Контрол-фрик — неофициальное понятие в психологии. Этот термин не значится в диагностических справочниках и затрагивает поведенческие привычки разных типов личности. Кто-то старается контролировать среду (у таких все происходит по расписанию, а предметы всегда лежат на своих местах — и только попробуйте положить не туда пульт от телевизора), а кто-то — людей вокруг себя (в эту категорию входят как хитроумные манипуляторы, так и какие-нибудь безвредные граммар-наци). В любом случае этим гражданам очень не нравится, когда что-то идет не так, как им хотелось бы. Далеко не все из них осознают эту свою особенность — скорее они описали бы ее как «ответственность», «предусмотрительность», «здравый смысл» или «если не я, то кто». Парадокс в том, что с точки зрения этих людей они еще недостаточно все контролируют (даже если кто-то из них уже успел стать диктатором целой страны) — и своим поведением они только восстанавливают нормальное положение дел в этом несовершенном и полном подвохов мире.
Откуда что берется
Обеспечить себе безопасность и повысить предсказуемость внешней среды — нормальное стремление для человека. Но все хорошо в меру, и навязчивое желание всегда управлять ситуацией — свидетельство определенного внутреннего дисбаланса. Психологи выделяют два основных источника этого желания — потребность в снятии тревожности и стремление к власти.
Для тревожных людей мир непредсказуем и полон опасностей, и даже если они кажутся жесткими, упорствуя в своих желаниях, ими обычно движет не честолюбивая амбиция всех «построить», а стремление снизить свой дискомфорт. Они могут бояться энтропии в целом и выстраивать систему стабилизирующих правил и ритуалов (обсессивно-компульсивный вариант), подозревать окружающих в желании причинить им вред и проявлять агрессию на опережение (параноидальный вариант), впадать в зависимость от других людей и манипулировать ими, чтобы не оказаться брошенными (так делают люди с расстройством личности). В любом случае они исходят из соображений самозащиты, даже если неадекватно оценивают степень опасности.
Второй тип контрол-фриков стремится получить власть в том или ином виде. В основном это люди с сильными чертами, которые считают, что во всем должны быть лучшими, и панически боятся обнаружить свою уязвимость и неидеальность. Чтобы избежать критики и душить сомнения в своей состоятельности на корню, они искусно манипулируют людьми. В эту же категорию попадают и — у них пунктик на том, чтобы всегда быть в центре внимания. Когда они не в «свете софитов», им очень некомфортно, поэтому они готовы затевать скандалы, соблазнять и манипулировать, лишь бы оставаться на виду и играть главную роль в воображаемой ими пьесе.
Как понять, что пора ослабить хватку
Поскольку контрол-фрик — это не официальный диагноз, универсального теста на эту особенность не существует. Тем не менее психологи выделяют признаки, характерные для таких людей.
- Склонность слишком жестко планировать и слишком тщательно готовиться к простым мероприятиям (скажем, брать с собой полный походный набор с рацией и аптечкой, когда вы идете в ближайший парк жарить шашлыки, — это явно перебор).
- Стремление быть правым в любом споре.
- Большое количество личных правил и ритуалов (рабочий день должен начинаться с маленькой чашки эспрессо и проверки почты, и никак иначе).
- Готовность раздавать людям советы и поправлять их без запроса с их стороны (например, когда вас везут в машине, вы непременно должны объяснить водителю, как лучше проехать).
- Чрезмерное внимание к организации личного пространства (любовь к чистоте и порядку — это прекрасно, но если вас бесит, что уборщица сдвинула кактус на вашем рабочем столе на пять сантиметров влево, стоит задуматься).
- Если кто-то ошибается, нельзя оставить это без внимания (и снова вспоминаем про граммар-наци. Или, скажем, друг рассказывает интересную байку про то, что случилось с вами в ирландском пабе в прошлую среду, а вам очень важно уточнить, что это было в английском пабе и во вторник).
