У государства и участников нефтяного рынка неоднократно возникали нарекания по поводу высоких биржевых цен на нефтепродукты в сравнении с контрактными. Почему так происходит, на какой площадке целесообразнее начать продавать газ, какие акценты делает Санкт-Петербургская международная товарно-сырьевая биржа с приходом нового правительства, в интервью корреспонденту РБК daily ГАЛИНЕ СТАРИНСКОЙ рассказал глава компании АЛЕКСЕЙ РЫБНИКОВ.
Дайте газ - Недавно правительство приняло постановление о биржевой торговле газом. СПбМТСБ ведет переговоры с «Газпромом», государством по вопросу участия в этом проекте?
Государство свое слово сказало: с выходом постановления нормативная база создана и под дискуссиями, где должен продаваться газ на электронных торгах, подведена черта. Газ должен торговаться на товарных биржах. Сейчас начнется длительная переговорная стадия, когда все участники должны определить свое место под солнцем. Понятно, что «Газпром» не может не быть участником этого проекта, потому что он владеет всей газотранспортной системой, обладает знанием и опытом функционирования связки между электронными торгами и поставкой газа.
Другим участником станет площадка, то есть та самая товарная биржа, о которой речь идет в постановлении. Постановление не предписывает организовать торговлю газом на Санкт-Петербургской международной товарно-сырьевой бирже, но на сегодняшний день по факту это самая крупная, развитая и продвинутая товарная биржа. На ней представлено все: методология, индексы, торговая система, команда, связка с клиринговой организацией, биржевой опыт, правила, лицензии и так далее. Нам есть что показать, чтобы с минимальными издержками и в минимальные сроки организовать торговлю газом.
А кто непосредственно должен выбрать площадку?
Не думаю, что это решение одного только «Газпрома», хотя его голос, наверное, самый весомый. Есть еще независимые производители газа с очень серьезными объемами: НОВАТЭК, ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР, «Роснефть» с «Итерой» в рамках создаваемого СП. Решение должно приниматься путем консенсуса: недавно мы обратились в Минэнерго с предложением создать рабочую группу, которая должна включать представителей основных производителей, потребителей, инфраструктурных организаций и ведомств. Группа должна помочь договориться, каким образом для всех удобнее организовать торговлю газом.
Планы по созданию Единой торговой сессии (ЕТС) не изменились?
Несмотря на затянувшуюся тишину по данному вопросу и то, что все сроки, которые первоначально анонсировались, уже прошли, проект не мертвый. Произошла довольно интересная вещь: ЕТС стала появляться уже в разных рабочих документах по организации рынка.
В настоящее время объемы торгов нефтепродуктами на всех других товарных биржах, за исключением СПбМТСБ, недостаточны для адекватного расчета репрезентативных и справедливых ценовых индикаторов. Это значит, что некоторое количество сделок не оказывает никакого воздействия на реальные рыночные цены, оставаясь за пределами признаваемых индикаторов рынка. Даже мы со своими объемами только в некоторых регионах выходим на тот уровень, который позволяет формировать объективные ценовые индексы. Ведь что такое цена, сформированная на маленьком объеме торгов? На нее очень легко влиять, воздействовать, двигать ее в ту или в другую сторону. Можно ли назвать это устойчивой рыночной ценой? Сам вопрос, по сути, риторический, я уж не говорю про возможности манипулирования ценой. Поэтому все понимают, что объединение ликвидности в той или иной форме - это неизбежность. Неизбежность хотя бы потому, что каждой отдельно взятой бирже в одиночку выжить практически невозможно - не хватает критической массы объема торгов и, соответственно, доходов.
К тому же были вопросы по схеме организации ЕТС, потому что биржевые площадки никак между собой не связаны, нет никаких акционерных взаимоотношений, нет общего менеджмента. Мы предлагаем закрепить норматив реализации на биржевых торгах, который в ближайшее время будет установлен в рамках антимонопольного законодательства, не для каждой отдельно взятой биржи (включая и нас самих), а применять этот показатель к ЕТС. В противном случае нашим коллегам будет практически нереально обеспечить своим клиентам условия для того, чтобы цены их сделок признавались для целей законодательства о защите конкуренции. Объединение ликвидности в рамках ЕТС снимает эту проблему для клиентов других бирж, даже несмотря на то, что объема торгов на «их» площадке недостаточно.
На каком этапе формирования сейчас находится ЕТС?
Пишем документы. Уже достигнуты принципиальные договоренности с нашими партнерами и контрагентами, прежде всего с биржей «Санкт-Петербург». С регуляторами эта тема также неоднократно обсуждалась, мы чувствуем, что выработанная в итоге схема для них тоже комфортна. Будем предлагать другим площадкам к этой схеме присоединиться. Хочешь торговать? Пожалуйста, приходи, торгуй. Двери открыты.
Биржевая торговля газом возможна на ЕТС или все-таки это должна быть одна биржа?
Суть ЕТС состоит в том, чтобы торговая система, правила торгов были едины. Было бы правильно двинуть тему ЕТС в отношении газового рынка. Такой вариант вполне возможен. Однако думаю, что по нефтепродуктам мы быстрее перейдем на ЕТС. Дальше уже будет понятно, нужно ли пытаться газ запустить по этому же маршруту. Посмотрим.
Говоря про определенные объемы торгов на бирже, вы имеете в виду рекомендацию государства продавать на СПбМТСБ не менее 15% производимого в стране топлива. По вашему мнению, этого объема достаточно?
По нашим оценкам, по светлым нефтепродуктам 15% объема производства достаточно для того, чтобы формировались адекватные ценовые индикаторы. Согласно закону о защите конкуренции ФАС должна принять нормативный акт, согласованный с Минэнерго, в котором будет закреплен конкретный объем.
Важно не то, каким образом должен быть определен этот норматив. Главное - это чтобы объемы рыночных биржевых сделок были наполнены реальными взаимоотношениями на рынке между производителями и потребителями. Только в таком случае ценовые сигналы на бирже будут значимыми.
Если ты не дашь достаточного товара в биржу, то ценовые сигналы просто будут искажены, это будут сигналы дефицитного сегмента рынка. Слишком много дать, сказать: «Все продавайте через биржу», - тоже нереально, ведь значительный объем реализации идет между производственными и сбытовыми подразделениями ВИНК. Хотя некоторые компании уже поняли, что даже со своими сбытами лучше торговать через биржу.
Что за биржевые цены?
Цены на нефтепродукты на бирже выше, чем цены на внебиржевом рынке, если судить по вашим же индикаторам. Почему сложилась такая ситуация, ведь биржа создавалась как раз для того, чтобы стоимость топлива снижалась?
Совершенно верно, биржа создана как элемент рыночной инфраструктуры, ее главной задачей является формирование и выполнение правил и условий для прозрачного ценообразования. Почему цена в каждый момент времени находится на том или ином уровне - это уже не к нам вопрос. Это функция от соотношения спроса и предложения на рынке в целом и на бирже в частности, следствие взаимоотношений между поставщиками и потребителями, производная от объема конкретной товарной партии и многих других факторов, которые биржа не может и не должна учитывать. Это и есть реальная работа рыночного механизма.
Если не нравится цена и хочется как-то воздействовать на ее уровень, есть разные способы, как это делать. Имеются в распоряжении ресурсы для задействования рыночных механизмов, есть дополнительный объем товара, который готовы дать на рынок, чтобы снизить цену, - можно идти по этому пути.
На другом полюсе лежит регулирование цен, прежде всего нормативное. Пожалуйста, это тоже маршрут. Но такой выбор находится уже за пределами биржи. В кризисных ситуациях и в России, и в мире активно применялся механизм ограничения движения биржевых цен. Его следствием, как правило, являлся отток товара с рынка.
Все ли нефтекомпании регистрируют внебиржевые сделки?
За год, прошедший с момента запуска системы регистрации внебиржевых сделок, через нее прошло более 30 млн т нефтепродуктов. В настоящее время все ВИНК регистрируют данные по внебиржевым сделкам. Этот результат достигался непросто, и мы благодарны как правительству за поддержку, так и нашим клиентам - за совместную работу по этому проекту.
