Любая организация создается для того, чтобы выполнять какие-то задания. Если мы говорим о коммерческой структуре, то ее основной целью является получение прибыли, если о благотворительной организации, то она создается для того, чтобы помогать тем, кто требует защиты и опеки. Однако для того чтобы сотрудники и руководство более четко осознавали, что и зачем они делают, необходимы миссия и О том, что это такое и как правильно составить миссию и цели, мы расскажем в данной статье.

Миссия и цели организации - это программные положения, на которых строится вся ее деятельность. Миссия - это наиболее общее описание того, для чего создана компания, какую задачу она призвана решить. При этом стоит отметить, что получение прибыли не может быть миссией компании - она должна быть более широкой и показывать, каким образом компания может быть полезна обществу. В этом нет никакого противоречия, ведь, в конце концов, только будучи каким-то образом полезной и востребованной компания может рассчитывать на то, что ее продукты будут покупаться, а значит, и на получение прибыли. Для того чтобы лучше уяснить, что такое миссия, приведем примеры миссий известных компаний:

Миссия компании Лукойл - обращать энергию природы на благо людей

McDonalds - предоставление быстрого и качественного обслуживания с помощью стандартных продуктов

Миссия Microsoft - помогать людям и бизнесу полностью раскрывать свой потенциал при помощи электронных технологий

Миссия студии Walt Disney - делать людей счастливыми.

Стоит делать четкое различие между такими понятиями, как миссия и цель организации. Если миссия - это наиболее общее описание причины существования организации, то цель - это четкое описание тех заданий, которые необходимо выполнить для того, чтобы воплотить миссию в реальность. могут быть кратко- и долгосрочными, а также изменяться в ходе ее деятельности, в то время как миссия остается неизменной на протяжении всего периода деятельности фирмы. Таким образом, миссия и цели предприятия представляют собой единое целое философское ядро ее деятельности - миссия отвечает на вопрос «зачем нужна наша компания?», а цели отвечают на вопрос «что нужно сделать для того, чтобы осуществить миссию и, соответственно, оправдать ее существование?». Только при наличии такого ядра компания будет осуществлять свою деятельность эффективно и методично.

К миссии и целям выдвигаются определенные требования:

Миссия компании - это ее заявление обществу, соответственно, она должна создаваться с прицелом на внешнюю аудиторию - потребителей, конкурентов, регуляторов. Миссия обязательно должна показывать, что компания полезна, более того - необходима социуму.

Цели компании, наоборот, направлены внутрь - на сотрудников, и обрисовывают перед ними то, чего компания должна достичь с их помощью в кратко- и долгосрочном периоде. Поэтому если миссия может быть несколько размытой, то цели должны быть как можно более четкими и понятными - так они будут легче восприниматься работниками, а значит, быстрее и эффективнее воплощаться в жизнь.

К сожалению, руководители большинства компаний еще не осознали, что грамотно составленные миссия и цели организации помогут им сделать свою работу более простой и эффективной, а главное - нацеленной на результат, поэтому лишь у некоторых компаний стран СНГ есть цели и, тем более, миссии. Хочется надеяться, что с течением времени они поймут, что миссия и цели - не просто красивые слова, а важный инструмент ведения бизнеса.

Надеемся, что данная статья помогла нашим читателям понять, что такое миссия и цели организации и насколько они важны для ее успешной деятельности. Успехов вам в бизнесе!

Цель организации – это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми . Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени . Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатывается средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении увеличения производительности труда может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели: «повышение производительности труда на 10% за два года». Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация производства, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления и т.д. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

В-третьих, цели должны быть достижимыми , чтобы служить повышению эффективности функционирования организации. Установление цели, которая понижает возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.



В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими , т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования и управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует о них всех сотрудников организации и стимулирует их осуществление. Процесс стратегического планирования и управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства для определения целей организации представлены в таблице 5.

Табл. 5. Ключевые пространства для определения целей

дисциплина "Стратегический менеджмент "

Лекция 4. Стратегические цели

1. Определение и установление целей

2. Виды целей.

3. Совокупность целей и их приоритеты

4. Требования к целям.

Определение цели

Если миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции, выpaжaющиe cмыcл ee cyщecтвoвaния, тo кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым cтpeмитcя opгaнизaция, фикcиpyютcя в видe ee цeлeй, тo ecть, гoвopя инaчe, цeли - этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нee жeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть.

Хoзяйcтвeнныe цeли фopмyлиpyютcя и ycтaнaвливaютcя в paмкax миccии и в ee paзвитиe. Пpи этoм yчитывaютcя цeннocти и цeли, нa кoтopыe opиeнтиpyeтcя выcшee pyкoвoдcтвo. Выcшee pyкoвoдcтвo длитeльнoe вpeмя coxpaняeт вepнocть oпpeдeлeнным цeннocтям, кoтopaя пpoявляeтcя в выбope типa yпpaвлeния, a тaкжe в цeляx opгaнизaции.

