритикованных трудятся еще с меньшим усердием. В тех случаях, когда начальствующее лицо критикует подчиненных убедительно и в спокойном тоне, но делает это так, чтобы его за­мечания непременно слышали и другие сотрудники, то улучшение дела наблю­дается только у 40% работников, никаких заметных изменений не происходит у 44%, а у 16% - дело не ладится хуже прежнего. Когда же руководитель дает волю своим эмоциям, пребывает в возбуждении и гневе, обрушивает критику на под­чиненных ему людей в резкой форме, громко, обязательно во всеуслышание, подчас насмешливо, а то и грубо, улучшение дела достигается лишь у 7% работ­ников, 24% оказываются индифферентными (безразличными), а у 65% насту­пает дальнейший спад в деловой активности.

Итогом подобных исследований стали рекомендации специа­листов, сводящиеся к тому, что критика со стороны руководителя любого уровня никогда не должна быть преувеличенной, ни в коем случае не следует говорить подчиненному, что он всегда все дела­ет плохо; нельзя передавать критические замечания через других людей, ибо это выдает неуверенность в себе, желание уклониться от любого конфликта; нетерпима уничижительная критика, все­гда следует оберегать нервную систему как подчиненных, так и собственную от перенапряжения.

Подобные советы подходят и для российских условий. Прави­лами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в лю­бых конфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требо­вательности к подчиненным с умением уделять максимум внима­ния морально-психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудни­ков.

Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выра­зителем лояльности (корректности, благожелательности) в отно­шении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом или малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, спра­ведливому вознаграждению за работу, предотвращению негатив­ных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возника­ют на почве недовольства условиями труда и общения.

Естественное желание руководителя видеть подчиненных ис­полнительными, по-настоящему преданными совместному делуне может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппо­нентами своему начальнику. Еще Блез Паскаль - французский мыслитель XVII в. - утверждал, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление». И это верно для понимания не только физических, но и социальных явлений. Отсутствие у под­чиненных иного, чем у начальника мнения, боязнь отстоять в конфликте самостоятельную точку зрения - прямой путь к кон­формизму.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обес­печить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслу­женных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближе­ния внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руко­водителя средств поощрения и наказания - как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости прак­тически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечи­вается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетер­пимостью к уравниванию всех и во всем. Поэтому, к примеру, со­циально справедливы дифференциация ставок подоходного налога,приоритетная социальная защита детей, стариков и инва­лидов, предоставление льгот работающим женщинам и подрост­кам, материальная компенсация тем, кто трудится во вредных для здоровья условиях.

Справедливо, во-первых, без колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Тут уместен афоризм знаменитого отечест­венного историка В.О. Ключевского: «Благодарность не есть право того, кого благодарят, а есть долг того, кто благодарит; требовать благодарности - глупость; не быть благодарным - подлость». Во-вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых «любимчиков», не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания.

Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель ока­зывается непосредственным участником конфликта, его возмож­ности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять раз­решением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.

2. Руководитель - посредник в конфликте

Уже отмечалась важная роль посредника в улаживании кон­фликта как липа, содействующего примирению сторон, достиже­нию согласия между ними по вопросам, вызвавшим споры, ссору или тяжбу. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой кон­фликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, реко­мендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, преду­предить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, а также советы по рассмотрению альтер­нативных предложений и принятию компромиссных решений.

Конечно, многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник. Ведь нельзя исключить возможность влияния на оп­понентов собственных интересов и предпочтений лица, осуще­ствляющего посреднические функции. Не подходит и нейтраль­ная личность, у которой за внешней беспристрастностью, как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция - неизвест­но, в чем она проявит себя и чью сторону примет. Плохо, если посредником окажется «миротворец любой ценой», готовый для внешнего улаживания конфликта и мнимого согласия «поступить­ся принципами», осмысленным компромиссом. Предпочтитель­нее в посреднической роли реалист по своему внутреннему скла­ду - человек, трезво различающий и оценивающий позиции участников конфликта, полный искреннего и бескорыстного стремления уладить противостояние, не упускающий даже мало­го шанса привести конфликтующих к миру.

Часто в качестве посредника выступает руководитель. И это объяснимо, потому что он в обычных условиях воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, к тому женаделенным властными полномочиями, так или иначе не безуча­стным к происходящему в организации или подразделении, за­интересованным в благополучном исходе конфликтного проти­востояния на вверенном ему участке служебной деятельности.