Принципиально важным является тот факт, что, несмотря на неизбежные на первом этапе проекта трудности, создана система, позволяющая объективно формировать сводную ценовую информацию по ситуации на сегменте рынка, не вовлеченном непосредственно в биржевые торги. Пользу от наличия такой ценовой информации получают и производители, и потребители, и регуляторы рынка, и государство в целом. При этом созданная нами система сведения и обобщения ценовых данных по спот-рынку не имеет аналогов в мире, так как в других странах ценовые данные по-прежнему собираются путем опросов и сопоставлений, что стало с некоторых пор вызывать понятные сомнения относительно объективности и качества сводной ценовой информации. Кстати, это сомнения не наши, а регуляторов западных рынков, которые в рамках работы G20 по тематике рынков деривативов довольно плотно занялись вопросами функционирования различных ценовых агентств.
Мы планируем продолжать совершенствование созданной системы отчетности по внебиржевым сделкам. Пока основной критерий, по которому определяется, кто и в каких условиях обязан давать на биржу ценовую информацию, - это доминирование на указанных в нормативных документах рынках. Мы согласны с точкой зрения, что нужно двигаться дальше и переходить к более широкому покрытию по внебиржевым сделкам, включая расширение перечня биржевых товаров, по которым ведется регистрация внебиржевых сделок.
Планировалось, что на основе данных внебиржевых сделок будут формироваться внебиржевые индексы.
Мы уже рассчитываем и публикуем на своем сайте средневзвешенные цены внебиржевых сделок. В конце июня рассчитываем запустить внебиржевые индексы. По качеству и методологическим подходам они будут такими же, как и биржевые. Их будет 27, поделенных по трем регионам: Европа, Сибирь и Дальний Восток.
Каким в идеале должно быть соотношение внебиржевых индексов цен и биржевых?
Я думаю, они неизбежно будут разными, что, кстати, для развития деривативного рынка очень неплохо. Каким будет этот дифференциал, зависит от ценовой ситуации в каждый конкретный момент времени. Объем продаваемой партии, взаимоотношения с потребителем, скидки на лояльность, маркетинговые программы, тарифная политика нефтяных компаний и так далее - все это в рамках стандартных биржевых механизмов учесть невозможно. Для учета этих индивидуальных особенностей и нужен внебиржевой рынок с последующим репортингом ценовой информации.
«Роснефть» и правление
Какие планы биржа ставит на этот год?
В этом году советом директоров нам поставлены очень агрессивные планы по росту, и для этого есть несколько источников. Первый - расширение спектра биржевых товаров. Биржевые торги газом - это, безусловно, очень интересная тема. Было бы правильно, чтобы биржа также была задействована в организации торговли сырой нефтью. На внутреннем рынке сырой нефти практически нет, она продается по долгосрочным контрактам между производителями и перерабатывающими предприятиями, а вот с точки зрения организации экспорта для биржи найдется определенное место. Механизмы для проведения экспортных тендеров у нас созданы.
Что касается других сырьевых товаров, то у нас большой интерес к углю, продукции химической промышленности, прежде всего к минеральным удобрениям, а также к зерну.
По нашей основной предметной области - нефтепродуктам - мы в сжатые сроки прошли весь цикл от спот-торгов через формирование признаваемых индикаторов и создание фундамента срочного рынка к запуску активных торгов. Рассчитываем примерно через месяц запустить в обращение одновременно несколько поставочных и расчетных контрактов.
Серьезно переработали тарифную модель взаимоотношений биржи и брокеров на срочном рынке, показали ее участникам, они ее в целом одобрили. Суть новой модели в том, что комиссия за совершение фьючерсных контрактов будет немаленькая, но часть ее мы будем возвращать тем брокерам, которые дают ликвидность в систему, то есть тем, кто поставил свою котировку в систему и по этой котировке была заключена сделка. Уже обсуждаем конкретные цифры.
Вопросы стандартные: утверждение годового отчета, финансовых показателей, избрание совета директоров. Будет предложено одобрить изменения в устав, в том числе касающиеся структуры управления компанией. Это делается в первую очередь для поэтапного приведения устава к новым требованиям законодательства об организованных торгах. Например, мы должны образовать правление биржи.
В капитале СПбМТСБ со временем появятся новые акционеры?
Мы видим потребность в дополнительной капитализации биржи как для технологического и продуктового развития, так и для корпоративного строительства. Будем обсуждать с акционерами варианты, включая возможное привлечение новых участников.
Перестановки, которые произошли в правительстве, повлияли на работу биржи?
Рассчитываем, что они пойдут бирже на пользу. «Роснефть» - крупный акционер и для нас очень важный. Мы рассчитываем, что совместная работа с «Роснефтью» как с акционером, как с участником торгов получит новый дополнительный импульс. Так, рассчитываем на то, что плодотворная и очень тесная работа с правительством и разными ведомствами будет продолжаться.
Методика измерения управляемости
На одном из крупных нефтехимических предприятий было проведено измерение осуществляемости управленческих решений как способ оценки уп-
равляемости предприятия 1 . В данном случае применялись два основных метода: анализ документов и оценка осуществления решений с привлечением экспертов. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тексты приказов, распоряжений и планов оргтехмероприятий (планы ОТМ), принятые на уровне всего предприятия за два года. Все решения подверглись классификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.
Как было видно из этой рассмотренной ранее классификации, диапазон собственных действий руководителей предприятий ограничивается второй группой решений. Причем для решения типа 2а характерно то, что их осуществление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех решений для исследования отбирались только решения типа 26. В рамках этой группы были взяты все относящиеся к ней решения, т. е. выборка была сплошной.
Каждое такое решение подразделялось на задания - одно задание одному лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распоряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения. Содержание каждого задания анализировалось в сочетании со следующей дополнительной информацией.
/. Сфера действия решения (сфера управления): по приказам и распоряжениям выделяются следующие сферы управления:
1) производство - задания относительно производственной деятельности
основных и вспомогательных цехов;
2) снабжение - задания по снабжению, хранению, транспортировке мате
риалов и оборудования;
3) сбыт - задания по складированию, хранению и сбыту основной и по
путной продукции, выпускаемой предприятием;
4) ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического
и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности, а также работы,
связанные с предупреждением загрязнения внешней среды;
5) кадры - задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым,
жилищным, санитарным вопросам и т. д.;
6) коммуникации - задания по вопросам транспорта, связи и информа
ции;
7) организация - задания по изменению или введению новых правил ра
боты, отчетности, вопросы делопроизводства и т. п.
По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управления:
Автоматизация производства;
Прогрессивная технология;
Экономия энергоресурсов;
Модернизация оборудования;
Механизация производства;
Экономия сырья и материалов;
~ повышение качества продукции;
~ улучшение условий труда;
~ предупреждение несчастных случаев;
1 В работе участвовал В.Т. Мухаметдинов.
Предупреждение профзаболеваний;
III. Степень выполнения:
выполнено - не выполнено, в срок, с перено
сом срока; выполненными считаются только те задания, которые осуществле
ны не позднее срока, указанного в решении.
IV. Причины невыполнения
- вина исполнителя, непредвиденные явле
ния, порок решения.
Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений была создана небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих на предприятии, которые были специально проинструктированы и обучены консультантами. Экспертиза проводилась вскоре по истечении сроков выполнения заданий, "по горячим следам". Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполнения задания: визуальной оценки состояния материальных объектов, документов и пр., беседы с рядовыми исполнителями (рабочими, конторскими служащими), беседы с ответственными исполнителями (указанными в тексте решения) служили лишь дополнительным источником информации.
равляемости предприятия 1 . В данном случае применялись два основных метода: анализ документов и оценка осуществления решений с привлечением экспертов. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тексты приказов, распоряжений и планов оргтехмероприятий (планы ОТМ), принятые на уровне всего предприятия за два года. Все решения подверглись классификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.
