Серьезной проблемой, как для слушателей, так и для большинства организаций является востребованность результатов обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:

1 .Структурная реорганизация работы – это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, рабочие обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней.

2 .Повышение содержательности работы. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации этих предложений.

3 .Сбор информации об опыте конкурентов. Для того, чтобы полнее использовать результаты обучения, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами. Что из известного опыта может быть использовано полностью, а что лишь частично или с некоторыми изменениями?

8.4 Бюджетирование расходов на развитие персонала

При выборе того или иного обучения существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации и от того, насколько велика потребность организации в этом обучении и этом работнике. В некоторых случаях стоимость обучения является критическим фактором, определяющим решение о проведении учебы. Чтобы не лишать себя и своих работников возможности своевременно получить знания, приходится искать альтернативные методы, формы, программы обучения, новые организации, предоставляющие образовательные и консалтинговые услуги. В таких случаях только внимательный анализ сложившейся ситуации позволяет найти правильный выход.

Затраты на обучение персонала - это издержки организации на процесс целенаправленного формирования знаний, умения и навыков работников, позволяющих реализовывать стратегию развития организации.

Факторы, влияющие на бюджетирование затрат на обучение персонала

Бюджетирование затрат на обучение персонала будет зависеть от ряда факторов

Затраты организации на обучение персонала зависят от способа определения потребности в обучении. В настоящее время большинство организаций пользуются «заявочной» формой определения потребностей, собирая перед формированием бюджета на обучение заявки руководителей подразделений с пожеланиями относительно программ обучения для сотрудников. Затраты на данный вид определения потребности в обучении невелики, но при таком подходе возможно дублирование некоторых программ обучения и соответственно возрастают затраты, связанные с другими факторами (выбор метода обучения, число обучаемых работников), влияющими на процесс бюджетирования затрат на обучение.

Существует способ выявления потребности в обучении на основе разработки и внедрения моделей ключевых компетенций, позволяющий определить, чему не нужно и чему нужно учить, в каком объеме, на каком рабочем месте в данной конкретной организации. Разработка профиля компетенций позволяет в среднем и долгосрочном периодах значительно сократить переменные издержки за счет отсева программ, нерелевантных конкретным специалистам. Но сам по себе данный способ достаточно затратен, так как связан с диагностикой компетенций работников, что увеличивает бюджет оценки персонала.

Затраты на обучение зависят и от категории обучаемых . При этом выделяют профессиональную или должностную категорию и возрастную категорию.

Затраты на обучение одного рабочего в организации в среднем в 2 раза меньше, чем на обучение специалиста. Что касается издержек на обучение управленческого персонала, то они, как правило, на порядок выше затрат на обучение рабочих и специалистов. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной иерархии вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне. Оптимизация издержек в данном случае будет связана с определением приоритетов в обучении работников различных категорий в зависимости от тактических и стратегических планов организации.

Если рассмотреть выгодность инвестиций в обучение персонала по возрастной категории, то выясняется, что наиболее выгодны вложения в развитие персонала в возрасте от 20 до 30 лет, так как число работников данной возрастной группы наиболее тесно взаимосвязано с прибылью организации. При этом на их долю приходится максимальный объем обучения. Большее внимание нужно уделять тем, кто в настоящий момент получает среднее или высшее образование, поскольку они наиболее восприимчивы к обучению. Меньше всего затрат организация обычно производит на обучение уже имеющих среднее или высшее образование и ученые степени, а также сотрудников пенсионного возраста.

Число обучаемых может пропорционально увеличивать затраты на обучение персонала. Обучение 20 работников определенной квалификации обходится дороже, чем обучение одного работника. Однако данный фактор следует рассматривать во взаимосвязи с должностной категорией обучающегося персонала: обучение одного специалиста высокой квалификации дороже, чем обучение 10 вспомогательных работников.

При выборе формы обучения персонала организация должна определить структуру издержек на внешнее и внутреннее обучение. Решение вопроса о выборе формы обучения будет напрямую связано с текущей и перспективной потребностью в обучении персонала. Так, при малых объемах и нерегулярном обучении целесообразнее пользоваться услугами сторонних образовательных учреждений. При необходимости массового и регулярного обучения издержки на создание системы внутриорганизационного обучения, безусловно, окупятся, особенно в средне- и долгосрочной перспективе.

Выбор метода обучения персонала в большей степени, чем другие факторы, влияет на затраты организации на обучение. Инструктаж персонала недорог, его стоимость в основном определяется дополнительной оплатой услуг инструктора.

Смена рабочего места (ротация ) обеспечивает полную взаимозаменяемость работников одного подразделения и позволяет избежать дополнительных затрат в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения объема и количества работ. Однако высокие издержки, связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую, не позволяют этому методу получить широкое распространение.

Затраты организации на обучение при использовании ученичества и наставничества (коучинг) связаны, с одной стороны, с выплатами дополнительной заработной платы наставнику, с другой - с понижением производительности его труда. Поэтому для оптимизации этих затрат возможно привлечение ветеранов труда к системе подготовки кадров путем передачи и формализации знаний. При вовлечении в программы наставничества сокращаются издержки, связанные с нецелесообразным увольнением, перемещением или обучением опытных работников.

Затраты организации при использовании м етода усложняющихся заданий сводятся в основном к издержкам из-за низкого качества продукции (услуг) в случае невозможности выполнения работником заданий на необходимом уровне.

С точки зрения затрат чрезвычайно эффективны лекции , поскольку один преподаватель работает с большой аудиторией и при фиксированных постоянных затратах переменные почти не увеличиваются.

С точки зрения затратности практические ситуации (кейсы ) требуют от организации значительных средств на предварительную разработку материалов для проведения кейса. Как правило, их проводят сторонние преподаватели, имеющие профессиональную подготовку. Это сразу увеличивает затраты на обучение.

Как правило, затраты на подготовку в проектных группах невелики.

С точки зрения затрат деловые иг ры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени.

Затраты организации на участие в конференциях, семинарах связаны с уплатой организационного взноса, размер которого зависит от уровня проведения конференции или семинара и оплаты командировочных расходов работнику в случае проведения мероприятия в другом регионе. Как правило, план-график проведения конференций и семинаров публикуется в специальных изданиях на определенный период, что позволяет оптимизировать расходы, связанные с данным методом обучения, за счет возможности выбирать из аналогичных мероприятий, проводимых в разных регионах.

Диапазон затрат на обучение персонала через т ренинги достаточно велик: от значительных затрат на привлечение сторонних тренеров, услуги которых очень дороги, до минимального размера, когда организация в лице менеджера по персоналу или службы управления персоналом сама занимается обучением своих специалистов. В этом случае затраты сводятся к оплате расходных материалов на проведение тренинга.

В зависимости от места стажировки меняются и затраты, связанные с ней: от их практического отсутствия (в случае размещения головной организации в этом же городе) до очень крупных сумм (в случае зарубежной стажировки). Поэтому, применяя данный метод, во избежание ненужных трат необходимо четко определять категорию обучающегося персонала, программу и срок обучения, возможность контроля результатов обучения.