Вaжнo пoдчepкнyть, чтo цeли бyдyт знaчитeльнoй, зaдaющeй чacтью пpoцecca cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния лишь в тoм cлyчae, ecли oни пpaвильнo cфopмyлиpoвaны, эффeктивнo пpeдcтaвлeны, a pyкoвoдcтвo инфopмиpyeт o ниx и cтимyлиpyeт иx ocyщecтвлeниe вo вceй opгaнизaции.

Цeли, в oтличиe oт миccии, выpaжaют oтдeльныe кoнкpeтныe нaпpaвлeния дeятeльнocти opгaнизaции.

Вaжнocть oпpeдeлeния цeлeй cвязaнa c тeм, чтo oни:

· являютcя фyндaмeнтoм для пpoцecca мeнeджмeнтa в цeлoм;

· лeжaт в ocнoвe пpинятия любoгo yпpaвлeнчecкoгo peшeния;

· являютcя иcxoднoй тoчкoй плaниpoвaния;

· лeжaт в ocнoвe пocтpoeния opгaнизaциoнныx oтнoшeний;

· oпpeдeляют cиcтeмy мoтивaции, иcпoльзyeмyю в opгaнизaции;

· цeли являютcя тoчкoй oтcчeтa в пpoцecce кoнтpoля и oцeнки peзyльтaтoв тpyдa oтдeльныx paбoтникoв, пoдpaздeлeний и opгaнизaции в цeлoм;

· cлyжaт pyкoвoдcтвoм для фopмиpoвaния кoнкpeтныx плaнoвыx пoкaзaтeлeй;

· oпpeдeляют cпocoбы пoвышeния эффeктивнocти opгaнизaции.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью кото­рых фирма может добиться успеха. Определению целей предшеству­ет не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка прин­ципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотноше­ний с партнерами, включая конкурентов.

Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого ре­зультата.

Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

Цель есть определенный мотив (потребность). Цель так от­носится к мотиву, как стакан воды - к утолению жажды, сочинение поэмы - к самовыражению и обладание властью - к самоутвержде­нию, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели;

Цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурса­ми, условиями, возможностями), т. е. при оценке способов удовлет­ворения соответствующей потребности;

Понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не толь­ко потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привно­сятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагае­мым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопреде­лен и ограничен «встроенными» мотивами (индивидуальные предпоч­тения, влияние окружающей среды, побочные цели и т. п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъекта.

Цели организации - конкретные конечные состояния систе­мы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе . Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организа­ции защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

Установление целей

В зависимости от изменения условий, возможностей, достиг­нутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т. е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но до­стижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.

Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т. п. Как правило, выбор одной из це­лей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп:

1. Акционеры – ожидают дивиденты, рост капитала, надежность инвестиций.

2. Менеджмент фирмы – ожидает денежное вознаграждение , престиж, власть.

3. Потребители – ожидают качество продукции, обслуживания, ценность.

4. Сотрудники – гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе.

5. Кредиторы – проценты, гарантии выплаты, суммы кредита.

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к фирме ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда каждый руководитель от исполнительного ди­ректора до руководителя самого низшего уровня отвечает за дости­жение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.

Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных ре­зультатов развития цели подразделений и отдельных сотрудников должны составлять конкретный вклад в цели фирмы, а не вступать в явный конфликт с целями сотрудников других подразделений.

Особого успеха в координировании целей фирмы, структур­ных подразделений и отдельных работников достигли японские фирмы, используя при этом различные методы: поиск мнений для принятия решений на всех уровнях, мягкие системы управления, система пожизненного найма, гибкие системы оплаты труда (основ­ное жалование - 37%, прибавка за заслуги по достижению общих целей - 19%, прибавка за класс работы - 40%, другие виды поощ­рения - 4%) , , . Специфика организации оплаты труда в Японии заключается в отсутствии бонусов руководству. Заработная плата руководителей зависит от опыта и ранга, поэтому они заинте­ресованы в достижении долговременных целей.

Цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация , то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инноваци­онной активности, в прибыльности собственной работы и эффек­тивности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в сте­пени социальной ответственности данной организации.

Так, торговые фирмы могут преследовать цели в следующих областях: объем продаж (рост, стабильность, завоевание определенной доли рынка), прибыль (уровень, рентабельность капитала, рен­табельность продаж), удовлетворенность общественности (акционе­ров, потребителей, жителей обслуживаемого района), формирование имиджа (восприятие фирмы потребителями, общественностью, от­раслью). Многие торговые фирмы во всем мире ставят цели во всех этих областях, но в нашей стране пока можно говорить о возможной постановке целей первой и второй групп, т. е. ставят своим главным приоритетом рост объема продаж. Вследствие чего все высвобожда­емые средства вкладывают в открытие новых торговых точек, рас­ширение объема закупок и ассортимента, расширение торговых пло­щадей. Часть предпринимателей при этом достигает успеха, часть - разоряется. Это связано в основном с неумелым управлением, недо­оценкой стратегических факторов .