Как было видно из этой рассмотренной ранее классификации, диапазон собственных действий руководителей предприятий ограничивается второй группой решений. Причем для решения типа 2а характерно то, что их осуществление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех решений для исследования отбирались только решения типа 26. В рамках этой группы были взяты все относящиеся к ней решения, т. е. выборка была сплошной.
Каждое такое решение подразделялось на задания - одно задание одному лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распоряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения. Содержание каждого задания анализировалось в сочетании со следующей дополнительной информацией.
/. Сфера действия решения (сфера управления): по приказам и распоряжениям выделяются следующие сферы управления:
1) производство - задания относительно производственной деятельности
основных и вспомогательных цехов;
2) снабжение - задания по снабжению, хранению, транспортировке мате
риалов и оборудования;
3) сбыт - задания по складированию, хранению и сбыту основной и по
путной продукции, выпускаемой предприятием;
4) ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического
и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности, а также работы,
связанные с предупреждением загрязнения внешней среды;
5) кадры - задания по подготовке и переподготовке кадров по бытовым,
жилищным, санитарным вопросам и т. д.;
6) коммуникации - задания по вопросам транспорта, связи и информа
ции;
7) организация - задания по изменению или введению новых правил ра
боты, отчетности, вопросы делопроизводства и т. п.
По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управления:
Автоматизация производства;
Прогрессивная технология;
Экономия энергоресурсов;
Модернизация оборудования;
Механизация производства;
Экономия сырья и материалов;
~ повышение качества продукции;
~ улучшение условий труда;
~ предупреждение несчастных случаев;
1 В работе участвовал В.Т. Мухаметдинов.
Предупреждение профзаболеваний;
III. Степень выполнения:
выполнено - не выполнено, в срок, с перено
сом срока; выполненными считаются только те задания, которые осуществле
ны не позднее срока, указанного в решении.
IV. Причины невыполнения
- вина исполнителя, непредвиденные явле
ния, порок решения.
Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений была создана небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих на предприятии, которые были специально проинструктированы и обучены консультантами. Экспертиза проводилась вскоре по истечении сроков выполнения заданий, "по горячим следам". Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполнения задания: визуальной оценки состояния материальных объектов, документов и пр., беседы с рядовыми исполнителями (рабочими, конторскими служащими), беседы с ответственными исполнителями (указанными в тексте решения) служили лишь дополнительным источником информации.
Осуществляемость решений
Осуществляемость решений - весьма проблемная сфера жизнедеятельности наших организаций. Однажды я провел опрос трех групп специалистов, которые выступили у меня как эксперты по такому вопросу: какова общая осу-ществляемость решений на российских предприятиях и как соотносятся разные причины невыполнения решений (табл. 8).
Таблица 8
Оценка осуществляемости решений на российских предприятиях разными группами экспертов, %
Что показывает эта таблица? Руководители предприятий оценивают управляемость предприятий несколько выше, чем руководители подразделений и специалисты по бизнес-образованию и консультированию (приглашены были именно те преподаватели бизнес-дисциплин, которые занимаются и практи- 1| ческим консультированием). Каждый свои 100% должен был разделить меж-
ду объемами осуществляемых и неосуществляемых решений и между разными причинами неосуществляемости решений. Мы видим довольно низкие оценки общей осуществляемости этих решений, но сильные различия в оценке доли такой причины невыполнения решений, как пороки, ошибки в самих решениях. Независимые преподаватели-консультанты считают эту причину главной среди других причин невыполнения решений, а руководители подразделений ставят ее на равный уровень с исполнительской дисциплиной.
Теперь вернемся к описанию нашего примера с нефтехимическим предприятием.
Исходя из сказанного формулировались следующие частные задачи: измерение соотношения общих объемов осуществления - неосуществления решений в масштабах организации как целого; измерение осуществляемости решений по различным сферам управления; определение сравнительного влияния различных причин неосуществления решений; выявление зависимости осуществления решения от различных факторов его принятия: источник выработки, участие исполнителей, качество самого решения.
В выборочную совокупность попало 334 изданных решения, в т. ч. 81 приказ (общее число приказов - около тысячи в год), 51 распоряжение, 192 пункта планов ОТМ. Во всех этих решениях оказалось 850 заданий, в т. ч. в приказах - 488, в распоряжениях - 170, в планах ОТМ - 92 (один пункт плана ОТМ приравнен к одному заданию). Исследование позволило оценить степень осуществляемости решений, выявить основные причины их невыполнения, а значит, и резервы повышения управляемости предприятия 1 .
В целом выполняемость заданий составила 61,8%, в т. ч. по приказам - 58, по распоряжениям - 74, по планам ОТМ - 59,4%. Следует отметить, что это довольно успешное предприятие.
Из более частных измерений сначала выделялось определение соотношения между количеством выдаваемых заданий (это обозначалось как "внимание") и результативностью, выполняемостью их ("воздействие") по разным сферам производства.
При некоторых общих чертах эти формы решений имеют и существенные различия. Если приказ направлен на разрешение узловых, кардинальных вопросов, то распоряжение не выходит за рамки частных, вспомогательных вопросов, конкретных ситуаций. С этим и связан отмечавшийся выше факт более высокого осуществления распоряжений, чем приказов. Различие между этими формами решений еще более отчетливо обнаруживается в различии соотношения между "вниманием" к различным сферам управления и фактическим воздействием на эти сферы (табл. 9).
Особенно ясно обнаруживается это различие в такой сфере управления, как "производство" (и в приказах, и в распоряжениях), занимающей первое место по объему внимания (24,2 и 41,8%), но по своему фактическому воздействию указанная сфера сохраняет это место лишь в распоряжениях (85%), а в приказах оказывается на пятом месте из 7 (52%). В приказах большое внимание (второе место) уделяется организационным вопросам (20,7%), но по выполнению (50%) эта сфера разделяет со сферой "коммуникации" два после-^РП4хместа. Напротив, в распоряжениях этим вопросам уделяется немного вни-Анализ результатов был проведен совместно с Н.И. Лапиным.
Таблица 9
Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" приказов и распоряжений
| Сфера управления | "Внимание", % заданий | "Воздействие", % выполнения | ||
| приказы (488 заданий) | распоряжения (169 заданий) | приказы (285 выполнений) | распоряжения (126 заданий) | |
| Производство | 24,2 | 41,8 | ||
| Снабжение | 7,2 | 16,7 | ||
| Сбыт | 3,6 | - | - | |
| Ремонт | 20,0 | 26,8 | ||
| Кадры | 17,7 | 5,3 | ||
| Коммуникации | 6,6 | 4,1 | ||
| Организация | 20,7 | 5,3 | ||
| Итого |
мания (5,3%), но осуществляемость их значительно выше (77%). В сфере ремонта низка осуществляемость как приказов, так и распоряжений (57 и 62%). Наиболее высокое выполнение приказов в таких сферах, как кадры (75%), снабжение (69%) и сбыт (66%). Распоряжения же наименее удовлетворительно выполняются по вопросам коммуникаций (43%) и кадров (55%).
Еще более показательны данные о соотношении объема внимания и фактического воздействия на такой форме решений, как планы ОТМ. Это решения еще более перспективного характера, чем большинство приказов. Как видно из табл. 9, именно по данному виду решений обнаруживается сильная отрицательная связь между объемом выполнения и фактическим воздействием.
Наиболее четко прослеживается эта отрицательная связь по таким сферам 1 (табл. 10): предупреждение несчастных случаев - 17% всех заданий (1-е ранговое место) и лишь 36% выполнения (11-е место); автоматизация производства - 13% заданий (2-е место) и 46% выполнения (9-е место); внедрение прогрессивной технологии - 12% заданий (3-е место) и 61% выполнения (6-е место). Напротив, наибольшее выполнение заданий по тем сферам, которым в планах оргтехмероприятий уделяется меньше всего внимания. Повышение качества продукции и улучшение условий труда - 6% заданий (9-10-е места) и 82% выполнения (1-2-е места), а также вопросы экономии энергоресурсов - 7% заданий (7-8-е места) и 78% выполнения (4-е место).