С точки зрения организации затраты на самостоятельное обучение будут зависеть от степени ее участия в процессе обучения работника, предоставления ему эффективных вспомогательных средств: аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Современное развитие компьютерных технологий позволяет не только снизить экономические затраты, но и сделать программированное обучение персонала практичным, надежным, вариативным. Отдельные исследователи отмечают, что при использовании программированного обучения время обучения сокращается на 30-50%, а запоминание материала увеличивается на 80%. С точки зрения затратности при применении данного метода, как правило, велики постоянные издержки, связанные с приобретением средств мультимедиа, программ обучения, однако использование этого метода может уменьшить переменные затраты на обучение персонала. В частности, дистанционное обучение позволяет значительно оптимизировать затраты финансовых и временных ресурсов на обучение персонала.

Обучение персонала предполагает использование не одного метода, а совокупности методов, что позволяет достичь максимальной эффективности обучения.

Затраты организации растут пропорционально сложности программ обучения . Получение первичных навыков работы в организации связано с применением низкозатратных методов обучения с использованием внутренней формы обучения. Обучение кадрового резерва требует индивидуального подхода с применением комплекса обучающих методов и привлечением внешних специалистов, что увеличивает затраты организации.

По продолжительности программ обучение бывает:

    краткосрочным (тренинги и семинары продолжительностью не более одного месяца (или 30 часов));

    среднесрочным (программа обучения продолжительностью от 30 до 72 часов);

    долгосрочным (курс длительностью более 72 часов). К такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на год, например высшее образование и поствузовское обучение.

Естественно, длительное обучение приводит к повышению затрат на него, хотя иногда и краткосрочное обучение, проводимое известными учеными, консультантами или тренерами, может быть очень дорогим.

Срочность обучения напрямую влияет на размер затрат на поиск обучающей организации или проведение обучения персонала в организации. Обучение персонала может быть как внеплановой, так и заранее прописанной статьей в общем годовом бюджете затрат на него. Если в организации осуществляется плановое обучение, то затраты не превышают запланированного размера.

Для большинства российских организаций характерна практика несистематизированных заявок на профессиональное обучение персонала, связанное с отсутствием плана его развития. Такая ситуация порождает двустороннюю проблему: с одной стороны, процесс повышения квалификации персонала хаотичен, что сказывается на его эффективности, с другой стороны, у руководства вызывает недовольство проблема незапланированных платежей (если таковые допускаются) и, как следствие, сложности контроля за расходами организации. Кроме того, в случае когда организации необходимо в короткие сроки обучить большое число работников, невозможность выбора программ обучения позволяет учебным заведениям диктовать условия в плане оплаты их работы, что приводит к увеличению затрат на эти цели.

Выходом из подобной ситуации может стать утвержденный руководством документ, в котором установлен полный размер затрат на образовательные программы. Составляя бюджет организации на образовательные программы , необходимо учитывать не только прямые затраты, связанные с процессом обучения, но и косвенные: вознаграждение работников во время обучения, упущенную выгоду от их отсутствия на рабочем месте и т.д.

Таким образом, все перечисленное в той или иной мере влияет на затраты работодателей на обучение работников и должно быть учтено при бюджетировании. Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными.

Некоторые тренеры стараются подробно описать содержание и методологию своей программы, подчеркивая необходимость тех или иных издержек. Указав все существенные факторы и подтвердив их значимость цифрами, вы сможете без труда решить, нужно ли вам проводить обучение, как именно вы будете его проводить – своими силами или привлечете к процессу специалистов извне. Вот лишь некоторые вопросы, которые вам необходимо решить.

Технические средства . Где будет проводиться обучение? Сможете ли вы организовать занятия в концеренц-зале? Если в процессе обучающимся понадобятся компьютеры, подключенные к Интернету, позаботьтесь о своевременном обслуживании программного и аппаратного обеспечения. Если обучение проводится в ночное время, подумайте о размещении сотрудников на ночлег.

Инструкторы . Каким образом вы планируете оплачивать их труд? По дням, по часам или по счету сторонней компании, предоставляющей вам специалистов? Планируете ли вы покрывать расходы на подготовительную работу? Оплачивается ли аттестация?

Обучающиеся . Сравните прибыль, которую приносит вам каждый отдельный сотрудник с предполагаемой прибылью по завершении процесса обучения. Окупятся ли ваши затраты? Готовы ли вы к тому, что вместо работы ваш персонал будет готовиться к занятиям, посещать презентации или семинары?

Методическое обеспечение . Какие материалы будут использоваться? Аудиозаписи и фильмы, книги? Каковы будут источники информации? Сколько вы планируете заплатить за доставку носителей? Если вы планируете использовать внутренние материалы, каким образом будет определяться их качество? Кто будет отвечать за их адекватность и своевременное обновление? Каким образом вы будете оплачивать эту работу?

Способы связи и маркетинг . Как подогреть интерес к обучению? Брошюры, листовки, почтовая рассылка, объявления на сайте – все это тоже стоит денег. Придется ли менеджерам тратить время на то, чтобы рассказать сотрудникам об обучении? Сколько времени будет потрачено на информационные собрания?

Возмещение затрат . Насколько велика фактическая выгода для компании? Сколько сотрудников вовлечено в этот процесс? Предусмотрены ли поощрения и взыскания в случае успешного или неудовлетворительного окончания обучения?

Существуют и менее очевидные проблемы.

Непредсказуемая траектория развития . Сколько времени займет прохождение всего курса? Каковы затраты на адаптацию и исправление потенциальных ошибок? Следует также помнить, что для производственных предприятий процесс обучения сотрудников с нуля может обернуться непредвиденными расходами.

Снижение производительности труда . Как много успели бы сделать ваши сотрудники, если бы им не приходилось отвлекаться от своих повседневных дел? Много ли прибыли он принес бы вашей компании? Возможно, он смог бы каким-либо образом усовершенствовать рабочий процесс или разработать новый продукт? Можно ли использовать его рабочее время более эффективно?

Обманутые ожидания . Некоторые организации ошибочно полагают, что корпоративное обучение способно избавить их от всех проблем, включая недостаточно высокий уровень корпоративной культуры. Разумеется, сотрудники, прошедшие обучение, могут рассчитывать на повышение заработной платы и продвижение по карьерной лестнице, однако для руководства это может означать прежде всего повышение затрат на содержание штата, поскольку агентства, проводящие тренинги, обычно используют самые дорогие материалы и наиболее сложные методы обучения.

Рассмотрев все вышеописанные пункты, вы сможете определить полную стоимость обучения и связанную с ним выгоду для компании.

Как правильно рассчитать ROI в обучении?

Когда кто-то из близких дарит коробочку конфет, то, невольно, мы начинаем предвкушать вкус этого лакомства. Но внешний вид весьма обманчив! К примеру, аппетитная ароматная конфетка может оказаться очень горькой на вкус. Внешне привлекательное лакомство приносит лишь разочарование.

С инвестициями в обучение происходит примерно такая же история. То, что мы видим, может оказаться не тем, что можно получить. Ситуация с конфетами довольно типична и понятна, поэтому никто не будет из этого делать большую трагедию. Но вот с ROI все намного серьезнее. Расчеты ROI служат важной основой для принятия серьезных деловых решений. В основу таких расчетов не должны входить какие-либо искаженные представления. Следует понимать, что ROI – это не какой-то определенный результат, а показатель, отражающий финансовые затраты на какой-либо проект и выгодность тех самых затрат для развития бизнеса. Этот показатель очень важен для проведения глубокого анализа, но он не может сам по себе выступать единым индикатором успеха.