Руководитель по своему статусу и ролевому положению не может уходить в сторону от реальных проблем, ждущих решения, вызы­вающих к тому же острые споры, противоречия и расхождения. Он обязан всемерно помогать, активно содействовать корректно­му сопоставлению несхожих взглядов, противоборству мнений, выяснению несовпадающих интересов и целей, стремиться при­дать им функциональную, конструктивную, созидательную на­правленность.

Естественно предположить, что в ситуациях, когда руково­дитель выступает не одной из конфликтующих сторон, а в ка­честве посредника или арбитра, его роль должна проявляться по-иному, отличаться рядом особенностей. При изменившихся обстоятельствах иные формы приобретают задачи и функции ру­ководителя.

В связи с этим стоит напомнить, что управление персоналом, как и управление вообще, есть совокупность средств и приемов, обеспечивающих слаженную работу определенного числа людей. Оно представляет собой комплекс мер, учитывающих взаимосвя­занное влияние психофизических, технических, экономических, социальных, правовых и морально-этических факторов. Такой комплекс непременно включает улаживание конфликтов.

Посредник-руководитель не может не учитывать влияние соци­альной среды на формирование конфликтных отношений и поведе­ние оппонентов, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе, а также обстоятельств, которые либо накаля­ют страсти, либо, напротив, являются сдерживающим фактором. При этом восприятие им конфликтной ситуации должно быть сво­бодно от субъективных оценок и тем более искаженных представ­лений. Не принесет пользы как недооценка, так и переоценка зна­чимости данного конфликта; его следует понимать таким, каким он есть в действительности.

Посредничество должно считаться с тем, что люди неодина­ковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся си­туации своим интеллектом и нравственными предпочтениями, побуждается к поступкам собственными мотивами социально-возвышенного или, наоборот, личностно-корыстного порядка.

Нужно постоянно иметь в виду, что противоречия и разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов стремление не быть обойденным и побежденным. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому-то покровительствовать, а кого-то «загонять в угол», отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

Исследования, проводившиеся на предприятиях США и Япо­нии, позволили установить, что менеджеры 25-30% своего рабо­чего времени тратят на разрешение конфликтов. В России на это уходит не меньшая доля рабочего дня управленца. Вот и получа­ется, что управление персоналом в значительной степени есть деятельность по урегулированию конфликтов. Понятно, что это необходимо ради тех целей, которые определяют существование данной организации и которые составляют основной смысл управленческих усилий.

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям - между работодателем (предприни­мателем) и наемными работниками; между администрацией пред­приятия (фирмы) и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между начальником и подчиненными; между отдель­ными работниками или группами-смежниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Трудовые отношения скла­дываются под влиянием факторов социальной среды и функцио­нального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфлик­тов, возникающих в процессе трудовой деятельности.

Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организацион­но-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы уп­равления конфликтами в той или иной конкретной организации.

Продолжая характеристику посреднической и арбитражной роли руководителя в конфликтных условиях, можно принять во внимание и такое соображение: управление персоналом, вклю­чая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряже­ний, командованию людьми; это больше забота о рациональномиспользовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации, так и каждого работника в отдельности. При­чем руководитель должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников, потребите­лей производимых товаров и услуг, постоянно видеть возможное в рамках рыночных отношений несовпадение интересов разных социальных групп и их представителей - несовпадение, которое часто становится источником трудно разрешимых проблем, при­чиной возникновения конфликтов.

Руководителю, особенно высшего звена, приходится иметь дело с множеством конфликтов, в том числе между структурными под­разделениями организации - филиалами, цехами, отделами и др., между управляющими лицами среднего и низового уровня, а так­же подчиненными им работниками, между службами предприя­тия, представителями поставщиков исходных материалов и по­требителями выпускаемой продукции. Ему по кругу возложенных обязанностей нужно быть деятельным проводником эффектив­ного управления, строгим блюстителем производственной, тех­нологической, трудовой, финансовой, правовой дисциплины и четкого порядка на рабочих местах, активным радетелем нормаль­ных, доброжелательных отношений с партнерами. Для этого он и наделяется властными полномочиями, имеет в своем распоряже­нии средства стимулирования и контроля, может определять меру и формы наказания за промахи в работе.