Характерно, что предупреждению профзаболеваний уделяется такое же небольшое внимание, как и экономии энергоресурсов, но выполняемость заданий в этой сфере значительно ниже - 54% (8-е место). Ниже всего выполняемость заданий но вопросам предупреждения несчастных случаев (уже отмечалось) и модернизации оборудования - 37% (10-е место); последней сфере и внимание уделяется самое незначительное - 4% заданий (11-е место), что объясняется "молодостью" предприятия, уже оснащенного современной технологией.
Приведенные выше данные позволяют сделать вывод о наличии определенной связи между характером решений и их осуществляемостью: чем
1 Само выделение этих сфер в силу особенностей планов оргтехмероприятий производилось иначе, чем по отношению к приказам и распоряжениям; они представляют собой скорее стратегические направления управленческой деятельности.
Таблица 10
Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" планов оргтехмероприятий
крупнее вопросы и чем более длительного времени требует их решение, тем ниже их осуществляемость. Возникает необходимость рассмотреть конкретные причины невыполнения различных видов решений. Анализ дал возможность разделить все причины невыполнения заданий, содержащихся в приказах, распоряжениях и планах ОТМ, на три основных вида: вина исполнителя, порок решения, непредвиденные явления. Удельный вес (%) каждого вида причин невыполнения заданий в общем объеме невыполненных заданий по всем видам решений (приказы, распоряжения, планы ОТМ) таков:
Непредвиденные явления - 39;
Порок решения - 33;
Исполнительская дисциплина - 28.
Как видим, наиболее значительной причиной невыполнения заданий, содержащихся в решениях, оказываются непредвиденные явления. Эта причина характеризуется двумя видами факторов:
1) организационной неопределенностью, которая вызывается разного рода
срывами работ из-за ненадежности внешних и внутренних связей. Это в зна
чительной мере связано:
С невыполнением обязательств или поставок и изменением заданий вне
шними по отношению к данному предприятию организациями;
С несогласованностью действий различных подразделений внутри пред
приятия;
С авариями и поломками;
2) непланируемыми изменениями:
~ в период подготовки задания или в ходе его реализации произошли события, сделавшие выполнение их в новых условиях невозможным;
~ нецелесообразность выполнения задания не могла быть предвидена в процессе его подготовки, т. е. развитие производства, например изменение производственных условий, технологии, поставка нового оборудования и т - Д., сделало выполнение задания ненужным, нецелесообразным.
Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причины "непредвиденные явления" на невыполнение решений таков:
Организационная неопределенность - 66;
Непланируемые изменения - 34;
События, сделавшие осуществление задания невозможным - 18;
События, сделавшие осуществление задания
нецелесообразным - 16.
На втором месте по значимости воздействия на неосуществление заданий оказывается порок решения. Иными словами, невыполнение заданий зависит от работников, подготавливающих проекты решений, и от самого лица, принимающего решения. Качество решения, его техническая обоснованность, производственная и экономическая целесообразность, продуманность, согласованность с исполнителями и, наконец, смысловая и содержательная завершенность в текстовом оформлении в значительной мере предопределяют успех его выполнения. Порок решения обусловливает следующие факторы (перечисляемые в порядке убывания их значимости):
Случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых усло
вий выполнения заданий, возможность и необходимость которых важно
было предвидеть и учесть в процессе подготовки решения;
Задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с точ
ки зрения их производственной, технологической, экономической и
иной целесообразности и впоследствии были отменены новыми реше
ниями;
Решения, в которых отсутствовало предвидение конкретных условий вы
полнения заданий, хотя их можно было предвидеть;
Задания, содержащиеся в решениях, давались исполнителям без учета рода
их деятельности и их производственных возможностей т. е. давались не
"по адресу";
Решения, не учитывающие загруженность исполнителя, т. е. задания да
ются исполнителю, который уже перегружен;
Решения с непроверяемыми заданиями, т. е. такие, которые несут ус
ловное содержание и неконкретный перечень работ, как правило, зада
ния общего характера, как-то: "принять меры", "усилить", "обратить вни
мание";
Решения с "мобилизующими", нереальными сроками выполнения задания,
которые впоследствии приходилось переносить.
Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причины "порок решения" на невыполнение заданий таков:
Неучтенные, но необходимые общие условия - 38;
Нецелесообразные задания - 15;
Непредвиденные конкретные условия - 13;
Задания "не по адресу" - 10;
Перегруженность исполнителя - 8;
- непроверяемые задания - 8;
Нереальные сроки - 7;
Прочие - 1.
На последнем месте по значимости воздействия на невыполнение заданий оказывается исполнительская дисциплина. Иными словами, задание не выполняется в силу недостаточной квалификации, неоперативности, необязательности, скрытого или явного противодействия и других качеств самих исполнителей (удельный вес каждого из этих факторов в отдельности установить не удалось).
Анализ причин невыполнения заданий по формам решений показал, что по каждой форме решений имеется свой вид причин, оказывающих преимущественное влияние на невыполнение заданий. Как видим, при переходе от сравнительно простой формы решения, имеющего своим объектом текущие вопросы (распоряжение), к более сложным (разрешение узловых и перспективных вопросов - приказы, планы ОТМ) каждая причина невыполнения заданий "ведет себя" по-своему. Это подчеркивает специфику различных форм решения.
На первый взгляд не вполне ясно выглядит "поведение" причины "непредвиденные явления": наибольшее ее влияние (63%) сказывается на распоряжениях. Чтобы понять эту неопределенность, необходимо учесть, что в целом по распоряжениям наблюдается наибольшая выполняемость заданий (74%). Пик влияния "непредвиденных явлений", обнаруживающийся в распоряжениях, свидетельствует лишь о том, сколь глубокое воздействие оказывает эта причина на осуществляемость всех форм решения, вплоть до оперативных распоряжений, где действие других причин невыполнения заданий сравнительно невелико. "Поведение" же причины "непредвиденные явления" при переходе от приказов к планам ОТМ (от 29 к 37%) естественно: планы ОТМ рассчитаны на более длительный срок, чем приказы, поэтому и испытывают большее воздействие "непредвиденных явлений".
"Поведение" причины "порок решения" весьма однозначно: ее влияние неуклонно возрастает при переходе от простых решений к более сложным (распоряжение - 14%, приказы - 30, планы ОТМ - 41%), что свидетельствует о недостатках как квалификации авторов, принимающих решения, так и условий их труда (как правило, недостаток достоверной и своевременной информации).
Показательно также измерение осуществляемости решений "по авторству", т. е. в зависимости от того, кто его вырабатывал, готовил. Разброс по этому признаку оказался очень большим: осуществляемость решений, вносимых одной службой заводоуправления, составила менее 20%, а другой - свыше 80%. С учетом, конечно, специфики участка работы и количества вносимых решений такой показатель может служить основой для оценки управленческой квалификации.
Резервы управляемости
Полученный показатель осуществляемости решений (61,8%) не только является одним из интегративных показателей управляемости и может использоваться как критерий эффективности управления, но и свидетельствует о границах целенаправленных воздействий и позволяет определить их количественно. В нашем случае эти границы можно оценить как 38,2% совокупного воздействия управляющей подсистемы. Они же резерв повышения осуществля-емости решений и подлежат анализу по формам решений, сферам управления и причинам невыполнения решений.
Как следует из изложенного, надежность социально-психологического фактора составляет главную проблему управления: неадекватность служебного поведения руководящих кадров и уклонение от исполнения вместе составляют 61% всех причин неосуществления решений. Это характеризует своего рода "норму обязательности", принятую в данной социальной среде в отношениях руководства-подчинения. Обе стороны стремятся компенсировать надежность своих отношений, например некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительской отчетности. Но такие компенсаторы лишь расшатывают отношения по управлению.
Заметно также, что качество управляющего воздействия относительно ниже качества исполнения (33% "порока решения", 28% "исполнительской дисциплины"), что указывает на особую важность повышения управленческой квалификации руководящих работников предприятия, от чего зависят и многие недостатки исполнения.
Следует также подчеркнуть недостаточное осознание отмеченной выше проблемы в коллективе предприятия и необходимость преодоления элементов т. н. ложного сознания. В частности, это относится к стереотипу группового сознания профессиональных руководителей о примате неисполнительности в "сбоях" управления (в предварительных беседах руководители предприятия настаивали на том, что главная проблема управления - низкая дисциплина исполнения).