- Ситуации неопределенности или внезапные изменения в плане вызывают большой дискомфорт, даже если это что-то не очень важное.
- Потребность постоянно контролировать впечатление окружающих о вас.
Что делать, если рядом с вами контрол-фрик
Даже если поведение такого человека кажется самодурством, будет сложно наладить продуктивную коммуникацию, не поставив себя на его место — как уже говорилось выше, у него есть серьезные основания действовать именно так. Не стоит пытаться выхватить руль: чем больше контрол-фрик будет уверен, что он достаточно управляет ситуацией, тем легче ему будет расслабиться. При этом важно установить четкие границы допустимого и давать фидбек (в тактичных формулировках) — например, «я знаю, что ты поправляешь меня из лучших побуждений, но мне от этого неуютно». А еще распознавать манипуляции и прямо (но опять же вежливо) уточнять у собеседника, к чему он клонит.
Если хочется протолкнуть какие-то изменения (например, сделать перестановку мебели в гостиной, а ваш супруг(а) — типичный контрол-фрик), лучше постепенно готовить человека к этому и показать, что вы учитываете его мнение и ничего не станете делать против его желания, тогда он с большей вероятностью прислушается к аргументам в пользу перемены. Очень полезно разобраться в том, какой именно тип контрол-фрика вам достался и что им движет — от этого будут зависеть и стратегии: одного человека важнее убедить в том, что его жизнь не превратится в хаос, другого — что его не используют, а третьего — что все и так признают его главным и его доминантному статусу ничего не угрожает, если он согласится на компромисс.
Ваш начальник долго разжёвывает понятные даже ребёнку поручения, суёт нос во все дела, на корню пресекает любую инициативу и непрерывно отслеживает каждый этап работы? И конечно, он вымотан и почти всегда недоволен результатами труда? Диагноз очевиден - ваш босс страдает микроменеджментом. И это практически неизлечимо, однако есть 7 способов противостояния тотальному контролю со стороны руководителя.
Шеф, который не требует самостоятельно принимать решения, расписывает в деталях малейшее задание и лично проверяет каждый шаг, спешит на выручку в случае проблемы, да и вообще живёт интересами коллектива — это почти сказочный персонаж. Возможно, многие по своей наивности мечтают о таком руководителе. Однако рабочий процесс под началом такого босса превращается в постоянную нервотрёпку, а всё, что ни сделают сотрудники под его очень чутким руководством, всегда оказывается «не таким, как надо». И летят головы!
Контрол-фрик загнан в колесо безысходности — хорошим бывает только то, что делает он сам, но не разорваться же ему. Можно пожалеть такого человека, но если он ваш непосредственный начальник, жалеть приходится уже себя.
Где у него кнопка?
Казалось бы, стоит руководящему любителю сверхконтроля найти «под себя» послушных и восприимчивых к критике работников, подробно объяснить, что от них требуется, — и процесс завертится.
Наталья Порфирюк, кадровый консультант и психолог:
— Основная проблема в том, что ни один контрол-фрик по-настоящему не в курсе, как руководить. Ему кажется, что постоянное контролирование — единственный шанс получить хорошие результаты, он не осознает, что на самом деле мешает подчинённым нормально трудиться. Иллюзия цепко держит его на крючке, не давая расслабиться и выпустить вожжи из усталых рук. И он повисает над головами, стоит за спинами, лезет в каждую мелочь — он везде и всегда, и коллектив быстро убеждается: деспот! Хотя на самом деле всё наоборот.
Несмотря на то, что большинство контрол-фриков сами себя воспринимают как сильных, волевых, доминирующих личностей, обычно они являют собой печальное зрелище слабых и зависимых. Постоянное командование всем и всеми и нежелание отпустить события и людей в вольное плавание означают собственную загнанность в угол, закомплексованность и отсутствие внутренней свободы, а главное — полное неумение качественно организовать работу коллектива. И что ему по-настоящему нужно — так это чтобы его самого отпустили, ради всеобщего блага. В ситуации подчинённый-начальник, где контрол-фриком выступает последний, сделать это можно двумя способами — путём соглашения или противостояния.
