90 первых дней уоткинс

Майкл Уоткинс

Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Michael Watkins

The First 90 Days

Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels

Издано с разрешения Harvard Business Review Press (USA) и литературного агентства Александра Корженевского

Дэну

с благодарностью за понимание и дружбу

Предисловие

С тех пор как появились лидеры, действует и система их перехода с одной должности на другую. «Смена караула» и присущий этому процесс испытания стары как мир. С годами они не становятся легче, если принимать во внимание возрастающую сложность устройства современных компаний и ускоряющуюся скорость ведения бизнеса. Поэтому, если на новой должности вы ощущаете себя как в дремучем лесу, вам стоит ознакомиться с этой книгой. В первые 90 дней на новой должности она может стать вашим «путеводителем». Почему? Потому что начальный, переходный период – это самое критическое время, когда любая мелочь может оказать огромное влияние на общий результат.

Именно в первые месяцы пребывания на новой должности руководителю недостает детального понимания задач, которые ему предстоит решать, и он не совсем представляет себе реальную цену этих решений. Кроме того, лидер еще не «оброс» контактами, которые в будущем помогут противостоять испытаниям. В то же время если в первые месяцы не удастся добиться динамики в своих действиях, то, вероятнее всего, и дальше ему, подобно Сизифу, придется постоянно «катить камень в гору». Доверие коллектива, первые ранние победы могут послужить реальным залогом долговременного успеха.

Модель ускоренной адаптации на новом рабочем месте, представленная в этой книге, – это продолжение работы, которую я и Дэн Чамп начали в нашей совместной книге «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль» (Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role , Boston: Harvard Business School Press, 1999). Я очень гордился этой книгой, и у меня возникло желание продолжить начатую работу. Во-первых, я убежден, что руководители всех без исключения уровней только выиграют, если им будет предоставлен план быстрой адаптации на новом рабочем месте. Книга же Right from the Start была адресована в основном руководителям высшего звена. И хотя основные советы, содержавшиеся в ней, носили достаточно общий характер, было не совсем понятно, что из предложенного имеет большее значение для руководителей всех уровней, а что – для топ-лидеров. Мне же хотелось предложить более гибкую модель адаптации, рассчитанную на руководителей всех без исключения уровней. Кроме того, я решил остановиться более подробно на некоторых вопросах. В первую очередь – на связанных с выстраиванием отношений с новым руководством, разработкой организационной стратегии и определением компетенций.

Кроме того, я хотел глубже рассмотреть различные типы переходов, чтобы помочь новым лидерам с разработкой стратегий, соответствующих их ситуациям. Есть большая разница в том, например, возглавляет новый лидер стартап, руководит выходом из кризиса или «наследует» высокопроизводительную эффективную организацию. К тому же лидер, приходящий в организацию извне, сталкивается и с испытанием в лице сотрудников, которые продвигаются по карьерной лестнице в самой компании. Другими словами, выбор конкретной стратегии на переходный период всегда зависит от конкретной ситуации.

Наконец, я хотел проанализировать, насколько важна помощь в адаптации нового лидера со стороны самой организации. Я был поражен, как мало делают компании для того, чтобы их основной капитал – лидеры – преуспели, безусловно, в самый критический период своей карьеры. Почему компании бросают их на произвол судьбы? И сколько бы они выигрывали от того, что их новые менеджеры быстрее приступали к эффективному выполнению своих обязанностей?