Разумеется также, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т. е. в принципе невозможно достижение абсолютной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей социальной природы организации. Однако рамки соотношения управляющей и управляемой подсистем подвижны, и предлагаемые меры направлены на максимальное их совмещение.
Одним из средств преодоления "пороков решения" может стать изменение системы контроля за решениями. Существующая система контроля за выполнением приказов, распространенная на многих предприятиях, неэффективна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого исполнителя, что является источником существенных искажений информации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориентация лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами приказы хороши и должны выполняться. Большой удельный вес "порока решений" показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контролем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля - за подготовкой и за выполнением решений - позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выполнение этой функции может быть возложено на специальную службу (бюро) при директоре предприятия.
При устранении причин невыполнения решений, связанных с "исполнительской дисциплиной", необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высокой исполнительности, в частности систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что, как правило, повышает их заинтересо-
ванность в эффективном исполнении. В том же направлении действуют положительные санкции, моральные поощрения.
Повышение осуществляемое™ решений по охарактеризованному выше направлению есть процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Проблема управляемости организации может бытьрассмотренане только как соотношение двух подсистем - управляющей и управляемой как таковых. Она конкретизируется по крайней мере еще в двух аспектах того же соотношения.
Из всей управляющей подсистемы целесообразно выделить ключевую позицию - руководителя предприятия - и исследовать именно его отношение с управляемой подсистемой в целом или с отдельными ее частями, а также с подчиненным ему персоналом. Иначе говоря, дать анализ применяемых способов и реального объема контроля, который руководитель осуществляет в организации. Ибо от того, какую стратегию поведения избирает руководитель, зависит и эффективность его контроля над организационными процессами.
Понятие стиля
Здесь снова ставится вопрос о соотношении личных и безличных факторов организации. Прогрессирующая формализация все больше и больше наполняет организацию фиксированными связями и нормами. И эта тенденция действительно идет в сторону вытеснения субъективного фактора, т. е. личностных проявлений. Она, несомненно, прогрессивна, т. к., во-первых, повышает устойчивость, связанную с индивидуальностью руководителей (как, впрочем, и подчиненных), вносит больше устойчивости и определенности в функционирование организаций; во-вторых, ослабляет одностороннюю личную зависимость, неизбежную в иерархии.
Ранее уже много говорилось об ограниченности формальной организации, ее принципиальной неспособности охватить многие сферы поведения людей и отношений между ними, не вступая в противоречие с целями этой деятельности и задачами, решаемыми во внутриорганизационных отношениях. Указанное обстоятельство не снимает значения и роли нормирования деятельности по управлению, а лишь подчеркивает, что ряд аспектов управленческой деятельности невозможно и нецелесообразно нормировать, т. к. ориентация на собственную инициативу руководителя оказывается более эффективной.
Собственно говоря, проблема стиля и начинается с того, что рамки формальной организации всегда оставляют некоторый диапазон для колебаний в Деятельности руководителя. Подобные колебания неизбежны и зависят от индивидуальности руководителя - его культуры, установок, характера, опыта, знаний и т. д., а значит, неизбежно влияние личности руководителя на организацию, процесс управления. Сам стиль управления складывается из двух ос-
новных составляющих: психологических особенностей руководителя, связан* ных с типом его нервной системы, способностями, характером; культурологи» ческих особенностей среды, т. е. норм отношений, принятых в данном коллективе, профессии, регионе, социальной категории.
То или иное проявление в служебном поведении руководителя его личных качеств, психологически и культурно детерминированных, мы и будем в дальнейшем называть стилем управления.
Однако есть, конечно, существенная разница в отношениях "руководитель -организация" (даже если он имеет дело не со всей организацией, а со службой, отделом, т. е. некоторой структурой) и "руководитель - подчиненный". Последний вариант следует отличать от первого, и применительно к нему мы будем говорить о стиле руководства как частном случае стиля управления. В эмпирическом исследовании, во всяком случае в социологическом, довольно трудно отделить один от другого названные выше факторы стиля управления. Поэтому в дальнейшем они будут рассматриваться одновременно.
Колебания стиля управления ограничены, пределы им ставят формальная организация, объективные условия производства и свойства руководимого коллектива (интересы, исполнительность и т. д.). Границы имеют разную степень стабильности, но никогда не исчезают. Но если на примере рабочего, труд которого все более предопределяется техническими и административными факторами, мы убеждаемся в большом значении личного вклада в трудовой процесс, то в гораздо большей степени индивидуальные особенности сказываются на управлении, в работе руководителя. Ведь в содержании труда руководителя удельный вес технических факторов намного меньше, и чем выше его уровень в организационной структуре, тем соотношение между техническими и собственно организационными вопросами все более смещается в сторону последних. Таким образом, значение организационных способностей возрастает по мере повышения места, занимаемого руководителем в иерархии управления. Прогрессирующая формализация внутриорганизационных отношений сопровождается одновременным усилением значения того влияния, вклада, которые зависят от личности работника вообще и руководителя в частности, ибо сложность организационного механизма предъявляет особые требования к "надежности" человеческого фактора.
Колебания стиля управления могут "волевым" образом раздвигать упомянутые границы, "перекраивать" формальную систему. Внеформальная организация тогда значительно отходит от формальной и даже становится несовместимой с ней. Нам кажется, что для изучения данного вопроса целесообразно обратиться не столько к положительным примерам, сколько выделить проблемные случаи, в которых яснее выражены противоречия, т. е. использовать метод "от противного".
Руководитель в системе организационного порядка
Руководитель действует в системе существующего порядка, значительная часть которого объективирована в постоянно действующих административных нормах и связях (должностных инструкциях, формальной структуре, прави- ? лах, запретах и т. д.), представляющих собой продукты прежних решений, т. е."
"овеществленный" управленческий труд. По отношению к так понятому организационному порядку руководитель действует поддерживающим образом (подкрепляя, повторяя, разъясняя его), а также развивает, совершенствует этот порядок (дополняет, конкретизирует, вводит новые элементы). Кроме того, руководитель заинтересован в переводе максимального числа своих воздействий в ранг организационного порядка, разгружая себя от частных вопросов. Поэтому устойчивость, авторитет организационного порядка представляют для руководителя самостоятельную ценность.
Однако фактическая стратегия поведения руководителя, его стиль управления могут значительно отклоняться от изложенных принципов.
Анализ стиля управления
Рассмотрим пример еще одного замера 1 . Он также был проведен на предприятии, имеющем хорошие производственные показатели, так же нерепрезентативно и относится к типу "исследований случая". В основном он представляет собой теоретико-методическую разработку возможного подхода к диагностике стиля управления.
Предмет анализа - приказы директора предприятия, в которых зафиксированы управленческие решения. Последние были подвергнуты типологии, которая несколько отличается от приведенной ранее типологии решений. Рассматривались только организационные решения, которые делились следующим образом.
1. Предопределенные, так сказать, принятые:
Во исполнение решений объединения;
Во исполнение решений других инстанций;
Аварийные.
2. Инициативные:
Поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный по
рядок;
Нормотворческие;
Разовые (сменить помещение, послать на сельхозработы и т. п.).
3. Кому адресовано исполнение:
Главным специалистам, заместителям директора (2-й уровень) 2 ;
Начальникам основных служб (3-й уровень);
Начальникам цехов и иных аналогичных подразделений (4-й уровень).
В исследовании проводилось измерение соотношения перечисленных групп решений по двум линиям организационного порядка:
Стратегия руководителя в отношении зафиксированных норм (обязанно
сти подчиненных, правила работы и т. д.);
Стратегия руководителя в отношении организационной структуры (т. е. с
какими ее уровнями он больше взаимодействует).
Единица измерения - одно задание одному лицу. В выборочной совокупности оказалось 320 таких единиц (за полгода). В результате оказалось воз-
1 Проведен с участием А.Н. Юртаева.