Вместе с тем руководителю в ту же меру возложенных на него обязанностей нужно «ориентироваться на человека», уделять мак­симум внимания настроению людей и удовлетворению их разно­образных потребностей. Ему важно знать своих подчиненных и партнеров, иметь представление об их интересах и предпочтени­ях, быть по возможности осведомленным о семейных обстоятель­ствах и жизненных затруднениях, а также об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепен­ные мелочи, лишь заслоняющие главное.

Надо исходить из того, что персонал - это объединение лично­стей, взаимодействующих индивидуальностей. А ведь люди - да­леко не ангелы, никогда ими не были и не будут. Нужно принимать каждого человека таким, каков он есть в данный момент - со всем хорошим и плохим в нем.

Посредничество руководителя по объему управленческой ра­боты, затрачиваемой на улаживание конфликтов среди персона­ла, конечно же, зависит от масштабов и технической оснащенно­сти предприятия, характеристики производимой продукции или предоставляемых услуг, интеллектуального и квалификационного потенциала работников, морально-психологической атмосферы в коллективе, состояния социальной инфраструктуры отрасли, региона и самой организации. Все это в обычных условиях про­низано сложным переплетением социально-трудовых отношений, которые на поверку могут быть разнотипными - конструктив­ными или деструктивными, стимулирующими сплоченность и сотрудничество или, напротив, вносящими разобщенность и сни­жающими эффективность совместной работы.

Искусство управления состоит как раз в том, чтобы и в кон­фликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; рав­няясь на них, делать выбор соответствующих решений; действо­вать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво; бить при необходимости тревогу. Конфликт нужно улаживать, разрешать сообща, при непременном участии проти­востоящих сторон, активной мобилизации и координации их соб­ственных возможностей.

Потому-то в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника или желательного конфликтующими сторонами ар­битра, вполне уместны следующие простые правила:

Воспринимать конфликты как естественное проявление че­ловеческого общения, нормальный способсоциального взаимодей­ствия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;

Уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особен­ности поведения противоборствующих сторон;

Владеть механизмом управления конфликтами, набором со­ответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять кон­фликты по возможности в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его зна­чимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Ставший классическим пример посреднической роли влиятельного р; дителя в улаживании крупного социального конфликта в свое время по американский миллиардер Джон Рокфеллер. Дело происходило так.

В 1914 г. в штате Колорадо разразился кризис, началась «крутая» забастовка в горнодобывающей промышленности. Доведенные до отчаяния, воинственно настроенные шахтеры требовали от своей компании повышения заработной платы. Забастовка продолжалась почти два года. Были случаи уничтожения иму­щества компании. Вызывались войска, по бастующим открывали огонь. Страс­ти накалились до крайнего предела, атмосфера ненависти сгущалась.

Тогда-то Рокфеллер и направился в Колорадо, поскольку компания, на пред­приятиях которой развернулась стачка, контролировалась его финансовой груп­пой. Он вознамерился уладить острый и непомерно затянувшийся конфликт. Семидесятипятилетний банкир потратил несколько недель, чтобы посетить угольные шахты, побывать в домах горняков, переговорить почти с каждым из ответственных представителей бастующих, а затем собрать их всех вместе. Доб­ровольный посредник проявил внимательность к жалобам рабочих и до конца выдержал дружественный тон в общении с ними. В итоге забастовку удалось прекратить...

Подобные факты, коих множество, - это не только истори­ческая память. Уроки истории, будучи востребованными, обога­щают управленческую мудрость, учат находить верные пути со­вершенствования работы с персоналом, в том числе преодоления конфликтных ситуаций. Тот же Д. Рокфеллер со свойственной его кругу лиц прямолинейностью утверждал: «Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить так же, как мы поку­паем сахар или кофе. Я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете».

Это умение в современной России должно не без ощутимой пользы усваиваться организаторами трудовой и предприниматель­ской деятельности, управленцами всех рангов. Отрадно, что уже сегодня многие из них преуспевают в столь важном и ответствен­ном деле. Так, один из удачливых бизнесменов, возглавляющий фирму в Москве, следующим образом выражает свое кредо в от­ношении улаживания конфликтов: никогда не следует идти на поводу у других, но и никогда нельзя «ломать» людей, заставлять их делать то, что они не понимают; нельзя идти против своего коллектива, но непозволительно и другое - идти на поводу у кол­лектива . Бесспорно, столь определенная «формула» ясно выража­ет своеобразную, жизненными обстоятельствами продиктованную приверженность толкового руководителя (бизнесмена-работода­теля) к обеспечению баланса социальных взаимосвязей.