На протяжении трех лет я исследовал эти проблемы, изучив десятки примеров перехода руководителей всех уровней на новые должности, разрабатывал модели ускорения адаптации для ведущих компаний, программы онлайн-поддержки, ориентированные на новых руководителей. Кульминацией этой работы и стала данная книга. Возможно, вы сами находитесь в процессе перехода на другую должность. Тогда моя работа вооружит вас необходимыми знаниями, которые помогут «развить скорость» и быстрее достичь поставленных целей. Вы научитесь оценивать те или иные ситуации, вооружитесь аппаратом для анализа стоящих перед вами задач, получите представление о путях их решения. Объективно оцените свои сильные и слабые стороны, определите наиболее уязвимые места. Вы научитесь быстрее понимать сущность новой организации и определяться с приоритетами. Вы узнаете, как привести в соответствие стратегию, структуру, систему и компетенции в новой организации. Но, возможно, самое главное – вы получите добрый совет, как выстраивать систему взаимоотношений: формировать команду, создавать коалиции, подбирать консультантов и советников. Воспользуйтесь этой книгой как руководством при разработке вашего 90-дневного плана пребывания в новой должности. Если вы это сделаете, то «разовьете скорость» сами и поможете это сделать другим. Причем гораздо более высокую, чем вам это могло казаться поначалу.

Майкл Уоткинс

Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Michael Watkins

The First 90 Days

Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels

Издано с разрешения Harvard Business Review Press (USA) и литературного агентства Александра Корженевского

* * *

Дэну

с благодарностью за понимание и дружбу

Предисловие

Майкл Уоткинс Бостон

Вступление

Первые 90 дней

У президента Соединенных Штатов, чтобы проявить себя в деле, есть сто дней. У вас есть девяносто дней. Действия, которые вы предпримете в первые три месяца пребывания на новой должности, в значительной степени определят, добьетесь ли вы в будущем успеха или проиграете. Вступление в новую должность – это шанс начать все с начала и внедрить в организации необходимые изменения. Но в то же время это период, когда вы наиболее уязвимы, у вас еще не сложились рабочие взаимоотношения с коллективом, отсутствует детальное понимание вашей новой роли. Если не удастся «набрать скорость», то в дальнейшем, пока вы будете пребывать на новой должности, придется тяжело «идти в гору». Ставки слишком высоки: если вы не справитесь с новым заданием, это может стать концом многообещающей карьеры. Но успех в новой должности – это гораздо больше чем просто избежать провала. Некоторые лидеры терпят поражение (и причины этого почти всегда можно найти в их действиях в первые месяцы пребывания в новой должности). Но при этом на каждого из тех, кто терпит неудачу, приходится много других, которые хотя и удерживаются на своих должностях, но реализуют свой потенциал далеко не в полной мере. В результате они теряют возможности дальнейшего карьерного роста. Более того, подвергают опасности благополучие своих организаций. Эта книга не только о том, как избежать неудачи, но и о том, как ускорить процесс адаптации в новой должности . Она поможет вам резко сократить время, которое потребуется для достижения успеха, независимо от того, какую должность вы занимаете в своей организации. Если вам удастся этого добиться, у вас будет больше времени на то, чтобы сконцентрироваться на решении насущных проблем, использовать больше возможностей, которые открывает новое назначение. В итоге ваша цель – как можно быстрее приблизиться к точке самоокупаемости и начать приносить пользу организации (см. «Точка самоокупаемости»).

Точка самоокупаемости

Точка самоокупаемости – это момент, когда польза, приносимая новым руководителем, становится соизмеримой с пользой, которую он получает от самой организации. Как показано на рис. 1 , на раннем этапе своей деятельности руководители выступают в роли потребителей ценности. По мере обучения они действуют все более эффективно и сами начинают приносить пользу. Когда лидеры проходят точку самоокупаемости, они (будем надеяться) начинают генерировать ценность. Когда генеральных директоров и президентов 210 компаний спросили, сколько времени требуется их менеджерам среднего звена, чтобы достичь точки самоокупаемости, они назвали в среднем 6,2 месяца. Цель ускорения адаптации в новой должности – помочь руководителям быстрее достичь точки самоокупаемости. Представляете себе, сколько бы выиграла компания, если бы все ее менеджеры достигали точки самоокупаемости хотя бы на месяц раньше?