Качество шоколада невозможно определить, изучая лишь упаковку, и, соответственно, только лишь по значению ROI нельзя оценить уровень производительности. Только эффективные решения могут помогать сотрудникам качественно выполнять свою работу и достигать отличных результатов. Чтобы подсчитать ROI, необходимо определить финансовую выгоду и улучшение результатов ведения бизнеса. В этом могут помочь деловые книги компании, так как они содержат ценную информацию обо всех денежных операциях. Если нет возможности использовать этот источник, то можно также воспользоваться оценочным методом анализа, при условии использования только проверенных данных.

Денежный источник:

Измерение результатов:

Финансирование, доходы, прибыль.
  • Маржа прибыли от увеличения дохода.
  • Маржа прибыли от увеличения уровня продаж и различных услуг.
  • Увеличение объемов финансирования от других источников.

Экономия и сокращение расходов.

1. Не связаны с финансированием, доходами и прибылью.

2. Расходы сокращаются благодаря улучшениям в различных сферах.

  • Исправление и переработка – качественное улучшение.
  • Оптимальное использование рабочего времени.
  • Удерживание сотрудников и потребителей.
  • Сокращение жалоб.
  • Увеличения качества результатов.
  • Уменьшение лишних расходов.
  • Улучшения результатов бизнес деятельности.

С помощью формулы расчета ROI можно увидеть и понять, как проходит оценка производительности. Этот способ оценивания носит имя «Ложный ROI », так как он предполагает использование некоторых спорных оценочных решений.

(Чистая прибыль/Полный объем расходов)*100 = ROI

«Ложный ROI»

Сотрудники техподдержки, которые работали в одном из американских колл-центров, испытывали некие сложности, когда помогали клиентам решать вопросы об устранении неполадок в работе высокоскоростного Интернет-соединения. Менеджеры этого колл-центра, в сотрудничестве с отделом обучения, провели анализ потребностей своих подчиненных в обучении. Основной причиной увеличения количества жалоб от потребителей, которые обращались в колл-центр, был недостаток знаний и умений его сотрудников. Чтобы улучшить качество работы, менеджеры организовали специальный тренинг для сотрудников колл-центра. После этого, в течение месяца проводился персональный коучинг, который наблюдали опытные супервизоры. Затем менеджеры проанализировали полученные бизнес-результаты.

На обучение было потрачено 110 тыс. долларов. Чтобы определить улучшения в работе службы техподдержки, использовались наблюдения супервизоров и запись абонентских звонков. По истечению двух месяцев было отмечено уменьшение количества жалоб от клиентов. Чтобы определить ROI, необходимо выяснить, какие финансовые потери мог бы нести колл-центр из-за этих жалоб. Недавнее правительственное исследование показывает, что разрешение и обработка типичной жалобы от клиентов обходится в 595 долларов. Итак, в колл-центре количество жалоб сократилось на 30 в месяц, значит, компании, благодаря проведенным обучающим мероприятиям, удалось сэкономить 17 850 долларов. За год компания сможет сократить свои расходы на 214 200 долларов. Эти цифры помогают подсчитать ROI, который равен 95%.

ROI = (21200$ - 110$)/110$ = 0.947х100 = 95%

Полученное значение впечатляет, но для установления качества ROI необходимо провести более детальный анализ того, как это значение было получено. Что же на самом деле отражает качественный анализ ROI?

Даже при самом тщательном подсчете, возможны неточности и ошибки. Но если такие результаты служат основой для принятия важных решений, то лучше всегда ставить под вопрос качественную значимость показателя ROI. К сожаленью, практически невозможно учитывать все важные перемены и ложные интерпретации, но необходимо обязательно обратить внимание на следующие факторы:

  • Причинно-следственное влияние.
  • Финансовая выгода.
  • Устойчивость результатов.
  • Цена решения.

Изучив все эти факторы, можно проанализировать, как недостоверные данные повлияли на значительное преувеличение оценки ROI в компании Mountain Media.

Чтобы получит удовольствие от подаренных шоколадных конфет, недостаточно только рассматривать красивую коробку или просто съесть лакомство. Для полного наслаждения шоколадом важны также особые обстоятельства и испытываемые чувства.

Для разработки учебной стратегии необходимо учитывать следующие моменты:

  • Анализ решений. Пример с шоколадными конфетами показывает, что для полного восприятия необходимо учитывать все факторы – чувства, вкус, окружение и обстоятельства. Для того, чтобы правильно определить эффективность полученного результата, нужно рассматривать его только комплексно, а в Mountain Media проанализировали только учебный компонент. На производительность может повлиять только комплексный подход, который должен состоять из коучинга, обучения и подкрепления.
  • Другие факторы. Очень часто, когда можно наблюдать, казалось бы, картину улучшения результатов измерений, ситуация, на самом деле, оказывается совершенно противоположной. Такое происходит тогда, когда для анализа и измерения решений используются непроверенные или недостоверные данные, а также не учитываются внешние факторы. Чтобы определить причинно-следственное влияние, можно использовать следующие практические методы:
  • Анализ тенденций.
  • Работа контрольной группы.
  • Проверенные оценки.

В течение двух месяцев решение Mountain Media использовалось в двух из трех колл-центров. Третий колл-центр получил это решение только на третий месяц. Если рассматривать этот колл-центр как контрольную группу для определения причинно следственной связи улучшений из-за внедренных решений, то необходимо отметить, что он обладает совершенно одинаковыми характеристиками с первыми двумя центрами. Проанализировав работу «экспериментальных» колл-центров выяснилось, что количество жалоб за месяц уменьшилось на 30. В «контрольном» центре число жалоб уменьшилось на 10, что свидетельствует о том, что существуют и факторы, которые не связаны с применением решения, но приводят к снижению жалоб. Поскольку эту информацию, полученную из контрольной группы, можно считать надежной, то можно также утверждать, что такие факторы присутствовали и в колл-центрах, в которых проводилось обучение. Сделав качественный анализ ROI можно смело говорить о том, что, благодаря внедренным решениям, количество жалоб снизилось не на 30, а на 20 в месяц.

Для величины ROI огромное значение имеет то время, на протяжении которого сохраняются полученные результаты. Делая оценку ситуации в Mountain Media, полученный результат попытались экстраполировать на год вперед. Это довольно ошибочное решение, так как оно совершенно не учитывает те изменения, которые могут происходить в течение года. Качественный анализ ROI предполагает, что снижение количества жалоб, в результате применения обучения, продлиться не 12, а 9 месяцев. В последнем квартале года потребители будут обеспечены новой технологией с опцией встроенной автоматической техподдержки, что, по мнению экспертов, поможет минимизировать количество звонков.

Одни и те же показатели имеют разную денежную ценность в различных организациях. Качественные показатели и маржа прибыли – надежные величины, которые хранятся во внутренних источниках компаний. Ценность таких показателей можно выяснить следующими способами:

  • Новый показатель сравнивается с уже известным показателем, ценность которого определена.
  • Использовать надежные исследования.
  • Воспользоваться оценкой надежных экспертов.