Полюбите его чёрненьким
Смириться с тотальным контролем, пойти на уступки и работать «под колпаком» способны далеко не все. Но иногда этот способ более действенен, чем активное сопротивление и попытки сбросить гнёт. По мнению психологов, контрол-фрики пассивного характера (зануды, нытики, жалобщики) требуют именно мягкого обращения — так можно приручить их и направить «контрольную» энергию в нужное коллективу русло. Для этого есть четыре способа.
1. Иллюзия полного подчинения
Нужно притвориться, что всё произносимое шефом — истина в последней инстанции, давать ему это понять, соглашаться, уточнять детали, кивать. И всё делать по-своему. Так можно убить двух зайцев: во-первых, шеф перестанет брюзжать, во-вторых, результаты труда смогут его порадовать. Конечно, далеко не всегда это получается — уж очень контрол-фрик непредсказуем и склонен к внезапной панике. Если ему покажется, что где-то что-то вышло из-под контроля, все усилия пойдут прахом.
2. Роль жилетки
Иного контрол-фрика можно успокоить и расслабить, назначив его своим советчиком, помощником, жилеткой, в конце концов. Кому-нибудь из подчинённых, лучше всего самому молодому и малоопытному, а можно и всем по очереди, нужно регулярно отвлекать шефа просьбами помочь, научить, разобраться в проблеме. Волна контроля будет, таким образом, своевременно направляться в узкое русло: и контрол-фрик окажется занят по уши своим любимым делом, и офисная территория получит некоторую свободу.
3. Горячо аж холодно
Контрол-фрик пассивного типа легко поддаётся переубеждению — он сам готов поверить во всё что угодно, лишь бы это придавало уверенности иллюзии под названием «всё идёт как надо». В этом случае не грех и слегка схитрить — заставить шефа принять любые плоды труда как должное. Поскольку сам он ни в чём не уверен, брать надо наглостью и глядя в глаза утверждать единогласно, что «стакан полон».
4. Тихая провокация
Довольно трудоёмкий, но зато самый эффективный способ — время от времени создавать искусственную критическую ситуацию — и срочно бросать шефа на амбразуру. Сначала делать вид, что без него всему конец, а потом — что он лично спас ситуацию. При богатой фантазии и тонком исполнении можно добиться того, что контрол-фрик обретёт уверенность в себе — и снизит степень контроля подчинённых. Кстати, подобный способ можно применять и к агрессивным типам контрол-фриков.
Контрол-фрик — руководитель, который боится взять на себя ответственность за то, что случится, если он «отпустит» какой-то участок и не возьмёт на себя ответственность за него. Стиль управления таких начальников называют микроменеджментом, для которого характерен тотальный и излишне детальный контроль выполнения задач сотрудниками.
Кроме тихих провокаций, в случае, если шеф оказался активным, агрессивным контрол-фриком, который постоянно держит работников в нервном напряжении, устраивает разборы полётов и превращает офис в поле боевых действий, хорошо срабатывает волевая атака. Помним, что каким бы деспотом ни притворялся шеф, на самом деле он неосознанно готов уступить силе, превосходящей его собственную. Главное — действовать тонко!
5. Фрик на фрика
Как в анекдоте «ты псих, а еще психее», надо побеждать контрол-фрика его же оружием. Если все сотрудники выступят контрол-фриками, шефу придётся отступить. Если кто-то один войдёт таким образом в противостояние с руководством, у этого одного есть шанс освободиться из-под гнёта. Дело в том, что ни один контрол-фрик не терпит себе подобных — ведь наличие рядом точно такого же типа означает, что зоны контроля уходят из-под надзора. Что в таком случае он будет делать? Скорее всего, уйдёт в тень, чтобы дать возможность сопернику опростоволоситься (контрол-фрики питают иллюзию, что они профессионалы круче всех). А нам того и надо!