2 За 1-й уровень организационной структуры принималась позиция самого директора предприятия.
можным дать некоторые характеристики стиля управления данного руководителя (единица измерения - одно задание одному лицу).
Характеристика первая. Таблица 11 показывает, что подавляющее число решений относится к типу "инициативных". Это говорит о высокой управленческой активности руководителя. Так что с этой стороны стиль управления данного руководителя мы так и обозначим: "инициативный", имея в виду указанный выше смысл.
Характеристика вторая. Согласно приведенной выше логике рассуждений считалось, что главная сфера приложения управленческих усилий высшего руководителя предприятия - совершенствование организационного порядка, т. е. развитие существующего и введение элементов нового порядка. Такое предположение основывалось на том, что:
Совершенствование организационного порядка способствует большей при
способляемости организации к изменяющимся условиям;
Развитый порядок обеспечивает "автоматизм" в регулировании организа
ционного механизма, а это снижает потребность в текущих решениях и
дает, таким образом, экономию управленческих усилий;
Для организационного порядка характерна принципиальная неполнота, а
значит, и отсутствие многих необходимых элементов, т. е. он нуждается в
постоянном развитии;
На эффективно работающем предприятии (а данное предприятие по ито
гам года несколько раз признавалось лучшим в объединении) поддержа
ние существующего порядка в основном обеспечивается дисциплиной и
стимулами.
Таблица 11 Распределение решений по основным группам
Примечание. Не квалифицированы 5 из 320 единиц.
Указанное предположение в ходе анализа не подтвердилось. Как видно из той же таблицы, удельный вес решений, "поддерживающих" организационный порядок, составляет 54,8% всей выборки, на долю "инновационных" приходится 19%. Более того, анализ "поддерживающих" заданий показал, что почти все они дублируют, повторяют порядок, а "укрепляющих" (т. е. поощряющих соблюдение порядка) - незначительное количество.
Таким образом, главные усилия руководителя предприятия, насколько это выражено в его приказах, сосредоточены именно на дублировании как форме поддержания уже созданного ранее порядка. Это значит, что больше чем в половине случаев приказ требует от работника выполнения того, что тот
и так должен выполнять. Приказ повторяет статьи положений об отделе, службе, цехе, а также должностных и технических инструкций и т. д. 1
Одно из предположений исходило из того, что основной объем дублирующих решений приходится на сферу техники безопасности. Имелось в виду, что требования инструкции но технике безопасности, по мнению руководителей, трудновыполнимы. И кроме того, издание приказа с требованием выполнить предписание этих инструкций как бы ограждает руководителя от упреков в бездействии, в особенности накануне ожидаемых регулярных проверок, смотров и т. д. Поэтому издаются "ритуальные" приказы, имеющие прежде всего защитную функцию.
Однако оказалось, что в исследуемой совокупности 47% заданий от общей выборки, или 152 задания, приходится на долю техники безопасности; дублирующими из них признаны 69%, или 106 заданий, т. е. далеко не все задания в этой сфере считаются дублирующими. Однако не все дублирующие касаются техники безопасности: всего дублирующих было 55% от общей выборки (171 задание), из них техника безопасности составляет 62% (те же 106 заданий). Эти данные отвергают предположение консультантов и мнение руководителя предприятия о своеобразной рутинности и ритуальности происхождения дублирующих заданий, что традиционно для поведения управления в сфере техники безопасности. Тем более что по полученным данным только 14% дублирующих заданий по технике безопасности действительно не могли быть выполнены (нет дефицитных приборов и материалов). Остальные задания требовали механической очистки, ремонта доступными средствами и т. д. Следовательно, речь идет о неадекватности самого способа воздействия.
Объяснение отмеченных выше явлений возможно как рассогласование между нормами административного порядка и нормами социально-психологической и внеформальной организации коллектива, между представлениями руководителя о своей деятельности и ее действительной структурой, между целями и методами управления. Особенность такого стиля состоит в том, что руководитель именно потому и вынужден направлять столько управляющих воздействий на поддержание организационного порядка, что в структуре этих воздействий он главное место отводит не укреплению порядка, например через введение систематических санкций за отклонение от него, а дублированию порядка, т. е. его постоянному повторению. Такой стиль расшатывает организационный порядок, снижает его авторитет, побуждает работников выполнять некоторые свои обязанности только под нажимом и т. д.
Но и от самого руководителя такой стиль требует чрезмерного напряжения. Однако инерция сложившейся практики захватила и подчиненных, которые готовят "на подпись" новые и новые приказы того же рода. Подмена организационного порядка управляющим воздействием, применение волевых усилий вместо правил характеризуют стиль управления данного руководителя как "волевой".
Характеристика третья.
Та же схема рассуждения, основанная на ло
гической целесообразности, позволяла предполагать, что главный объем воз-
Типичный пример: приказ обязывает работника обеспечить бесперебойную работу вентиляци
онной установки в помещении, где находятся горючие материалы, хотя указанный работник должен
> это делать в силу своих прямых обязанностей.
действий директора предприятия должен приходиться на 2-й организацион-г ный уровень, несколько меньший - на 3-й и в исключительных случаях через "две головы" - на 4-й. Таблицы 12 и 13 показывают действительное распределение усилий.
Таблица 12 Распределение решений по организационным уровням
Внеформальный вариант линейной структуры предприятия оказался "сплющенным": воздействие высшего руководителя происходит преимущественно на участках, за которые формально отвечают руководители среднего и низового звеньев. Предельная централизация управления, "стягивание" руководителем на себя даже дальних от него организационных связей.
Если же посмотреть на сводную табл. 14, то станет ясной связь этой стороны стиля управления с предыдущей его характеристикой: почти все решения "дублирующего" типа предназначены для 4-го (и даже 5-го) уровня.
Здесь необходимо сделать две оговорки.
С непосредственно подчиненными и близко стоящими к нему руководителями директор имеет много устных контактов и дает им задания лично, нередко в доверительной форме, т. е. далеко не вся управляющая деятельность документируется. Будем считать это первой поправкой к приведенным фактам.
Таблица 13 Распределение типов решений по организационным уровням
| Тип решения | ||||||
| Кому адресовано исполнение | во исполнение приказов объеди- | во исполнение приказов других | аварийные | |||
| нения | инстанций | |||||
| число | % | число | % | число | % | |
| Начальники цехов | ||||||
| и аналогичных подразделений | 72,7 | |||||
| (4-й уровень) | ||||||
| Начальники | ||||||
| основных служб | ||||||
| (3-й уровень) | ||||||
| Главные специали- | ||||||
| сты, заместители | 27,3 | |||||
| директора | ||||||
| (2-й уровень) | ||||||
| Итого | 3,4 |
Таблица 14
Похожая информация.
Фонтаны в маленьком зеленом и тенистом тихом скверике в самом центре Познани
Ох как же часто приходится слышать этот вопрос на пробном занятии! И сколько бы я ни пытался уйти от ответа – это не снимает самого вопроса. Начнем с того, что я уверен в том, что язык невозможно выучить, изучение языка – это процесс, в котором могут быть какие-то (и часто очень четкие) промежуточные результаты, но не может быть результата конечного. Чем больше вы погружаетесь в язык, чем глубже в его глубины вас засасывает, тем отчетливее вы понимаете всю тщетность своих усилий. Я настороженно отношусь к максималистам, которые способны заявить что-то типа: «Я изучил английский язык» (именно так с глаголом совершенно вида) с интонацией человека, перевернувшего последнюю страницу книги. Нет, нет и еще раз нет, с такими формулировками я согласиться не могу.
Нет человека более уверенного в близости успеха в иностранном языке, чем был юный я после первой четверти в пятом классе, когда за четверть мы в школе научились азам (хотя тогда казалось огого!) английского языка, мне казалось, что вот еще чуть-чуть и английский мне покориться, ведь я уже, наверное, считал до десяти и мог произнести сакраментальные I am a pupil, my school is big, а ведь еще впереди был London is a capital of Great Britain. :))!!!
И нет человека, более четко осознающего свою беспомощность перед громадной глыбой польского языка, чем, например, проф. Jan Miodek – один из самых непререкаемых авторитетов в области польского языка на берегах Вислы, а значит и планеты в целом.