Компания Mountain Media применила второй способ, когда использовала сумму в 596 $ из исследования, проведенного правительством. Но другие источники, которые заслуживают доверия, утверждают, что каждая жалоба обходится только в 400 $. Эта фактическая денежная разница серьезно искажает показатель ROI.

Ценность, которую несут подаренные шоколадные конфеты, намного выше, чем их цена, так как необходимо учитывать и время, потраченное на выбор подарка, и создание особой обстановки, в которой дарили конфеты. Учебные решения также требуют особых дополнительных расходов. Делая оценку в Mountain Media, эксперты взяли во внимание стоимость обучения, но совершенно не учли денежные средства, потраченные на оплату работы супервизоров. Коучинг, который проводился в течение 30 дней, увеличил стоимость обучения на 15 тысяч долларов.

В таблице представлено сравнение «Ложного расчета ROI» с результатом качественного анализа этого показателя.

Качественный анализ ROI

Ложный анализ ROI

Сокращение количества жалоб на 20. Эта цифра была получена в результате анализа работы «контрольной» группы.

Сокращение количества жалоб на 30. В основе лежит предположение, что на этот показатель повлияло внедренное обучение.

Результат сохраняется в течение 9 месяцев. Информация, полученная из надежных источников, свидетельствует о том, в течение 9 месяцев количество жалоб будет сокращаться.

Результат сохраняется в течение 12 месяцев. Предполагалось, что число жалоб будет уменьшаться в течение года.

На решение каждой жалобы необходимо потратить 400 $.

Решение каждой жалобы обходится в 595 $.

Стоимость обучения – 125 тыс. долларов.

Стоимость обучения – 110 тыс. долларов.

ROI – отрицательный, так как расходы превышают доход.

ROI=95%. Этот показатель значительно преувеличен, так как получен в результате не правильно проведенного анализа.

Всегда необходимо знать, откуда взяты данные, которые используются для различных анализов. Личные и деловые решения не должны основываться только на показателе ROI. Но многие консультанты и менеджеры очень часто делают именно так. Чтобы не запутаться в цифрах и различных подсчетах, необходимо знать всю правду о показателях ROI.

Как руководство рассматривает показатели обучения

Институт Возврата Инвестиций (ROI Institute) недавно провел исследование, чтобы получить непосредственную обратную связь от генеральных директоров крупных организация. Значимых данных, полученных от этой группы, почти не существует, однако в различных источниках появлялись посвященные этой теме персональные интервью. Но и в этих интервью редко обсуждались конкретные результаты. Предпринималось несколько попыток исследований на уровне руководства, но, к сожалению, в них обычно участвовали только руководители обучения.

Чтобы узнать руководящую точку зрения на обучение и развитие персонала, институт разослал материалы опроса и письмо с инструкциями и просьбой к генеральным директорам не переадресовывать опрос руководителям обучения. Целевой аудиторией стали генеральные директора компаний Fortune 500 и 50 лучших частных фирм. Около 450 фирм составили выборку.

Были использованы особые, стимулирующие ответы, техники, включая личные отметки, уверения, что все ответы останутся анонимными, если респонденты сами не захотят оставить контактные данные, и, возможно самое важное – лидеры исследования знали кого-то, работающего в приблизительно 20% из перечисленных компаний. Во многих случаях, менеджеру среднего звена поручали доставить материалы непосредственно к генеральному директору.

Были получены ответы от 96 человек, что представляет собой 21.3% от общего числа. Руководители предпочитали сохранить анонимность, а некоторые не ответили на какие-то из вопросов и не прокомментировали их. Такой процент ответивших особенно значим, учитывая тяжелые экономические условия, в которых проводилось исследование. Уделить опросу об обучении и развитии несколько минут – далеко не первый пункт в расписании большинства руководителей.

На что идут деньги?

Отвечая на один из вопросов относительно причин того или иного уровня инвестиций в обучение, генеральные директора выбирали одну из стратегий из предложенного списка. Объем инвестиций в их компаниях варьируется от 10 до 640 миллионов долларов со средним значением в 138 миллионов. Лишь 4% признали, что стараются избежать этих инвестиций, но основываясь на наших наблюдениях, мы полагаем, что это число на самом деле может быть несколько больше. Как и ожидалось, использование данных бенчмаркинга получило высший рейтинг – в 39%. Поскольку позволено было выбрать лишь одну стратегию из предложенных, мы полагаем, что многие директора совмещают бенчмаркинг с иными возможностями. Ограничение одним лишь вариантом выбора было нужно для того, чтобы выявить доминирующий подход к определению объема необходимых инвестиций в обучение.

Значительное – 10% - число генеральных директоров указали, что инвестируют во все потребности обучения и развития. Хотя цель введения этого варианта была в том, чтобы респонденты чувствовали себя комфортно, выбирая его, возможно, имеют место чрезмерные инвестиции. По нашему собственному опыту, некоторые руководители гордятся тем, что способны инвестировать практически любые запросы на обучение.

Наконец, около 18% инвестируют лишь тогда, когда считают это ценным. Мы однако полагаем, что существует слишком много определений «ценности», чтобы можно было заключить, что эти руководители требуют расчетов ROI.

Каковы отношения генеральных директоров с руководителями обучения?

Важной целью исследования было определить, насколько близко руководители обучения и развития взаимодействуют с генеральными директорами. Вариант 1 означал прямое подчинение руководителя обучения генеральному директору, вариант 2 – что между ними есть 2 уровня подчиненности, вариант 3 – 3 уровня подчиненности. В среднем значение составило 3.2, что означает, что генеральный директор стоит по меньшей мере на три уровня выше. Этот разрыв выглядит несколько тревожным, если рассматривать лидеров обучения как группу, которая прилагает значительные усилия, чтобы вывести свою функцию на более высокий уровень в своей компании.

Мы задали руководителям обобщенный вопрос относительно уровня их удовлетворенности работой отделов обучения и развития, а затем составили четырехуровневую шкалу, с помощью которой следовало сделать свой выбор: уровень 1 – абсолютная неудовлетворенность, уровень 4 – полная удовлетворенность. Мы надеялись, что выбирать будут уровень 3 и выше. Но результат был 2.52, что указывает на некоторую неудовлетворенность.

Часто бывает легче собрать данные, если попросить руководителей заполнить вопросник. Мы использовали это средство, чтобы определить, какие из используемых показателей действительно важны. Мы указали 8 категорий и уровни оценки. Первые две категории – «Затраты» и «Производительность», которые являются процессуальными измерениями и затратами на процесс, включая объемы, деньги, скорость – Уровень 0. Следующие 2 категории – «Реакция» и «Обучение» - это типичные измерения, Уровни 1 и 2. «Применение» - использование знаний и умений – Уровень 3. «Эффект» - Уровень 4 – является бизнес-показателем и вызвал больше интереса, как и ROI. ROI – Уровень 5 – мы включили, поскольку информация о его применении имеется в изобилии. Наконец, мы включили «Вознаграждения», так как многие руководители обучения докладывают об этом высшему руководству, особенно в крупных организациях. Это тоже показатель эффекта, хотя и не выражающийся в денежных средствах.