Прямое отношение к посредничеству, как и вообще к управлению конфликтами, имеет существенно важный момент взаимосвязи кон­фликта с социальным партнерством. Практика развитых стран по­казывает, что эффектное предупреждение и улаживание конфликтов в экономической, социально-трудовой сферах достижи­мо более всего при опоре именно на доверительные, партнерские отношения, что убедительно подтверждается и отечественным опытом.

Уже упоминавшаяся Морозовская стачка, которая зимой 1885 г. взбудора­жила всю Россию, в большей мере была вызвана тем, что тогдашний хозяин и управитель Никольской мануфактуры в подмосковном Орехово-Зуеве Тимофей Саввич Морозов обращался с наемными рабочими подобно феодалу-крепост­нику. Не желая поступаться хотя бы малой долей баснословной прибыли, он вся­чески притеснял ткачей и прядильщиков: постоянно снижал расценки, накла­дывал без разбору штрафы, случалось пускал в ход розги и арапник против тех, кто осмеливался возражать.

Сменивший после стачки отца на посту главы громадного предприятия его сын - Савва Тимофеевич (пожалуй, самый знаменитый в роду Морозовых) - повел себя в отношении рабочих по-иному. Он начал с отмены унизительных штрафов и увеличения расценок, установил контакты с пользующимися влия­нием представителями работников основных профессий, взялся строить жилье (кирпичные дома), школу и больницу для рабочего люда. За два десятилетия ус­пешной управленческой деятельности Саввы на предприятии не происходили какие-либо волнения и серьезные протесты. И Морозов, и возглавляемая им администрация мануфактуры, может быть сами того не подозревая, проторили дорогу к социальному партнерству.

Тем же путем шел в США не менее известный, чем Д. Рокфеллер, другой миллиардер, «стальной король» Эндрю Карнеги, который, судя по всему, и хо­тел, и умел ладить с персоналом своих предприятий. Две главы его мемуаров «История моей жизни» (М., 1994) почти целиком посвящены стачкам, отноше­ниям с бастующими. Автор книги, опираясь на свой богатый опыт, полагал, что «самый лучший способ предупредить столкновение с рабочими состоит в том, чтобы уметь подойти к ним и войти в их положение». Он предупреждал коллег по бизнесу: нам следует опасаться рабочего, ущемленного в своем существова­нии. Вместе с тем Карнеги не без некоторой гордости замечал, что его личное общение с наемными работниками было подчеркнуто корректным. «При раз­ногласиях с наемными рабочими, - писал Карнеги, - я всегда держался выжи­дательного метода и вел с ними переговоры в спокойном тоне...»

Так что современные формы системы мероприятий, обеспе­чивающих сотрудничество наемных работников, представляемых обычно профсоюзами, с работодателями, объединенных, как пра­вило, в ассоциации предпринимателей, имеют свои исторические корни, традиции и складывались исподволь, в течение многих десятилетий. Ныне такое сотрудничество, именуемое социальным партнерством, осуществляется постоянно, на двусторонней осно­ве, преимущественно в виде коллективных переговоров на уров­не отдельных предприятий (организаций) и отраслей народного хозяйства, заключения коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально-трудовые отношения.

В Российской Федерации система социального партнерства имеет свои особенности. Она начала складываться в условиях осу­ществления социально-экономических реформ, направленных на переход страны к рыночной экономике. Уже весной 1992 г. был принят Закон «О коллективных договорах и соглашениях». Осенью 1995 г. Государственная Дума внесла в него ряд существен­ных изменений и дополнений. Закон устанавливает правовые основы разработки, заключения и выполнения коллективных до­говоров в организациях и разного рода соглашений (генерально­го, регионального, отраслевого тарифного, профессионального та­рифного и др.) в целях содействия договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-эко­номических интересов работников и работодателей.

Российское законодательство, в частности о порядке разреше­ния индивидуальных и коллективных трудовых споров, возлагает на руководителей организаций важную роль и большую ответствен­ность. Работодатель обязан не только принимать к рассмотрению и решению направляемые ему требования работников, но и не может, не имеет права уклоняться от участия в примирительных процедурах и выполнения достигнутых соглашений. В ином слу­чае он рискует дать повод работникам прибегнуть к крайним мерам, вплоть до забастовки.