Майкл Уоткинс. Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2012.
// The First 90 Days. Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Michael Watkins

Рецензент - Марина Ашеева, электронный журнал «Работа с персоналом».

Книга любезно предоставлена для рецензирования издательством «Манн, Иванов и Фербер»

Я был поражен, как мало делают компании для того, чтобы их основной капитал — лидеры — преуспели, безусловно, в самый критический период своей карьеры. Почему компании бросают их на произвол судьбы? И сколько бы они выигрывали от того, что их новые менеджеры быстрее приступали к эффективному выполнению своих обязанностей?

Майкл Уоткинс, «Первые 90 дней»

Рекрутеры, вслед за психологами, любят повторять, что стресс от смены работы сопоставим с разводом или расставанием с близким человеком. При этом они имеют ввиду совсем не руководителя, а некоего «сферического работника в вакууме». Проще говоря, смена работы - колоссальный стресс для кого угодно. Можно предположить, что в компании «с человеческим лицом» этот стресс будет чуть ниже, а в компании, скажем так… «обычной», в первые месяцы работы нервам «новичка» обеспечена весьма серьёзная встряска.

Но ещё хуже, чем рядовому сотруднику, приходится новому руководителю. Для специалиста главная задача первых месяцев - суметь «влиться в коллектив» и начать выполнять свои профессиональные обязанности с учётом «местного колорита». Требования к новому руководителю совсем иные. Уже в первые месяцы он должен во всей красе продемонстрировать свои менеджерские таланты и добиться позитивных результатов - иначе потом уже не докажешь, что ты чего-то стоишь как руководитель. При этом новая компания может оказаться настоящей «terra incognita», а руководитель, что бы там ни думали собственники бизнеса, такой же человек, как и все прочие;)

В более-менее продвинутых отечественных компаниях, вслед за западными, постепенно появляются программы адаптации для новых сотрудников. Но даже там, где такая программа - не некий формальный документ, а реально действующая система, её польза для новых руководителей чаще всего невелика. Эйчары отлично знают, что программа адаптации обычно рассчитана в первую очередь на рядовых сотрудников. И адаптация руководителя становится «делом рук самого руководителя» - на то он, дескать, и управленец. Причём пройти этот этап обычно требуется быстро - чем быстрее, тем лучше.

Книга Майкла Уоткинса «Первые 90 дней» - отличный помощник в этом деле. Это, пожалуй, одна из лучших бизнес-книг, которые встретились мне за последний год. Она адресована именно руководителям, причём - самого разного уровня. Возможно, именно эта особенность - главная «фишка» книги. Естественно, если бы автор просто давал готовые советы, такая разноуровневая аудитория была бы просто невозможной: каждая менеджерская ситуация индивидуальна, а задачи - различны, а потому сложно дать одинаково полезный универсальный совет руководителю рабочей группы из трёх человек и генеральному директору многотысячной корпорации.

Майкл Уоткинс - профессор Гарвардской школы бизнеса. Поэтому знание реальной бизнес-практики идеально сочетается в книге с качественным научным подходом. Автор анализирует разные типы переходов руководителя на новое место, и выстраивает материал с учётом этих типов. Причём структура книги - предельно прозрачная, язык - ясный и выразительный. В общем, это «правильный академизм», а не тот, что хорошо знаком студентам, которые «учатся на менеджера» в российских вузах.

Каждая глава начинается с практического примера. Иногда герои этих примеров - «невидимые бойцы» бизнес-фронта, иногда - весьма известные персоны, руководители мировых корпораций. Далее автор устраивает «разбор полётов» и плавно переходит к практическим рекомендациям, создавая что-то типа самостоятельной экспресс-диагностики для руководителя: c вопросами, которые нужно себе задать, с пояснениями, как работать с получившимися результатами.