6. Прицел в другую сторону
Чтобы успешно освободиться от пристального внимания шефа, надо это внимание перебрасывать на другие объекты. Идя на контрол-фрика в одиночку, сделать это легче: в отделе полно коллег, которые, возможно, не так страдают от вмешательства в свою трудовую деятельность. Всякий раз, когда заинтересованное око шефа начинает маячить за спиной, надо сообщать о возможном провале на таком-то участке рабочего процесса. Шеф тотчас переметнётся туда, проверено.
7. Ход конём
Если отношения с начальством позволяют, можно избавиться от его надзора прямым текстом. Например, пойти ва-банк, взять «на слабо» собственные амбиции и потребовать проверки на прочность собственных способностей. Я, дескать, хочу доказать вам и себе, что данную работу я могу выполнить абсолютно самостоятельно. Испытайте меня! Таким образом можно получить полную свободу в работе над каким-либо интересным проектом, а со временем, если начальник увидит, что провалов на данном участке нет, и вовсе избавиться от присмотра. Всё-таки контрол-фрики — не сумасшедшие, и их поведение вполне поддаётся коррекции.
Материал проекта Карьерист.ру
Публикации могут быть воспроизведены только со ссылкой на Карьерист.ру (www.careerist.ru).
Люди, которые вечно пытаются всё держать под контролем, раздражают. Они и тебя раздражают, когда ты сталкиваешься с ними в конкретных жизненных ситуациях. Но очень сложно заподозрить такого человека в самом себе, ведь тебе кажется, что ты просто «делаешь всё по уму». А это значит, что ты делаешь всё лучше, эффективнее и грамотнее других. На самом деле у тебя банальная проблема с доверием, которая превращает тебя во фрика. Мы не удивимся, если у психологов есть специальный диагноз для тебя, но душевнобольного из тебя делать никто не собирается. Вместо этого мы тебе поможем успокоиться, научиться доверию и наконец стать нормальным человеком.
1. Первичный и вторичный контроль
Мы не можем контролировать количество лет, отпущенных нам жизнью. Мы никогда не узнаем наперед, в какой час и какой день нам суждено умереть. Но мы можем контролировать то, что ест наша семья, какую газонокосилку лучше купить, какую машину выбрать, и какой именно сухой корм подходит для собаки. Этот вид контроля называется «первичным», так как он направлен на то, что ты реально можешь изменить.
Есть и другой вид - «вторичный контроль», который характеризуется адаптацией к миру. Если первичный контроль позволяет менять мир под себя, то вторичный меняет тебя, чтобы соответствовать миру. Можно подумать, что «первичный контроль» предпочтительнее, ведь ты становишься властелином судьбы, но с тобой не согласятся данные исследований из Университета Джона Хопкинса, которые показывают, что «вторичный контроль» тесно связан с ощущением удовлетворенности от жизни, а вот первичный связан с чувством глубокого несчастья. Это исследование в области психологии не означает, что ты должен превратится в хиппи, который просто плывет по течению. Оно просто говорит нам о том, что мы должны видеть разницу между контролем разного типа и понимать, куда может завести тебя каждый из них.
2. Смирись с несовершенством мира
Мы тоже хотим изменить этот мир. Кто не хочет? Джон Леннон хотел, Эйнштейн хотел, Гитлер тоже этого хотел. Изменить мир хотят все - и гении, и злодеи, и твой сосед, который круглые сутки находится под градусом. Но если ты желаешь добиться реального результата, то тебе необходимо сбросить с себя этот груз, который называется «плач по несовершенству мира». Именно он заставляет тебя вмешиваться в дела, которые тебя нисколько не касаются. Это многих раздражает, потому что с тобой сложно спорить, ведь «ты хотел как лучше», но реальность такова, что каждый понимает свое «лучше» по-своему.