В опросе предлагалось ответить на следующие три вопроса:

  1. Какие показатели предоставляются вам сейчас?
  2. О каких еще показателях вы хотели бы знать?
  3. Как вы можете проранжировать ценность этих показателей?

Ранг 8 – самый низкий, ранг 1 – высший. Затраты и производительность получили ранги 6 и 7 соответственно, это показывает, что руководители хотят знать об объемах и масштабах. Такие данные, как правило, докладывают. Реакция получила самый низкий ранг, что не слишком удивительно, так как именно эти показатели чаще всего докладываются руководству. Это конкретное измерение вероятно может быть улучшено, если сфокусироваться на стратегической разработке контента.

Категория вознаграждений получила более высокий ранг, чем ожидалось, но выше всего – эффект и ROI, что предсказуемо, ведь именно эти данные руководители чаще всего и хотят получить, особенно в тяжелые для экономики времена. Эти сведения ставят руководителей обучения и развития перед важной дилеммой. Именно эти данные реже всего предоставляются руководству, но как раз они и являются самыми ценными. Для команды обучения и развития это составляет и сложность, и новые возможности.

Вовлеченность генерального директора и показатели

Кроме того, мы задали вопрос о наличии оценочного листа для обучения и развития, и выяснилось, что он есть лишь у 22% генеральных директоров. Это неожиданно, учитывая, что руководители обучения и других направлений прилагают большие усилия, чтобы создать сбалансированные оценочные листы, особенно в крупных организациях. Конечно же, листы могут и существовать, но информация, которая в них содержится, не доходит до генерального директора.

Но положительный момент состоит в том, что некоторые директора просматривают эти листы на регулярной основе. Большей частью, письменные комментарии были либо негативными, либо конструктивными. Только один респондент указал, что удовлетворен оценочными листами, которые сейчас используются в организации. Другие комментарии отзывались о листах как «неадекватных», «неполных», «содержащих недостаточно данных» и «не связанных с бизнесом». Это предполагает для руководителей обучения огромные возможности по улучшениям в этой сфере.

Важнейший вопрос для отделов обучения и развития это рост вовлеченности руководства. Многие могли бы поспорить с тем, что чем более активную роль играет руководитель, или чем более он вовлечен в инвестиции в обучение, тем лучших результатов удастся достичь. Как и ожидалось, результаты опроса показали, что главная сфера, в которую вовлечен генеральный директор и которую он лично утверждает, это бюджет, выделяемый на обучение и развитие – 78%. На второй позиции в списке – 73% - рассмотрение запросов на проведение основных программ, при этом 61% рассматривает результаты этих программ. 24% используют оценочный лист, чтобы следить за прогрессом и вносить корректировки.

Далее, 29% открывают и закрывают основные программы, а 22% проводят периодические обзорные встречи. Лишь 18% непосредственно обучают в основных программах. Увы, именно эти две сферы, получившие самые низкие показатели – регулярные встречи и преподавание – как раз имеют наибольшее значение для успех обучающих инициатив. Периодические встречи дают возможность оценить прогресс и результаты, внести корректировки. Это отличный способ оставаться на связи с руководством, получать обратную связь и демонстрировать результаты, которые могут увеличить финансирование в будущем. Если генеральный директор или другой высший руководитель лично вовлечен в преподавание, это мощный способ связать обучение и развитие с организацией и создать ценность.

Измерение эффективности тренинга по soft skills

Есть и другой вариант. При условии, что вас устроит некоторое снижение валидности результатов. К примеру, в начале тренинга проводится некая подготовка людей, можно сказать, «настройка». Мы заранее просим прощения за неудобный вопрос, но, как деловые люди, мы не можем обойти вопрос финансовой эффективности участия в тренинге. Вопрос звучит так: какую сумму из заплаченной за участие в тренинге каждый планирует потратить эффективно. Вопрос сначала вводит в ступор (???), затем следует объяснение:

Наш тренинг длится 16 академических часов, что соответствует 720 минутам. Каждый заплатил (или за каждого компания заплатила), скажем, по 7200 рублей. Следовательно, каждая минута для каждого стоит 10 рублей. Если вы возвращаетесь с перерыва с 5-минутным опозданием, то 50 рублей вы бросаете на ветер. Так сколько денег за весь тренинг вы можете себе позволить выбросить на ветер?

Такое объяснение производит на участников эффект холодного душа. Оно вполне заменяет выработку и обсуждение правила пунктуальности. Достаточно первому же опоздавшему, взглянув на часы, объявить выброшенную на ветер сумму, и вопрос пунктуальности больше не встает. Но цель этого действия – вовсе не дисциплинирование группы (хотя это тоже). Мы объявляем, что в конце тренинга участники найдут аналогичные измерители для уроков, которые они извлекут из тренинга.

Каждый наш тренинг заканчивается сессией по постановке целей. Мы кратко объясняем (или напоминаем), как ставить цели по критериям S.M.A.R.T. и просим участников записать цель, исходя из полученных инсайтов, усвоенных уроков и сделанных на тренинге выводов. Затем следует процедура, переводящая эти цели в конкретные измерители.

Участники записывают выгоды, которые они лично извлекут в результате реализации поставленной цели. Таким образом, мы получаем ключевую составляющую достижения цели – мотивацию.
Затем мы вычисляем, какой финансовый эффект окажет эта цель на организацию. Каждая цель трансформируется в твердые цифры. Задаем вопросы типа: сколько времени это сэкономит? Насколько сократится количество вашей отчетности? На какие еще проекты появится время? На сколько процентов эффективнее я стану? Превратить эти вопросы в твердые цифры можно множеством способов, но проще всего оперировать терминами материальной компенсации. Высчитывается стоимость рабочего часа сотрудника, умножается на количество часов, высвобожденных за счет повышения производительности сотрудника в результате обучения, и это будет месячная выгода для компании. Эта цифра умножается на 12 – получаем годовую экономию.

Затем мы просим участников разбить свою цель на конкретные задачи. Так мы закладываем основу под ежедневный план достижения цели.

Наконец, мы предлагаем участникам обсудить свою цель со своим линейным руководителем. Это делается, во-первых, для проверки руководителем сделанных участником подсчетов, а во-вторых, для того, чтобы руководитель смог предложить свою помощь для достижения этой цели. Одно не подлежит никакому сомнению: если руководитель и сотрудник вырабатывают взаимоприемлемые измерители, взаимодействовать во время промежуточного или финального контроля проекта им становится на несколько порядков проще.
Мы уже не говорим о том, что HRу становится на порядок проще обосновывать перед топ-менеджментом необходимость финансовых вливаний в обучение и развитие персонала.

Планируем затраты на профобучение и личностный рост. Выявите, кого из сотрудников чему конкретно и где учить.

Конечно, выгоднее и проще принимать на работу таких специалистов, которых уже не требуется ничему учить. Но такое вряд ли возможно. Любая компания (чаще или реже) отправляет сотрудников на курсы или тренинги, оплачивая стоимость этих мероприятий. Сколько сотрудников Вы сможете обучить, сколько тренингов организовать, зависит от того, каких расходов это потребует и от выгоды, которую получит компания.

Поэтому необходимо заранее продумать, какое именно обучение и для кого из сотрудников потребуется, прикинуть стоимость, а самое главное – обосновать необходимость затрат, то есть показать, какую прибыль получит компания.