Законом определено, что от имени работодателей право на ве­дение коллективных переговоров предоставляется их представи­телям, к которым относятся «руководители организаций или дру­гие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений ра­ботодателей, иные уполномоченные работодателями органы». При этом предусмотрены меры дисциплинарной ответственности и штрафные санкции к тем руководителям, по вине которых сры­ваются примирительные процедуры, нарушаются или не выпол­няются условия договорного процесса и принятых соглашений.

Таким образом, социальное партнерство органично «вписывается» в управление персоналом, позволяет естественным путем осущест­влять профилактику и улаживание конфликтов. Оно, базируясь на принципах добровольности и равноправия сторон, взаимного ува­жения их позиций, служит важнейшим инструментом совершен­ствования системы урегулирования спорных вопросов по соци­ально-трудовым отношениям. Задача руководителя заключается втом, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнерства, перевести возникшую в коллективе конфликт­ную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей ее проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оцен­ках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправлен­но и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов. Повышению эффективностипосреднических усилий в улажи­вании конфликтов может способствовать так называемый паблик рилейшнз - деятельность с целью содействия установлению доб­рожелательности между людьми. Она благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу и сотрудничеству.

3. Личный пример руководителя в преодолении конфликтов и стрессов

Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

Организатор трудового процесса;

Специалист, компетентный в решении задач вверенного под­разделения;

Человек высокой культуры поведения, владеющий знания­ми и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов ра­боты того или иного подразделения служат способности и жела­ние руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, регулирование, конт­роль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управ­ления является выполнение руководителем задач координацион­ного характера:

Представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и вне­шним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т.п.);

Мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способ­ности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделе­нием проблем и т.п.;

Консультативной, т.е. функции по обеспечению необходи­мой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощьдолжна выразиться в конкретных профессиональных консульта­циях, подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

По опыту многих зарубежных и отечественных фирм выпол­нение руководителем указанных выше общих и координацион­ных функций включается в систему его оценки. Тем самым ка­чество исполнения и готовность руководителя к подобным за­дачам влияют на его официальный рейтинг и неформальный авторитет.

Качественное выполнение указанных общих и координацион­ных функций немыслимо без владения руководителем широки­ми и основательными знаниями в области своей профессиональ­ной деятельности. Кроме того, для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе руководите­лю необходимо пользоваться юридическими знаниями по трудо­вым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соответствующим справочникам или специалистам-консультан­там - важное условие эффективного личного примера руководи­теля.

Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей области. Наличия этих качеств еще недоста­точно для того, чтобы руководитель личным примером способ­ствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрессов в коллективе. Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанное с тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры поведения, владеющего знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Несомненно также, что любой руководитель должен быть в определенной степени психологом. Это предполагает определен­ную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным. Такого рода зна­ния обычно включают представления об основных закономерно­стях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будь то один человек или группа - в разное время могут реаги­ровать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, ко­торые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, на­ставлений и т.п. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчи­ненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоува­жение.

Другими словами, руководитель должен четко представлять себе, что в сфере управленческой деятельности проявляет себя объективная зависимость восприятия людьми внешних воздей­ствий от различий их социально-психологических характеристик, т.е. мотиваций поведения, способностей и свойств.

Стоит вновь подчеркнуть, что ущемление чувства собственно­го достоинства, самоуважения и личного статуса человека - пря­мой путь к конфликтам и стрессам. Это, в частности, требует, что­бы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавязчивой форме давал разъяснения своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указаний, наставлений и просьб.

Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отно­шений, а потому является их выражением и отражением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент времени участник производственного про­цесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со сто­роны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих способностей и свойств. Окончатель­ность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие пси­хологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных ситуаций и стрессовых состояний.

Кроме того, руководителю следует четко осознавать, что в про­цессе управленческой деятельности находит свое проявление за­кономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передаетсяуправленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют в процессе передачи и обработки ин­формации, могут различаться по интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на по­нимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без по­средников, контроль восприятия информации - это те шаги, ко­торые помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяет­ся общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечелове­ческие нормы и правила поведения, универсальные основы эти­ки и морали действуют и находят свое проявление как в произ­водственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессио­нальное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях по­зволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессо­вой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудни­ками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками практи­ческого использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выпол­нение руководителем главных требований при проведении бесе­ды с сотрудниками - создание доброжелательной, доверитель­ной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя воспринимать невербаль­ную информацию во время беседы - это прямой путь к его учас­тию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.