Просто ограничь свой крестовый поход против несовершенства собственной жизнью. Не нужно вмешиваться в чужие судьбы, отношения, чужую жизнь. И да, избавь себя от миссии указывать людям на их ошибки - они и так знают, что не идеальны.
3. Делегируй, доверяй
Это будет сложным испытанием для тебя, но ты должен попробовать отпустить вожжи контроля. Передай часть своих обязанностей кому-нибудь другому. Поверь, твое доверие не обернется катастрофой. Вокруг тебя полно людей, которые способны справится с делами, которые ты считаешь своими. В-первую очередь, отдай им свои бытовые проблемы и выбор покупок. Твоя подруга в состоянии справится с тем, какую еду покупать, что готовить и какой фильм выбрать. Не нужно все планировать самому. Следом ты должен понять, что все, что ты должен — это все, что входит в пределы твоей компетенции. Не выходи за эти пределы. Не нужно выполнять чужую работу и контролировать каждый шаг, совершаемый другими людьми.
4. Подумай, как это выглядит со стороны
Посмотри на себя со стороны. Ты думаешь, что выглядишь уверенным в себе парнем? Нам кажется, что ты выглядишь психопатом, и твое окружение с нами солидарно. Своей манией контроля ты раздражаешь всю округу, всех родственников и всех друзей. Им неловко с тобой иметь дело, даже когда ты выполняешь всю работу за них. Взрослые люди не хотят быть детьми и видеть, как один парень делает всё, с чем и они бы справились. Просто подумай о том, что если ты единственный, кто делает всё правильно, то это значит только то, что все остальные не правы. Хорошо ли чувствовать себя неправым? Думаем, что не очень. Твои друзья, находясь рядом с тобой, чувствуют себя таковыми постоянно.
5. Повзрослей
А вот это уже легко. Одно из исследований, проведенных более 20 лет назад, обнаружило, что когда мы стареем, то становимся более гибкими в отношении других людей. Чем ты старше, тем ты меньше паришься о контролировании всего и вся. Посмотри на своего деда - он ни о чем не парится, и это хорошо. А потом посмотри на себя - ты слишком напряжен.
Наверно, каждый человек хоть раз в жизни сталкивался с контрол-фриком: это может быть родитель, названивающий вам по 15 раз в день, хотя вам уже 35, ревнивый партнер, первая учительница…Контрол-фрик хочет знать обо всем, что вы делаете: как, когда, сколько и с каким результатом. Пожалуй, хуже всего – встретить контрол-фрика в своем офисе, в кабинете начальника. Чересчур дотошный подход к управлению назвали микроменеджментом. Выжить в коллективе, которым управляет микроменеджер, сохранить достоинство и мотивацию – задача непростая. А что, если вы сами стали контрол-фриком по отношению к подчиненным? Расскажем о том, почему эффективнее управлять коллективом, избавившись от гиперопеки и создав иллюзию отсутствия контроля.
Откуда ноги растут
Точно так же, как театр начинается с вешалки, наши отношения с работой, коллективом и отношения начальник-подчиненный формируются еще в раннем детстве – в частности, в детском саду и школе. Что можно сказать о российской школе? Она, как и все постсоветские школы, характеризуется высоким уровнем контроля: оценки с начальной школы, проверки дневника, родители, которые контролируют выполнение домашних заданий. Казалось бы, такая система приучает к дисциплине, но есть и обратная сторона. Человек, выросший в системе тотального контроля, чаще всего не умеет самостоятельно работать, ставить цели и делегировать задачи. Как подчиненный такой человек нуждается в указаниях и проверках, хотя сам может страдать от этого. Как начальник – не доверяет сотрудникам самостоятельно делать свою работу, лишает их свободы творчества и сам взваливает на себя лишние заботы. Избавиться от этих стереотипов и отпустить сверхконтроль – проблема, с которой сталкиваются многие по мере развития карьеры.