Цели, возможности и направления развития фирмы в значи­тельной степени определяются стадией жизненного цикла, в кото­рой оно находится. В теории рынка выделяют обычно шесть таких стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, окончательная зрелость, старение. Общий период всех стадий жизненного цикла определяется, например по отношению к торговым предприятиям, примерно в 15-20 лет, после чего фирма прекращает свое существо­вание или возрождается на новой основе и с новым составом вла­дельцев, менеджеров и специалистов. В зависимости от стадий жиз­ненного цикла выбирается определяющая стратегическая модель развития фирмы, в наибольшей степени соответствующая возмож­ностям этого развития . Такими определяющими стратегически­ми моделями развития предприятия являются: ускоренный рост (на стадиях - рождение, детство, юность), ограниченный рост (на ста­дии ранняя зрелость), сохранение позиции (на стадии окончательная зрелость), сокращение деятельности (на стадии старение) (рис. 1).

https://pandia.ru/text/78/416/images/image002_186.gif" width="612" height="396 src=">

Рис. 1. Определяющие стратегической модели развития предприятия в зависимости от его стадии жизненного цикла.

Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна быть направлена, прежде всего, на реализа­цию главной цели менеджмента - возрастание конкурентной пози­ции фирмы на рынке.

Систему стратегических целей менеджмента следует формули­ровать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных пока­зателях, с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить, при­близилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

Для достижения целей необходима конкретизация целевых пока­зателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обес­печена синхронизация во времени всех целевых стратегических по­казателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.

Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т. е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соот­ветствовала его миссии, а с другой - «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и на­правление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с про­изводством и результатами деятельности фирмы .

Процесс установления целей предполагает прохождение четы­рех фаз.

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформу­лированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, от­ражать их.

Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации сле­дует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организа­ции. Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми рас­полагает организация.

Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и не­сколько уровней управления, складывается иерархия целей, пред­ставляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, под­чинены им.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она уста­навливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию де­ятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уров­ня . Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей, предполагает пост­роение «дерева целей », в котором фиксируется четкая зависимость «цель - средство».

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 2.

DIV_ADBLOCK320">

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обсто­ятельства;

Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс
установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться опре­деленных результатов в установленное время .

2. Виды целей

У фирмы могут быть разнообразные цели. Разумеется, сюда входят финансовые цели, среди которых: масса чистой прибыли (необходимой, в частности, для решения задач научно-техническо­го, производственного и социального развития), уровень рентабель­ности, скорость оборота капитала (особенно важная при высоких ставках ссудного процента) или, например, движение наличных де­нег (при их явном дефиците). Чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой про­дукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Возможны, естественно, и другие цели. Но ведущими в реальной практике рыночной деятельности организации являются цели мар­кетинга: только через их достижение можно прийти к желаемым финансовым целям.

Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответствен­ности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все после­дующие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в дости­жение цели всей организации и не противоречить друг другу.

Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие - отложить.

Существуют различные классификации целей. Они подразде­ляются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, (по оче­редности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресур­сов), конкурирующие, независимые и дополнительные.

Цели используются для ориентации в процессе принятия ре­шений, а также в процессе работы по повышению эффективности деятельности. Различают стратегические и тактические цели.

К основным стратегическим целям относятся следующие :

■ расширение сегмента рынка, охватываемого деятельностью фирмы;

■ поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

■ существенное повышение уровня обслуживания покупателей;

■ рост суммы прибьши и уровня рентабельности деятельности;

■ снижение уровня хозяйственных рисков;

■ рост суммы собственного капитала и повышение рыночной

стоимости фирмы.

Тактические цели - это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно определены, реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам. Они должны быть установлены и адек­ватны для всех уровней фирмы. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета , производства, инфор­мационных систем и организационных структур . Набор ежегодных так­тических целей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.

Цели организации делят также на экономические и неэконо­мические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, напри­мер улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что орга­низация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, посколь­ку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им чело­веческими потребностями. Люди - это самый важный фактор успе­ха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы, до 10% к 2010 г. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состоя­ния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанав­ливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.

Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие регио­нальные рынки и т. п.

Производственные цели (внутренние программные цели) явля­ются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организацион­ных ресурсов), например, обеспечение определенного объема про­изводства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии (проведение НИР и ОКР) и др.

Организационные цели - все, что касается управления, струк­туры и персонала фирмы, например, переход на новую организаци­онно-правовую форму деятельности; внедрение новой организаци­онной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т. п.