Но если не видеть цели, то сложно . Для меня на каком-то этапе вопросы: «Что значит «выучить язык»? «Где критерии?» стали достаточно остро и имели характер практический. В то время я принимал тяжелое для себя решение отложить в сторону целый веер интереснейших языков, которыми я занимался в силу юношеского задора и максимализма, и достичь результата хотя бы в одном. Но что таким результатом может быть? Тогда в виде критерия результата была выбрана сдача международного экзамена. Такие экзамены есть практически по каждому из европейских языков (даже по такой экзотике у нас, как люксембургский или каталанский). После того, как я получил , а потом и не только, по польскому, я понимаю, что экзамен, как и всякое оценивание – это не самый лучший критерий, но объективно говоря, лучше все равно нет и шестиступенчатая шкала оценивания языковых умений, разработанная некогда Советом Европы (Common European Framework of Reference, CEFR ) – это лучшие ориентиры из существующих на сегодняшний день. По ссылке вы можете ознакомиться с описанием языковых умений для каждого из уровней и выбрать удовлетворяющий вашим амбициям в польском.
Жизнь кипит (на познаньском Рынке)
Я же попробую рассказать о том, сколько времени потребуется вам для успешного овладения языком на том или ином уровне. Это мое субъективное мнение и, ни в коем случае, не истина в последней инстанции. Кроме того, понятно, что все люди разные и подходят к изучению польского языка с разными языковым опытом и «умениями», хотя я не верю, что есть люди не способные к языкам, верю лишь в недостаточную мотивированность, иными словами, если вы не можете выучить английский/польский/португальский – это не значит, что ваша голова как-то не так устроена, это лишь значит, что по-настоящему это вам не надо. Надо было бы – выучили бы! Ну, сейчас не о том. Все, что вы прочитаете ниже касается условного среднестатистического человека со средними способностями и количеством свободного времени. Итак, сколько времени нужно для овладения польским языком на том или ином уровне? Или за сколько возможно освоить польский на том или ином уровне?
Уровень А – 1 месяц.
Мой тезис, наверняка, может показаться крамольным, но для русскоязычной публики (а тим більше україномовної) говорить об уровне А1 или А2 – не серьезно. Я считаю, что вопреки рекомендациям CEFR, мы способны достичь этого уровня за месяц. Родственность наших языков помогает нам в этом, при достаточно интенсивных занятиях первого месяца нам нужно познакомиться с основами польской грамматики и перестроить слух, чтобы начать понимать польский письменный текст или устную речь на уровне, необходимом для уровней А. Общая лексика родственный языков обеспечит базу, а занятия дадут дополнительный словарный запас. .
Уровень В – 1 год.
Это весьма серьезный уровень, который позволяет вам совершенно уверенно чувствовать себя в языке, например, именно эти уровни требуются от иностранцев для поступления в польские университеты . Верю, что даже уровень В2 – это адекватная цель для года занятий польским языком (не посещений или имитаций занятий, а именно занятий). Задача эта не простая, но точно достижимая, ибо не один уже . Сегодня я даже готов утверждать, что это возможно практически с любым европейским языком – это лишь вопрос достаточной мотивации и адекватных усилий.
Уровень С – 3-5 лет.
Итак, если с уровнями А1, А2, В1 или В2 можно ускорить и интенсифицировать процесс, если «очень надо», то уровениь С1 и С2 – этот уровень владения языком, который, по моему глубокому убеждению, требует времени, времени прожитого в языке и с языком. Дистанция между В2 и С1 значительно больше, нежели между любой другой парой уровней. Для уровня С нужно, чтобы язык притерся и обжился в вашей голове, а вы привыкли к нему, чтобы вы начитали n-ую тысячу страниц текстов, сотни и тысячи часов аудио или видео, наобщались с носителями и т.д. На мой взгляд, эти уровни требуют от нескольких лет языковой практики, причем далеко не всегда занятий, здесь важнее именно практика – активная или пассивная – не суть важно, нужен личный опыт и чувство языка, которое приходит лишь со временем. В отличие от уровней А и В, здесь будет мало чисто технической или механической работы, а поэтому ускорить процесс – крайне сложно, даже, если живете вы в Польше.
Познань. Рынок. Ратуша.
Впрочем, что касается последней амбициозной задачи с уровнем С, то я не смею утверждать, что это невозможно в более краткие сроки, более того, скажу вам, что у меня есть хорошая знакомая, которой я на определенном этапе посильно помогал, и которая получила свой уровень С2 (не только сертификат, а, что более важно, именно уровень) в гораздо более сжатые сроки, но это тот случай, когда речь идет о способностях к языке и работоспособности в языке куда выше средних.
January 4th, 2016
Мироздание - это многослойный пирог частот и вибраций, где каждому вибрационному этажу соответствует свой тип познания реальности, свое состояние материи и сознания, свой мир со своими правилами. Например, славяне различают 3-4 мира, Буддизм говорит о 6 мирах Сансары, в скандинавской мифологии их 9, в Каббале - 10 и так далее, но все они являются условным обозначением уровней земного бытия, которые проходят воплощающиеся тут существа. На самом деле слоев столько, сколько цветов в радуге - от основных семи до безконечности оттенков. В шаманизме, например, различают 99 слоев, за пределами которых тоже есть миры, но доступ к ним закрыт для нашего понимания.
Такая разница в количестве миров и их описаний обусловлена не только национальными традициями, но и степенью доступа тех, кто изначально писал (и далее переписывал) указанные учения, находясь при этом в разных реальностях, которые далее были в нашу общую.
Пребывание на любом из этажей является иллюзорным, т.е. временным, не постоянным, склонным к изменениям. К сожалению, как было показано ранее, многие из этих миров еще более иллюзорны, чем изначальная иллюзия, сон во сне (по теме ), тем не менее вкратце изучить их стоит, т.к. построены они на самоподобных принципах, вне зависимости от степени иллюзорности.
Нахождение на том или ином уровне определяется личной вибрацией или, проще, пристрастием к тому или иному аспекту существования (вытекающих из любви или её противоположности - страха), составляющего совокупность кармы, определяющей вектор движения по мирам и между ними.
В нижних мирах (условно ад) законы и условия намного жестче, чем в верхних (условно рай), а проживание в них определяется мыслями, деяниями и эмоциями населяющих существ, имеющих возможность подниматься или спускаться по вибрационным этажам, изменяя свои модели поведения и отношения к другим. Также различаются и типы энергии, которыми эти существа питаются.
Например, существа нижних миров имеют пристрастие к энергиям страха, боли, страдания, ненависти, разрушению, а существа высших миров - к любви, радости, творчеству.
Все в мироздании взаимосвязано, фрактально и подобно, энергия перетекает из одного мира в другой, связывая всех и вся в единое целое. Как дерево не может полноценно жить без корней и кроны, а человек без головы и ног, миры не могут существовать без нижних и верхних слоев.
Вопреки бытующим мнениям, невозможно получить полноценный опыт на Земле и в её Сансаре, не пройдя все миры, это стало бы неполноценным опытом. Да, хотите вы того или нет, если вы пришли учиться по полной программе, вы пройдете все этажи и, скорее всего, растеряете в них частицы себя.
О сборке своих частей было ранее написано тут: / / /
Исключением являются души, приходящие сюда не для получения целостного опыта, а для конкретных задач, например, для помощи Земле и цивилизации в целом. В наше переломное время таких душ становится все больше, некоторые из них приходят на одно-единственное воплощение, чтобы потом снова вернуться в свою цивилизацию или в лоно Творца. Есть и те, кто не воплощается в физические тела, а осуществляет свою работу на тонком плане, хотя формально их родителями являются воплощенные души людей. Это происходит потому что таким душам не нужны тела, но для прихода на Землю нужны "родители", способные передать знание о земной реальности, её законах, подпитать энергией при надобности. Речь не идет о подселении, этот факт был неоднократно проверен.