Как научиться делегировать? Как начать доверять сотрудникам? А как научить самих сотрудников верить в себя?
Для ориентира мы можем обратиться к опыту других стран. Например, Норвегии – в этой стране одна из самых лояльных систем как школьного образования, так и корпоративного менеджмента. Для тех, кто занимает управляющие должности в норвежских компаниях, связь между этими фактами очевидна.
«В Норвегии не встречается подход микроменеджмента – все дело в том, что здесь другая культура. Излишне контролировать людей не принято со школы. А в компании это вовсе недопустимо: руководителя могут даже засудить за то, что он унижает достоинство сотрудника чрезмерным контролем », - рассказывает CEO компании Pinhole Александра Белей.
Еще в школе норвежским детям прививают чувство ответственности за собственные результаты: оценок здесь нет до седьмого класса, никто не будет ругать за несделанное домашнее задание – учитель в принципе не имеет права обсуждать успехи ребенка при других. Здесь даже нет уроков в нашем, российском понимании: ученики делают какое-то практическое задание, для которого требуются знания по математике, физике, языку и так далее. Не так важно, как было выполнено задание – главное, каков результат. Те же принципы применяются и в менеджменте.
«Основной принцип менеджмента здесь – ненавязчивое руководство. В большинстве своем люди знают, что и как им надо делать. Раз в три месяца мы собираемся на встречи, где обсуждаем цели и сверяем свое видение. Я могу дать сотрудникам рекомендации, как им лучше и быстрее достичь своих целей, но не имею права навязывать свое мнение. В целом, если цель достигнута – мне не важно, как это было сделано. Процесс я не контролирую, только результат. Поэтому сотрудники не обязаны быть в офисе – многие любят работать в кафе или дома, а в офис приходят только на встречи », - говорит Александра Белей.
Что же делать тем из нас, кому не повезло вырасти в атмосфере свободы и личной ответственности за свои действия и результаты? Учиться – на чужом опыте и на своих ошибках.
Мы все учились понемногу
Для того чтобы изменить свой подход к организации процессов, руководителю нужно, прежде всего, понять, что он делает что-то не так. Как распознать микроменеджмент у себя в коллективе?
● Ни один процесс не может протекать без одобрения/проверки руководителем
● В компании принято слишком часто отчитываться о статусе решаемых задач (даже когда до дедлайна еще далеко и еще нет никаких видимых результатов)
● Согласование всех действий сотрудников с руководителем отнимает значительную часть рабочего времени
● Руководитель не сможет уснуть, если не будет знать, чем сегодня занимались все его сотрудники
● Руководитель считает, что если немного ослабит контроль/уедет в отпуск на неделю/уйдет на больничный, без него все «развалится»
Узнали хотя бы в одном из пунктов себя и свою компанию? Значит, пора что-то менять. Ведь микроменеджмент не только портит нервы руководителю, который вынужден круглосуточно держать все под контролем, но и наносит существенный вред рабочему процессу.
Сотрудники, которым не доверяют, не используют в работе весь свой потенциал. Когда человеку дают свободу принятия решений и наделяют ответственностью, он вкладывает все свои ресурсы, чтобы справиться с задачей максимально эффективно. Он проявляет творчество и придумывает нестандартные ходы. Но если сотрудник действует по четкой «указке» сверху, у него быстро пропадает мотивация проявлять инициативу и придумывать что-то свое – он просто механически выполняет работу.
Постоянные проверки и согласования отнимают время . Необходимость отчитываться за каждое свое решение перед руководителем тормозит все процессы компании. Менеджер, который проверяет работу за всеми своими сотрудниками, тратит свое время (которое, кстати, стоит дороже, чем время сотрудников) и делает двойную работу.
Излишний контроль частных процессов лишает глобального видения.