По сути, каждая глава работает как личный консультант - помогает руководителю разобраться в особенностях своей ситуации, проанализировать свои сильные и слабые стороны, ограничения, понять, что нужно изменить, какие качества и компетенции надо развивать на новом месте. Итогом такой работы может стать эффективный план действий. Уточнить его помогут вопросы для самоконтроля - они тоже есть в конце каждой главы.

Мысль, которая «зацепила» лично меня: проблемы на новом месте руководителю могут создать не только его недостатки и ограничения, но и его сильные стороны. Обычно считается, что уж на что, а на сильные стороны можно и нужно опереться. Именно так поступает большинство руководителей на новом месте, и в итоге сильная сторона (например, профессиональная компетентность в какой-то отрасли) становится ограничением нового руководителя, потому что мешает ему увидеть ситуацию в целом, смещает внимание в ту область, в которой он чувствует себя более уверенно. В общем, в какой-то момент наши достоинства становятся нашими недостатками, а привычка считать их плюсами не позволяет заметить собственную менеджерскую «инвалидность», вполне очевидную коллегам.

И, напоследок, пара цитат из книги:

«Самая большая опасность, которая может вам угрожать, — это вера в то, что существует универсальный рецепт успеха.»

И весьма обнадёживающие слова для начинающих руководителей: «Если вы находитесь в самом начале вашей карьеры руководителя, вам предстоит еще очень многому научиться, но ваше преимущество в том, что вы не успели нахвататься плохих привычек. Вы можете начать все делать правильно с самого начала.»

Краткое резюме :

Кому будет полезна книга : руководителям всех уровней, а также - HR-специалистам по адаптации, которые всё-таки решат осчастливить свою компанию качественной программой адаптации для руководителей;)

Уровень полезности книги : 10 из 10.

Что не понравилось : Редкий случай, когда книга кажется практически идеальной;)

Вы получили повышение. Вещи собраны, ключи от нового кабинета лежат в кармане. Вы заступаете на новую должность и полны идей. Но помимо планов в вашей голове немало серьезных опасений.

Как не разочаровать руководство? Как обойти политику? Как добиться поставленных задач в короткие сроки? Особенно если считать, что на все-про-все у вас есть лишь 90 дней...

Майкл Уоткинс считает, что главное в такой ситуации — это способность трезво оценить требования новой рабочей ситуации и не паниковать. Вам нужно составить подробный план на ближайшие 90 дней и тщательно следовать ему. Причем, этот план универсален для менеджеров любого уровня.

Для кого эта книга

Это настольная книга для каждого, кто хочет продвигаться по карьерной лестнице только вверх.

Почему мы решили издать эту книгу

Эта просто лучшая книга на тему адаптации на новом месте.
Мы уверены - нашим читателям не свойственно почивать на лаврах. Вы готовы расти и стремиться к новым высотам? А хотите научиться делать это правильно?

Фишка книги

«Первые 90 дней» — это сборник универсальных карьерных советов. Они будут полезны и генеральным директорам, и менеджерам среднего звена.

От автора

Если вы это читаете, вы, возможно, находитесь в процессе перехода на другую должность. Эта книга вооружит вас нужными знаниями, которые помогут вам развить скорость быстрее и достичь большего раньше. Вы научитесь проводить диагностику ситуации и сможете получить ясное представление о предстоящих задачах и возможностях. Вы оцените свои сильные и слабые стороны и определите, в чем вы наиболее уязвимы. Вы научитесь тому, как быстрее понимать сущность новой организации и устанавливать приоритеты. Вы узнаете, как определить и привести в соответствие стратегию, структуру, систему и компетенции в вашей новой организации. Но возможно, самое главное, вы получите добрый совет о том, как занять нужное место в новой системе взаимоотношений - сформировать свою команду, создать коалиции, найти консультантов и советников.

Воспользуйтесь этой книгой как руководством к созданию вашего 90-дневного плана. Если вы это сделаете, вы разовьете скорость сами и поможете это сделать другим гораздо раньше, чем вам это казалось возможным.

Развернуть описание Свернуть описание