Умение руководителя создать доброжелательную и конструк­тивную обстановку во время беседы - качество, которое способ­ствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим ру­ководителем. Более того, руководитель должен поощрять подоб­ные обращения сотрудников. При возникновении признаков кон­фликтной ситуации, появлении у кого-либо из членов коллекти­ва черт поведения, характерных для стресса, руководитель может, а при определенных условиях обязан лично вмешаться в ситуа­цию через проведение беседы. Личное участие руководителя в решении деловых и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить эпизодического характера. Практика про­ведения бесед эффективна в том случае, если она отличается пе­риодичностью (даже вне зависимости от того, назрели острые проблемы или нет).

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведе­ния критического разбора деятельности подчиненных сотрудни­ков. Невыполнение им правил критики, которые выработаны многолетним опытом общения людей, является распространен­ной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников - объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный при­мер корректного, конструктивного отношения к ситуации, не до­пускать ущемления личного статуса и чувства собственного до­стоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководи­телю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника.

В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую ак­тивность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неуда­чам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраи­вать психологические паузы при острых конфликтах. Обеспече­ние хорошего отдыха сотрудников, включая рациональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия, - предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодо­левать конфликты и стрессы.

Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высоко­профессионального поведения или, напротив, служить наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несом­ненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой пове­дения, личным «магнетизмом».

Контрольные вопросы и задания

1. Кто может оказывать влияние на развитие конфликта и уча­ствовать в управлении им?

2. Укажите основные причины, в силу которых руководитель становится непосредственным участником конфликта.

3. Какое значение для управления конфликтами и стрессами имеет правовая культура руководителя?

4. Назовите задачи и функции руководителя, выступающего по­средником в конфликте между своими подчиненными.

5. Каковы основные требования к качествам руководителя при разрешении конфликтов?

6. В чем проявляется значение личного примера руководителя при урегулировании социально-трудовых конфликтов ?

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Нижегородский Институт Менеджмента и Бизнеса

Кафедра социальной психологии и педагогики

по Конфликтологии

тема: роль руководителя в профилактике конфликтов

Выполнил:

Яровой Василий Александрович

Студент очной формы обучения

Факультета экономики и финансов, гр. 1.1

Проверил:

Серебровская Н.Е.

г. Нижний Новгород

Введение

На любом предприятии рано или поздно возникают конфликты - отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликты могут быть конструктивными и деструктивными.

Деструктивный конфликт характерен тем, что люди «застревают» на обсуждении личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение.

Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время разрушает отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва.

Конструктивный конфликт, напротив, является нужным и полезным.

Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы. При таком выявлении позиций часто происходит и так, что сами люди начинают более ясно осознавать свои собственные интересы в ходе объяснения их своим партнерам.

Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряженной ситуации, но без крика и взаимных упреков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном конфликте основное внимание участников направлено именно на поиск решения сложных вопросов, а не на взаимное подавление друг друга.

Как сделать деловой конфликт конструктивным?

При обсуждении проблем необходимо, чтобы оба партнера были настроены на понимание друг друга. Именно на понимание, а не на борьбу только за свою позицию.

Каждый партнер должен придерживаться правил эффективного общения, которые нельзя нарушать:

1. Нельзя отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и «переходить на личности».

2. Нельзя смотреть на своего партнера как на врага.

3. Нельзя впадать в безудержный гнев, злость и мщение.

4. Нельзя терять внутреннюю установку на открытость и доброжелательность.

5. Нельзя отстаивать только свои интересы, не учитывая интересы партнера.

6. Нельзя, наконец, выбирать только силовые способы борьбы.

Причины деловых конфликтов

В организации, учреждении или фирме причины деловых конфликтов могут быть следующие: ограниченность человеческих и финансовых ресурсов, взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий, различные представления о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуального развития и образованности, а также неумение людей общаться друг с другом.

Типы деловых конфликтов

деловой конфликт регулирование конструктивный

Различают четыре основных типа деловых конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутиличностный конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериванию определенных вещей. При этом заведующий может высказать недовольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые.