Руководитель, который с головой погружен в решение тактических задач, не имеет ни времени, ни ресурсов сфокусироваться на стратегии компании.
Чтобы изменить ситуацию, руководителю стоит с дотошной «слежки» за всеми процессами переключиться на планирование, постановку бизнес-целей и контроль результатов. В организации «невидимого менеджмента» хорошо помогают современные технологии: , . Таким образом, руководитель может ставить задачи и устанавливать дедлайны, а сотрудник – самостоятельно контролировать ход процесса, разбивать его на этапы и устанавливать промежуточные цели. Менеджер при этом может увидеть статус задачи внутри системы и лишний раз не «дергать» сотрудника.
«На самом деле микроменеджмент – это вообще не про настоящий контроль и организацию процессов. Скорее, это про тревожность руководителя и попытку снять его стресс. Когда я только начинала руководить людьми, я тоже грешила излишним контролем – наверно, с этим сталкиваются почти все начинающие управленцы. Но быстро взяла себя в руки – помогло общение с сотрудниками и взгляд на себя как бы «со стороны». Сегодня многие коллеги-управленцы говорят мне, что кажется, будто я вообще ничего не контролирую, и все работает само. На самом деле, конечно, контролирую – без этого невозможно строить процессы. Просто я научилась организовывать работу сотрудников в другом формате, без «микроскопа».
Сейчас в основе процессов в моей команде – бизнес-цель или некая задача, которую нужно решить. Более-менее четко определены стадии, на которых мы с командой обсуждаем статус по проектам. Когда сотрудникам нужна моя помощь – они пишут и сами просят помочь. Когда я ощущаю, что есть сложности в каком-то процессе, стараюсь не вмешиваться жестко, а прошу дать текущий статус и предлагаю совет, как решить проблему. Такой формат работы повышает как доверие сотрудников ко мне, так и мое – по отношению к сотрудникам.
Самым сложным для меня как руководителя было научиться делегировать, то есть не рассматривать все задачи как личные и спокойно передавать их другим. В этом сильно помогли инструменты управления командой. Сегодня все сотрудники чувствуют личную ответственность и могут увидеть результаты своих трудов – это увеличивает вовлеченность, укрепляет командный дух. А я стараюсь чаще их хвалить, делать жизнь сотрудников проще, а работу – интереснее
», - рассказывает директор по коммуникациям крупной российской IT-компании.
Как научиться «отпускать» контроль и делегировать со спокойной душой? Свои рекомендации дает бизнес-тренер, управляющий партнер Moko recruiting Константин Дубровин:
«Цель руководителя – перестать брать все задачи на себя и по максимуму делегировать, не потеряв в качестве управления. Как этого достичь?
Наиболее эффективный способ управлять коллективом – занять лидерскую позицию. Вести сотрудников к ИХ целям, которые совпадают с глобальными целями компании. В такой системе не потребуется контроля как такового. Сотрудники будут конкурировать между собой – за востребованность, за достижение своих целей, уважение коллег и руководства – и таким образом контролировать друг друга. Руководителю-лидеру остается лишь задавать цели и вести коллектив в выбранном компанией направлении»
.
Выбирайте для делегирования ваших задач только заинтересованных сотрудников. Если у подчиненных нет интереса к работе, пересмотрите процесс отбора и найма персонала.
Вашим подчиненным нужна помощь в достижении конечной цели. Разбейте большую задачу на этапы, инициируйте промежуточные процессы, необходимые для достижения результата.
Переключиться с микроменеджмента на «невидимое» руководство коллективом не всегда бывает просто, особенно людям с ярко выраженной тревожностью и перфекционизмом. В этом деле менеджеру поможет смена взгляда. Помните, что задача руководителя – не контролировать каждый шаг сотрудников, а помочь им работать и достигать результатов, обеспечить продуктивную атмосферу и стратегическое видение компании.