Миры сансары можно также рассматривать как жизненные ситуации, архетипы, и даже типы личности. Например, существ нижних миров обычно описывают как сильных, гневных и лживых демонов. В верхних мирах, как известно, обитают ангельские существа, обладающие высокой степенью любви, творчества, радости. Таким образом, проворовавшийся чиновник или алкоголик сравним с существом нижнего мира, а художник или поэт - верхнего. Как видите, не все так однозначно: художник может заразиться расовой ненавистью или уйти в запой, а алкоголик вылечиться и стать поэтом, тем самым они меняются местами. Но при этом они не покидают наш текущий мир, ибо все этажи Сансары фрактально содержатся друг в друге. Все зависит от личных качеств и проявленнй воли.
Например, рассмотрим буддисткую версию миров, как среднестатистическую, не забывая про барометры:
Различные школы буддизма описывают шесть миров с небольшими расхождениями. Некоторые школы используют Пять миров (исключён мир асуров, которые соединяются с богами или претами). Некоторые школы ставят асуров выше людей, а некоторые — ниже. Асуры были специально выделены в отдельный мир ламой Цонкапой
Мир Богов (Небеса)
В Мире Людей есть существа с фактором богов. К примеру, если мы живем в Мире Людей — четвертом снизу — это не означает, что в Мире Людей живут только люди. В Мире Людей также живут существа с факторами всех шести миров, но этот фактор не так ярко выражен.
К примеру, в мире Людей живут люди с факторами богов Небес Мира Страстей. Чаще всего это боги, которые упали. В прошлых жизнях они были богами, но в этой, из-за траты Заслуг и ослабления концентрации, они упали с Небес Мира Страстей в Мир Людей. К примеру, художники, поэты, артисты, философы или мечтатели. В Мире Людей это боги и их можно отличить. Это люди с незаурядными способностями, утонченные натуры, не очень материалистичные. Возможно, у них есть немного привязанности или жадность, но их уровень выше, чем у обычных людей. Боги, у которых есть заслуги, живут в роскоши и могут занимать высокое положение. Боги, у которых заслуг нет, могут жить бедно, но их сознание все равно остается утонченным. Или они могут прекрасно и роскошно одеваться, или стремиться создавать вокруг себя прекрасную обстановку. Это существа с фактором дэвов.
Мир Асуров
Асуры — это существа, которые имеют склонность к логике. Они любят заниматься спортом, борьбой, восточными единоборствами. Асуры любят риск и борьбу. К примеру, военные, политики принадлежат к Миру Асуров. Милиция, силовые структуры, воины или бойцы и т.д., то есть те, которых в Индии называют кшатриями. Они любят состязания, любят превосходить других.
Доминирующая черта богов — это самоудовлетворенность или наслаждение своим состоянием, а асуров — зависть, стремление работать над собой или бороться с другими. Асуры точно могут понимать, кто выше или ниже их, но тех, кто выше их, они пытаются превзойти путем борьбы с ними. И все те, кто любят восточные единоборства, логику, компьютеры, риск или стремятся к власти, занимаются политическими махинациями, интригами — это существа с фактором асуров. Привязанностей у них немного, то есть их не интересует семья, дети. Их страсть — это борьба, высокая идея.
Мир Людей
Это те, кто захвачен привязанностями. Если асуры захвачены Вишуддха-чакрой — завистью, борьбой, боги захвачены Аджна-чакрой — самоудовлетворением, то люди захвачены Анахата-чакрой. Анахата-чакра — привязанность, то есть для людей главная ценность — это семья, дети, взаимоотношения, любовь.
К примеру, в Мире Людей восемьдесят процентов искусства посвящено любви и привязанности, потому что Мир Людей создан энергией привязанности. Если асуры могут добиться высокого положения — занять пост президента или начальника, руководителя, то люди не могут. Почему? Потому что асуры могут превзойти привязанности ради какой-то более высокой идеи, партии, карьеры, нации. В общем, они прирожденные руководители. Но люди считают так: моя любовь или мои привязанности важнее, чем моя работа. Поэтому они не могут чего-то добиться в своей деятельности, они не посвящают себя этому полностью.
Мир Животных
Животные или люди с фактором животных — это люди, которые начали деградировать. Когда человек деградирует, к примеру, употребляет алкоголь, он не может развивать свою душу. Происходит утрата памяти, забывчивость, то есть сознание человека при жизни сравнивается с Миром Животных. Такой человек обретает фактор Мира Животных, и следующее его перерождение может быть в Мире Животных.
Мир Голодных Духов
Это преты или существа с фактором претов. Это неутоленные духи — существа, которые живут или в Нижнем Астральном Мире или в материальном Мире Претов. Они захвачены жадностью, неудовлетворенными желаниями. Это, например, жадность к еде или каким-то материальным вещам. Люди, которые захвачены жадностью, находятся на уровне Манипура-чакры. Если человек захвачен чем-то и его ничего не интересует, кроме объекта своей захваченности, то это означает, что в бардо он может переродиться низшим духом.
Мир Ада
Мир Ада соотносится с Муладхара-чакрой. Если человек убивает живых существ или постоянно гневается, и если при жизни он живет в этом Мире Людей, как в Аду, к примеру, над ним совершают насилие, он имеет больное тело и его жизнь — сплошные страдания, значит, он переродится в Мире Ада. Буддийские сутры содержат описания различных Адов и других миров.
От стоп до колен накапливается карма Ада. От колен до половых органов накапливается карма животных. От половых органов до пупка накапливается карма претов — голодных духов. На уровне Анахата-чакры накапливается карма Мира Людей — привязанность.
От Вишуддха-чакры до лица накапливается карма Мира Асуров.
На уровне Аджна-чакры накапливается карма Мира Богов.
Как можно различить людей с различными факторами? (не забываем, что даются среднестатистические описания)
Можно по внешнему виду. Боги с Небес Мира Страстей имеют изысканную прекрасную внешность. Это красивые люди. И они могут красиво, изысканно одеваться, потому что их эфирное тело сформировано до уровня Аджна-чакры. На уровне эфирного тела энергия идет вверх и у них есть чувство вкуса. Боги любят носить ниспадающие одежды голубых, фиолетовых, не темных цветов. Асуры любят, наоборот, носить одежды облегающие. К примеру униформу, спортивные костюмы и т.д. — то, что будет подчеркивать их фигуру.
Асуров можно узнать по этому признаку. Если хотите узнать, как можно определить асуров в научной фантастике, то там встречается описание пилотов НЛО или звездных бойцов. Это все асуры. Из Мира Асуров к нам приходят знания о магии, восточных единоборствах, различных видах борьбы. Считается, что НЛО, которые часто можно видеть в Мире Людей, пришельцы из этого Мира Асуров. Это мир технократии, техногенных объектов, где доминирует логика и строгие рамки определенной системы ценностей.
Люди пытаются копировать богов, но у них отсутствует чувство вкуса, если говорить об одежде. Люди с фактором животных полностью захвачены внешними данными, т.е. они носят одежду ту, которая соответствует внешней обстановке. К примеру, если холодно, они могут одеть все, что угодно, лишь бы им было тепло. Они не руководствуются чувством эстетики или еще чем-то в этом роде.
Существа с фактором низших духов, или претов, об одежде также не заботятся. Это, к примеру, бомжи, деградировавшие личности. Существа из Мира Ада носят черную одежду. Есть также учение о цветах Бардо, которое подробно рассказывает об этом.
К примеру, если человек носит золотую, фиолетовую одежду, это указывает на карму Мира Богов. Если человек носит серую, стального цвета серебристую одежду, а также любит ярко-красный цвет, это указывает на карму Мира Асуров. Цвет Мира Людей голубой с примесями желтого и зеленого. Цвет Мира Животных — тускло зеленый. Цвет Мира Претов - тускло желтый. Цвет Ада - черный. Это те цвета, которые мы видим в бардо в момент смерти. При перерождении мы все видим эти цвета.
Замечу, что цвета мы носим не только, исходя из принадлежности к тому или иному миру, но и в зависимости от настроения (спасибо, капитан!), а также у каждого знака зодика есть свои цвета, которые дают ему силу, защиту.