Шаг 1. Определяем, чему именно обучать

Если, к примеру, ваша компания сталкивается с недостаточной квалификацией новых сотрудников или планирует начать новые проекты, требующие применения других навыков и знаний, чем те, которыми обладают ваши работники, то Вам нужно делать упор на профессиональное обучение. В таком случае важно понять, какую именно категорию сотрудников нужно обучать – маркетинг или производственный отдел, инженеров или логистов, бухгалтерию или проектировщиков, департамент по управлению персоналом или службу обеспечения. Затем требуется решить, сколько человек направить на курсы или тренинги, а также чему конкретно их учить.

Пример

В компании «ПМ Стандарт», занимающейся разработкой систем электроснабжения, возникла необходимость провести профессиональное обучение специалистов по проектированию, инженеров и логистов. Необходимо было понять, чему именно учить. Посовещавшись с руководителями этих специалистов, генеральный директор и Директор по персоналу выявили то, с чем чаще всего возникают проблемы, и сформулировали тематику обучения. Для проектировщиков запланировали курс «Расчет таблицы селективности». Темы занятий для инженеров: «Программирование промышленных контроллеров», а для специалистов по логистике – «Управление перевозками» и «Управление складами». Продолжительность каждого курса – две недели. Приблизительные затраты на все, включая оплату преподавателей, – 300 000 рублей.

Если же с уровнем профессионализма сотрудников в Вашей компании нет проблем, то, возможно, необходимы курсы по эффективному использованию рабочего времени либо по развитию лидерства, или тренинг, обучающий работать в команде. Только внимательно выбирайте программы. Их много, но не все могут отвечать целям, стоящим перед Вашей компанией.

Пример

Руководитель отдела персонала компании по производству автомобилей Сергей Н. включил в бюджет на обучение тренинги по командообразованию для менеджеров коммерческого отдела. На такой шаг HR-директора сподвигнула уверенность, что результаты отдела станут лучше, если сотрудники научатся работать слаженно. Большая часть тренингов проводилась на природе. Сотрудники были довольны. Однако результаты отдела практически не улучшились. Оказалось, что повышению производительности мешало не столько отсутствие командного духа, сколько неумение справляться с факторами риска, которые присутствуют в бизнесе и в коллективной работе. Эффект от обучения – практически нулевой, так как была некорректно подобрана программа. Она слишком далека от настоящих проблем в командной работе конкретных сотрудников.

Выбирая форму обучения, обдумывая программу и количество слушателей, анализируйте, как это согласуется со стратегическими задачами бизнеса, способно ли обучение, если не окончательно устранить, то по крайней мере нивелировать проблемы бизнес-процесса. Чтобы не запутаться, для каких специалистов и какое именно обучение необходимо, систематизируйте информацию и отразите в тематической таблице (см. таблицу 1). В таблице можно отмечать приоритеты тех или иных видов обучения для конкретных категорий сотрудников, а на следующих этапах – оценивать численность слушателей и объем требуемых знаний, а также выбирать соответствующие формы занятий.

Шаг 2. Решаем, кого обучать

Если потребности компании заключаются в том, чтобы улучшить лидерские качества, то это касается руководителей. Нужно лишь точно обозначить, каких именно – руководителей отделов или служб, либо топ-менеджеров. Кого из них надо обучить управленческим навыкам?

Пример

В компании, оказывающей IТ-услуги, провели оценку методом «360 градусов». Результаты показали: руководители подразделений не справляются с административными задачами. С руководителями провели интервью и выяснили причину. Они не всегда понимают, что программисты – специфическая категория сотрудников и управлять ими так же, как обычными офисными клерками, нельзя. Что же, менять всех руководителей? Руководство компании решило поступить иначе: провести обучение под рабочим названием «Как управлять IT-специалистами». Расходы быстро оправдались: руководители стали применять особые методы управления и сбоев в коммуникациях не стало, а главное, на учебу отправляли небольшие группы, что сэкономило время, деньги и улучшило качество самого процесса обучения.

Если компания испытывает недостаток в специалистах нужной квалификации, надо обозначить, кого из сотрудников отправить на курсы повышения квалификации. Не забывайте об особых категориях сотрудников, которые периодически нуждаются в профессиональном обучении. Например, наставники, внутренние преподаватели и аудиторы, а также специалисты важных отделов – продаж, взаимодействия с клиентами.

Шаг 3. Прикидываем расходы

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые и сопутствующие.

Пример

– ЗТ (затраты на консультанта, помогающего найти преподавателей, подобрать помещение) $1000;

– ЗП (зарплаты преподавателей) $1000;

– ЗУ (зарплаты участников) $5700;

– НР (общие накладные расходы) $700.

Сопутствующие затраты:

– АУ (аренда учебного помещения) $50;

– УМ (учебные материалы – флипчарты, тетради, ручки) $1500;

– РП (расходы на питание) $500;

– РД (расходы на дорогу и проживание) $2500. Еще один показатель, который Вам понадобится,

– КУ (количество участников).

Предположим, их 25. Теперь рассчитываем затраты на тренинг на одного участника по такой формуле: (ЗТ + АУ + УМ + РП + РД + ЗП + ЗУ + НР) : КУ.

Получается: (1000 + 500 + 1500 + 500 + 2500 + 1000 + 5700 + 700) : 25 = $616. Общая сумма расходов, рассчитанная по этой же формуле – $13 400.

Стоимость обучения зависит также от формы занятий. Рассмотрим некоторые варианты. Открытые семинары и конференции – самые дорогие. Обычно организаторы указывают цены в расчете на одного участника, они колеблются в пределах от $50 до $2000 за один день обучения (если это семинар) или участия (если это конференция). Но Вам надо указать более-менее конкретные цифры в бюджете. Для этого запросите прайс-листы у нескольких бизнес-школ и других провайдеров обучающих услуг. Выберите наиболее оптимальный для вашей компании вариант и внесите стоимость обучения в бюджет. Не забывайте, что, если Вы направляете несколько участников от компании, организаторы семинара или конференции должны предоставить Вам скидку за обучение в группе. Размер затрат на корпоративные (закрытые) учебные мероприятия зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как оплачивается их труд. За подготовку и проведение внутренних (закрытых) учебных мероприятий заказчики обычно рассчитываются одним из трех способов:

– по договору за услуги сторонней организации, которая от начала до конца готовила и проводила мероприятие;

– по договору гражданско-правового характера внешнему тренеру (преподавателю);

– внутреннему преподавателю на основании того договора, который с ним заключен (трудовой, подряда).

Если Вы, составляя бюджет на обучение, понимаете, что придется привлекать стороннюю организацию (бизнес-школу, консалтинговое агентство), Вам нужно запланировать расходы на это. Рассчитать их можно, проведя простой анализ рынка профессионального и бизнес-обучения. Если Вы просмотрите сайты провайдеров, то обнаружите, например, что в Москве стоимость одного дня учебного мероприятия колеблется от $400 до $2500. Если в каталоге бизнес-школы отсутствует необходимая тема или есть близкая тема, которую нужно скорректировать под Ваши требования, провайдер может сделать это. Но тогда он возьмет с Вас дополнительную плату. Ее размер обычно равен стоимости половины-одного дня учебы. Дополнительную плату за разработку тем и порядка обучения, а также за подготовку материалов и слайдов может запросить и внешний преподаватель. Вы сэкономите, если сможете ограничиться тем, что пригласите стороннего преподавателя (а не будете целиком заказывать весь процесс обучения сторонней компании). Стоимость часа работы преподавателя (тренера, консультанта) на московском рынке находится в диапазоне от $50 до $300. Но на эту сумму организация еще обязана начислить взносы в фонды – пенсионный, медицинского страхования и социального страхования.