Финансово-экономические цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например, снижение уровня издер­жек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственно­го капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале; ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т. п.

Система основных стратегических целей менеджмента может быть представлена в функциональном разрезе следующим образом (рис. 2.4).

Инвестиционные цели, например, строительство или приобре­тение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективно­го портфеля финансовых инструментов и т. п.

Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т. п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классифи­кация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организаци­онные и финансовые).

Классификация по времени, на которое устанавливаются цели, обычно включает долгосрочные и краткосрочные цели , {3]. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели обя­зательно имеют конкретное содержание и четко очерченные времен­ные и количественные границы. Для краткосрочных целей характер­на большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанав­ливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

Долгосрочные цели не имеют, как правило, четко выраженных количественных характеристик, они больше связаны с миссией фирмы.

3. Совокупность целей фирмы и их приоритеты

Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значимых ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели .

1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

■ производство новых товаров;

■ внедрение на новые рынки;

■ применение новых технологий;

■ использование новых методов организации производства.

3. Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают необходимый количественный уровень.

6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента,
шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли, краткосрочная прибыль - это чаще результат везения , предпринимательского «чутья» и таланта. Однако в долгосрочном периоде, который на российском рынке связан с установлением стабильности, хорошо продуманные методы управления и разработки
в этой области являются существенными для развития и успеха организации.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе.

Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотива­ции людей, занятых на фирме. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в ка­честве целей более высокую заработную плату , более интересное и на­сыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессио­нального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долго­временном периоде.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность биз­неса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длитель­ные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономис­тов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общеприз­нано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на обще­ственную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую сре­ду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т. д.

Итак, какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее - прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания «ЛУКОЙЛ», исходя из своей миссии, определила в качестве основных стратеги­ческих целей рост производственного потенциала и комплексную рационализацию управления компанией. Эти цели определяют со­держание общей и функциональных стратегий компании.

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельно­сти фирмы. Если фирма не будет обращать внимание на остальные интересы, кроме интересов акционеров, подобная стратегия даст хо­рошие финансовые результаты только в коротком периоде, а в дли­тельном неучет ценностей других участников внутренней и внешней среды фирмы создаст серьезные финансовые проблемы. Неучет мне­ния покупателей может привести к снижению качества продуктов и услуг и уменьшению объема продаж: если фирма равнодушна к про­блемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования , под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Как уже отмечалось, не менее важным дол­говременным фактором являются интересы работников фирмы .

Таким образом, прибыль становится непосредственной целью в трех случаях: в случае кризиса, когда доходы падают и нужно всеми силами их восстановить; при продаже бизнеса (надо получить максимальную цену); создание нового бизнеса, когда норма прибыли является важным критерием при поиске ниши на рынке.

4. Требования к целям

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.

Следовательно, правильно поставленные цели должны обла­дать рядом характеристик:

1. Приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели
должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

2. Измеримостью : любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о лож­ной цели;

3. Определенностью во времени, сроках достижения : к какому мо­менту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсут­ствие;

4. Достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недо­стижимы, то страдает мотивация сотрудников;

5. Гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;

6. Сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:

■ цели из различных ключевых пространств, т. е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями и т. д.,

■ цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной час­тью работы менеджера является правильная разбивка целей на подце­ли. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели фирмы (увеличению ее доход­ности) ;

7. Взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допус­кать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

Таким образом, в процессе определения системы целей стратегического плана развития предприятия необходимо принять в расчет два ключевых момента.

Во-первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристику.

Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключается количественная характеристика цели.

Другими словами, процесс целеполагания имеет двойственный характер.

На процесс формирования целей стратегического плана развития предприятия значительное влияние оказывает уровень его организационной культуры, которая должна и может рассматриваться в качестве стратегического фактора развития предприятия.

Формирование целей стратегического плана развития предприятия (собственно целеполагание) представляет собой логический процесс, который может быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить интерактивный характер, что позволит достичь баланса между целями и конкретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.

Цели организации, стратегическое планирование

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

Положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

Кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

  1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
  2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.
  3. По рангу: главные и второстепенные.
  4. По временному фактору: стратегические и тактические.
  5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.
  6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.
  7. По субъектам: личные и групповые.
  8. По осознанности: действительные и мнимые.
  9. По достижимости: реальные и фантастические.
  10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.
  11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.
  12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

  1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.
  2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.
  3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.
  4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

  1. Формулировка четких и кратких целей.
  2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.
  3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.
  4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей.
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- оценка временных затрат.
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- корректировка планов действий.

Организационная структура предприятия

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

  1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
  2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
  3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.
  4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.
  5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.
  6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.
  7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
  8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Мотивация персонала

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Контроль

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.