Внутриличностный конфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных, а также рассматривает свою должность через призму представления, что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым. Острый внутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группе работников складывается ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытывает внутреннее сопротивление силовым способам управления и теряет контроль над возникшей ситуацией.

Межличностный конфликт часто проявляется в борьбе руководителей за человеческие и финансовые ресурсы, возможность разрабатывать и реализовывать выгодные для них проекты, рабочее время, возможность использовать оборудование, производственные мощности и контрольно-измерительную аппаратуру.

Межличностные конфликты ярко проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологические несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

Межличностные конфликты проявляются также в процессе конкурентной борьбы за реальную власть - освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинство деловых интриг, стратегического движения и тактических приемов, давления на партнера и манипулирования им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытых целей связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти.

Конфликт между личностью и группой возникает в тех случаях, когда конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности. Например, кто-то стремится к солидному заработку, перевыполняя нормы и осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативное отношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине того, что своей активностью он способствует повышению «планки» и может вызвать серьезное усиление требований со стороны руководства.

Возникновение конфликта между отдельной личностью и работающей командой возможно и тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей позиции группы. Конфликт возникает также на почве существующего противоречия в должностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила и процедуры техники безопасности. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.

Межгрупповой конфликт часто возникает из-за различия в целях. Например, отдел продаж и сбыта часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделы больше интересуются соотношением затрат, эффективностью и экономией.

Межгрупповой конфликт может возникнуть также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы -- сторонников официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен и тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию.

Последствия деловых конфликтов

Последствия деловых конфликтов могут быть позитивными и негативными.

Позитивные последствия разрешения конфликтной ситуации выражаются в поиске и выработке взаимоприемлемых решений, снятии враждебности в состоянии деловых партнеров по отношению друг к другу, внутреннем ощущении возникновения социальной справедливости в отношениях, эмоциональной разрядке, психологическом обновлении отношений, возникновении более глубокого и адекватного взаимопонимания между людьми, появлении объективных и субъективных условий для делового сотрудничества, совместной профессиональной деятельности и коллективного процесса принятия решений, творчества и разработки оригинальных способов снятия проблем учитывающих как можно более вариативное «поле» их решения.

Негативные последствия деловых конфликтов проявляются в неудовлетворенности деловых партнеров, их плохом самочувствии, увеличении текучести кадров в организации в целом или в отдельном подразделении, уменьшении стремления к сотрудничеству, усилении личной враждебности и противодействии деловых партнеров по отношению друг к другу, в излишне выраженной преданности по отношению к своей группе, своему лидеру и своей команде, проявлении непродуктивной конкуренции по отношению к другим группам, формировании представления о другой стороне как стороне «врага», в уменьшении деловых коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, резком переходе взаимодействий с предметно-содержательного общения на общение сугубо личного порядка с претензиями и сверхкритичными оценками, наконец, в смещении акцента -- придании большего значения «победе» в конфликте, нежели действительно решению возникших проблем.

Улаживание конфликта при помощи административных способов воздействия

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые имеет право применить руководитель работающего коллектива.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не дать результата.

Выдача задания. Среди подчиненных -- люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать следующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».

Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...»

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений».

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.

Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.

Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа -- наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

Психологические способы регуляции деловых конфликтов

К сугубо психологическим, или «мягким», способам регулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным -- это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным.

Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивному взаимодействию».

При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, невыявленный и психологически и содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

Переговоры в конфликтной ситуации

В любом коллективе иногда возникают «затяжные», хронические конфликты. Если в первом случае конфликт был подавлен излишне авторитарными способами или его «замяли», а проблема осталась нерешенной, возникает опасность неоднократного повторения конфликта с постепенным его усилением. Со временем формируется специфический «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительного действия начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить который невозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает.

Для таких случаев хронических деловых конфликтов разработана специальная переговорная техника, при помощи которой возможно конструктивное разрешение конфликтной ситуации.

Время регулирования конфликта. Регулирование конфликта при.помощи данной переговорной техники должно проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов после того, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводить обсуждение является неэффективным, поскольку участники еще остаются во власти своих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторить конфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель после конфликта также может не дать результата, потому что многие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты.

Для переговоров необходимо назначить время и место.

Заключение

Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).

Правило 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить «третьим вариантом».

Правило З. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени.