Наиболее экономным вариантом может быть работа внутреннего преподавателя – сотрудника компании. Как таковой отдельной процедуры расчета с ним за конкретные занятия может и не быть, если он работает в штате вашей компании за фиксированный оклад и его должностными обязанностями является как раз проведение занятий, внесите эти занятия в его график. Оклады штатных преподавателей (внутренних тренеров) колеблются от $500 до $1500 при нормативе учебной нагрузки до 10 дней в месяц.

Шаг 4. Составляем сводную таблицу расходов на обучение

Выше мы приводим, как она выглядит (см. таблицу 2) в компании численностью около 100 человек. Предполагается, что в компании работает один внутренний тренер с окладом 25 тыс. рублей в месяц, его загрузка – 100 дней тренингов в году.

Шаг 5. Защищаем бюджет на обучение перед руководством

Ваша задача – сделать все расчеты наглядными и убедительными. Для этого подготовьте к встрече с руководством несколько документов:

1. Анализ внешних провайдеров (с перечнем и ценами). Составьте таблицу (см. таблицу 3). Включите в таблицу расценки всех провайдеров, которые попали в поле Вашего зрения. Тогда будет понятно, почему Вы выбрали какого-то определенного провайдера, а самое главное, что Вы выбрали наиболее оптимальный вариант.

2. Список сотрудников, которых нужно будет обучить в следующем году. Этот список тоже можно представить в виде таблицы (см. таблицу 4). Необходимость их обучения обоснуйте компетенциями, которые необходимы исходя из целей компании.

3. Информация о том, чему и как обучают сотрудников конкуренты и другие компании в вашем секторе рынка. Хотя это и субъективный аргумент, но действенный. Если Вы представите руководству факты, показывающие, что успешные конкуренты серьезно занимаются обучением сотрудников, возможно, оно будет более лояльно относиться к тому, что Вы запланировали.

4. Выгоды, которые получит компания от обучения сотрудников. Несомненно, обучение – это издержки. Но важно, что компания может получить взамен потраченных денег. Покажите выгоды компании, подчеркивая причинно-следственную связь между занятиями и полученными на них знаниями и бизнес-результатами. Например, соберите статистику, на сколько процентов увеличивается результативность сотрудников после профессионального обучения и бизнес-тренингов. Связь обучения и эффективности сотрудников можно изобразить в виде схемы (см. схему).

Наиболее востребованные формы обучения

Выделяют 10 форм:

– развитие стратегического управления компанией;

– управление проектами;

– повышение профессиональных качеств;

– управление кадровыми ресурсами;

– технологии проведения переговоров;

– управление рисками;

– информационные технологии;

– управленческий учет;

– работа с персоналом, в том числе навыки обучения и развития персонала;

– техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды;

– развитие лидерского потенциала.

Внимание!

Если Вы решаете задачу стабилизации кадрового состава компании, то инвестировать в обучение сотрудников необходимо на всех уровнях. Исследования динамики основных показателей деятельности предприятий показывают взаимосвязь текучести кадров и издержек на обучение персонала: чем больше было затрачено на обучение, тем ниже текучесть кадров.

Прямые и сопутствующие затраты

Прямые затраты – это стоимость работы преподавателей (тренеров, консультантов), а также подготовки раздаточных материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ), например, их копирования. Сопутствующие затраты – это расходы на аренду помещений и оборудования, стоимость расходных материалов, проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Внимание!

Стоимость учебного мероприятия, как правило, не должна зависеть от количества участников на занятиях. Если организация имеет лицензию на учебную деятельность, то оплата обучения по договору с ней не облагается налогами.

Совет

Заключайте договор профессионального обучения сотрудников только с такими организациями, у которых есть соответствующая лицензия. Лишь в этом случае Вы сможете уменьшить налогооблагаемую прибыль компании на стоимость обучения (подп. 1 п. 3 ст. 264 НК РФ). Если же у организации нет лицензии на обучение, а Вы хотите воспользоваться ее услугами, заключайте договор об оказании консультационных услуг . На их размер Вы сможете уменьшить налогооблагаемую прибыль независимо от того, есть лицензия или нет.

Из каких этапов состоит процесс планирования обучения?
Как рассчитать бюджет на основе целей обучения?

Обучение персонала – это неотъемлемая часть его деятельности в организации. Поэтому планирование обучения является частью процедуры корпоративного планирования. Укрупненный план обучения должен составляться, как правило, на год. Однако понятно, что специфика обучения, а именно, краткосрочный характер многих учебных мероприятий, быстрые изменения потребностей в обучении, смена поставщиков учебных услуг требуют ежеквартальной и даже ежемесячной корректировки планов.

Долгосрочные и краткосрочные цели обучения

Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд этапов. Главный из них – определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может имеет двоякую направленность: на бизнес-результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.

Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес-результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников. Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов:

1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.

Что бы человек ни делал в организации, ему необходимо иметь для этого, как минимум, элементарные навыки, позволяющие выполнять работу.

Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого выполнения работы человеку нужны и соответствующие знания.

Обучение сотрудников любой организации – неотъемлемая часть их трудовой деятельности.

2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знако. мить его с развитием технологии, изменениями социально-экономичес. кой обстановки и правовых условий.

Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение внутрифирменной системы обучения в тех организациях, где эта система отсутствует.

3. Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Даже в нормально работающей организации ежедневно отсутствует на работе до 10 – 12% штатных сотрудников (а в сезон отпусков – еще больше). Для непрерывной и успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

4. Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе.

Для успешной работы в развивающейся организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.

5. Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для хорошей работы сотруднику фирмы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит фирме.

6. Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе.

Для успешной работы в организации обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

7. Цели обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации.

Выявление потребностей в обучении

Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие внутри организации или вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях любой организации:

  1. Организация в целом.
  2. Подразделение.
  3. Сотрудник.

Известен и применяется на практике целый ряд способов (технологий) выявления потребностей в обучении:

  • Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.
  • Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).
  • Анализ результатов оценки (аттестации) работников.
  • Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.
  • Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.
  • Анализ специальной внешней информации.
  • Анализ изменений технологии.
  • Подготовка решений руководящих органов фирмы.
  • Анализ решений руководящих органов фирмы.
  • Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов несколько подробнее.

1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников.

Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только опытных профессионалов, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнеров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей.

Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации).

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю (торговых представителей, менеджеров и т. п.), – это дать «новичку» доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй – организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

3. Анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников.

Это традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. На взгляд автора, этот метод, возможно, и был основным в эпоху устойчивого поступательного развития бизнеса на Западе. Но в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год – и притом исключительно индивидуально – вряд ли рационально.