Организация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.

Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».

Оформление «соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного объединения партнеров по переговорам. На этой фазе необходимо выработать программу действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.

Список Литературы

1. Богданов Е. И., Зазыкин В. Г. Психология личности в конфликте. -- Калуга: КГПУ им. К. Э. Циолковского, 2002. -- 212 с.

2. Бородкин Ф. M., Коряк К. М. Внимание: конфликт! -- Новосибирск: Наука, 1989. -- 189 с.

3. B контексте конфликтологии: проблемы социальной коммуникации и управленческого консультирования / Отв. ред. Т. М. Дридзе, Л. H. Цой. -- M.: ИС РАН, 1999. -- № 2. -- 174 с.

4. Васильев Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов. -- СПб.: Речь, 2007. -- 174 с.

5. Василюк Ф. Е. Психология переживания. -- M.: Изд-во МГУ, 1984. -- 200 с.

6. Вишнякова Н. Ф. Конфликтология. -- Минск: Университетское, 2000. -- 246 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Определение понятия "конфликт". Изучение структуры и типологии конфликтов, их причин, функций и динамики. Межличностные стили отношений в организации. Разработка схемы предупреждения и решения конфликтов; роль руководителя фирмы в данной ситуации.

курсовая работа , добавлен 10.11.2015


Причины конфликтов, вызванные личными особенностями членов коллектива. Виды и функции конфликтов в организации, их последствия. Способы управления конфликтной ситуацией. Роль и значение сотрудничества в антикризисном управлении на примере ООО "Эльдорадо".

реферат , добавлен 23.03.2016


Теоретические аспекты конфликта и его профилактики. Виды конфликтов в организации. Анализ конфликтной ситуации и способы предотвращения ее развития. Управление и профилактика организационных конфликтов. Роль руководителя в конфликтных ситуациях.

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Типология, сущность и причины возникновения конфликтов, их последствия и роль в организации. Методы разрешения конфликтов и эффективности их ликвидации. Способы предупреждения, профилактики и управления конфликтными ситуациями и пути их предотвращения.

курсовая работа , добавлен 14.01.2018


Природа конфликта. Что такое конфликт? Типы конфликтов. Причины конфликтов. Модель процесса конфликта. Последствия конфликтов. Управление конфликтной ситуацией. Противодействие возникновению конфликта. Как должен реагировать руководитель.

курсовая работа , добавлен 18.02.2006


Сущность, причины конфликтной ситуации, модель ее развития. Типология конфликтов Р. Дарендорфа. Особенности возникновения их в коллективе, основные фазы, функции и последствия. Действия руководителя по урегулированию напряженности между подчиненными.

презентация , добавлен 20.10.2013


Методы управления и предупреждения конфликтов: их классификация и сущность. Возможные варианты и формы поведения личности при возникновении конфликтной ситуации. Переговоры как универсальный метод решения конфликтов, их цели, тактика и основные этапы.

реферат , добавлен 01.04.2009


Понятие и причины конфликтов, их классификация и последствия. Способы разрешения конфликтных ситуаций. Позитивное влияние конфликтов на развитие организации. Рекомендации для руководителя по развитию организации через решение возникающих конфликтов.

курсовая работа , добавлен 23.12.2016


Понятие конфликтной ситуации в психологии. Особенности конфликтного взаимодействия в малом коллективе. Стратегии и тактики конфликтного поведения личности руководителя. Практические рекомендации по разрешению конфликтов руководителем в малом коллективе.

курсовая работа , добавлен 20.11.2010


Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.

Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:

"третейский судья" - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;

"арбитр" - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;

"посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;

"помощник" - организует встречу, но не участвует в обсуждении;

"наблюдатель" - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.

Два подхода в понимании роли руководителя в конфликте

Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.

Первый – руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра . Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешениимежличностных конфликтов:

Необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

Принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;

Принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

Решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.

Второй подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя (схема «Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов»)

Модель арбитра

Модель арбитра оптимальна в ситуации, когда:

Руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

Одна из сторон явно не права;

Конфликт протекает в экстремальных условиях;

Служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

Нет времени на детальное разбирательство;

Конфликт кратковременный и незначительный.

Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.

Модель посредника

Модель посредника эффективна в ситуациях:

Примерного равенства статусов участников конфликта;

Длительных неприязненных взаимоотношений сторон;

Наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;

Отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.