Тем не менее, упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение все же полезно. Главное, видимо, не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

Данный метод целесообразно применять для оперативного выяв’ ления потребностей в обучении больших групп специалистов по про’ фессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким обра’ зом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определе’ ния, кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты является не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

5. Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.

Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный «калибр» и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.

Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления отребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

6. Анализ специальной внешней информации.

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, равовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и получение выводов из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

7. Анализ изменений технологии.

Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

8. Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке).

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.

Еще лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.

В идеале не тренинг-менеджер или директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

9. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

Любая компания, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

В результате применения каждой из перечисленных технологий выявления потребностей в обучении образуется информация, которую можно использовать при планировании обучения.

Выбор приоритетных направлений обучения

Структура плана обучения включает направления и формы организации обучения. В свою очередь направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения.

Существует типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников.

  • руководители высшего звена;
  • руководители среднего звена;
  • руководители низового звена.
  • резерв на продвижение (Hi-Po);
  • наставники;
  • внутренние преподаватели;
  • специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества).

    • Специалисты подразделений

  • маркетинг;
  • продажи;
  • финансы;
  • бухгалтерия;
  • юридическая служба;
  • служба персонала;
  • служба качества;
  • служба обеспечения;
  • служба безопасности;
  • внутренний аудит.

    • Тематика обучения в любой организации еще более многообразна, чем набор специальностей сотрудников. Поэтому ниже приводится лишь типовой перечень тем обучения:

  • стратегия компании;
  • особенности продуктов и услуг компании;
  • профессиональное обучение специалистов;
  • менеджмент;
  • информационные технологии;
  • экономика;
  • управленческий учет;
  • управление проектами;
  • управление рисками;
  • правовые вопросы;
  • работа с персоналом, в т. ч., навыки обучения и развития персонала, навыки оценки персонала;
  • иностранные языки;
  • техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды.

    • Так, в компании, занимающейся дистрибуцией, в перечне тем профессионального обучения для специалистов по продажам могут появиться такие, как «Навыки продаж», «Управление брендами», «Мерчендайзинг», а для специалистов по логистике – «Управление перевозками», «Управление складами».

    Тема «Профессиональное обучение специалистов» в каждой конкретной компании расшифровывается в соответствии с перечнем специальностей (профессий), используемых в компании. Практически за основу этой расшифровки можно брать приведенный выше список специалистов подразделений с уточнением, диктуемым спецификой организации.

    При планировании обучения стоит рассмотреть необходимость включения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, особенности продуктов и услуг компании в той или иной мере должны освоить все должностные и профессиональные группы специалистов. То же самое можно сказать и об изучении информационных технологий. Работу с персоналом целесообразно изучать как сотрудникам службы персонала, так и руководителям всех уровней (последним, конечно, наряду с менеджментом).

    Поскольку невозможно в течение одного года обучить все группы сотрудников по всем темам, необходимо наметить приоритеты тех или иных тем обучения для конкретных категорий сотрудников.

    Обычно приоритетными являются все темы и формы обучения руководителей. Далее по приоритетности имеет смысл расположить резерв на выдвижение На следующей ступени приоритетов многие организации располагают сотрудников подразделений «переднего края», т. е. тех, кто непосредственно взаимодействует с клиентами: продавцы, торговые представители, менеджеры по работе с клиентами и т. п.

    На следующих этапах составления плана необходимо оценить численность обучаемых и объем обучения, а также выбрать соответствующие формы обучения. Классификация основных форм обучения в зависимости от места и режима проведения, индивидуальной или групповой организации обучения приведена в табл. 1.

    Формы обучения с точки зрения планирования

    Таблица 1. Классификация форм организации обучения

    При планировании полезно сориентироваться относительно применимости организационных форм обучения для тех или иных тем обучения и категорий сотрудников.

    Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев:

  • малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению, (например, узкие специалисты, а также высшее руководство компании);
  • отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;
  • необходимость обмена опытом с представителями других организаций.

    • Планировать участие сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях наиболее сложно, поскольку их организаторами выступают сторонние компании. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Кроме того, рынок этих услуг в России недостаточно развит.

    Закрытые (корпоративные) учебные мероприятия, в т. ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения из сотрудников предприятия. При этом возможны два подварианта:

  • использование внутренних преподавателей;
  • приглашение внешних специалистов в случае отсутствия собственных или при необходимости получения свежих знаний извне организации.

    • В отличие от рассмотренных открытых учебных мероприятий планирование корпоративных учебных мероприятий возможно, в принципе, на любой отрезок времени. Следует только увязывать график закрытых семинаров с другими корпоративными мероприятиями и учитывать сезонный фактор (отпуска, праздники).

    Техническая учеба, фактически относящаяся к корпоративным учебным мероприятиям, выделяется из их ряда по следующим признакам:

  • цель обучения – передача узкоспециальных знаний или практических навыков на рабочем месте;
  • небольшой объем обучения;
  • небольшое число участников обучения (вплоть до индивидуального обучения);
  • гибкий режим обучения, привязанный к рабочему процессу.

    • Планирование технической учебы на уровне компании целесообразно осуществлять только в форме определения соответствующей строки в юджете на оплату внутренних преподавателей (если такая практика в компании существует).

    Наставничество с точки зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться не менее, чем на год. Компонентами плана должны являться пара наставник – наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной и/или управленческой области.

    Не стоит составлять подробный тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения в организации и динамику развития наставляемого. В бюджете обучения наставничество учитывается только в том случае, если политика компании предусматривает доплату за наставничество.

    Стажировки как форма обучения делится на две крупные группы: внутри компании и вне компании.

    Стажировки внутри компании целесообразно планировать на год, хотя возможна и оперативная корректировка этого плана. В ней должны содержаться данные стажеров и данные о местах и руководителях стажировок.

    Уровни обучения

    Помимо направлений обучения, категорий сотрудников и форм организации обучения в ряде случаев при планировании целесообразно выделять уровни обучения. Типичным случаем многоуровневого обучения является изучение иностранных языков. Различные системы обучения языкам содержат от 3 до 8 уровней и подуровней владения языком. Подобным способом может быть построена и система обучения навыкам работы на компьютере. Даже такое специфическое направление обучения как «Навыки продаж» в последние годы принято разбивать на 2-3 уровня сложности.

    Использование уровней сложности при планировании обучения позволяет не только сделать программу более четко ориентированной на уровень знаний и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также в итоге и сэкономить средства, затрачиваемые на обучение. Ведь альтернативой данному подходу является обучение «всех всему и сразу», т. е. больших количеств сотрудников по продолжительным программам.

    Показатели и нормативы при планировании обучения

    Интерес – а нередко и серьезные дискуссии – вызывает вопрос о том, какими должны быть объемные показатели обучения в успешной организации, а также расходы на него. Вообще говоря, обучения в организации должно быть столько, сколько необходимо для поддержания и развития. Успешность компании в первую очередь оценивается по маркетинговым и экономическим показателям. Однако один из важнейших экономических показателей – стоимость компании – по современным методикам оценивается не только с учетом финансового и имущественного положения компании, но и с учетом уровня подготовленности и потенциала персонала. Поэтому объемные показатели обучения, очевидно, напрямую влияют на оценку стоимости компании.

    В публикациях, посвященных организации обучения, для оценки количественных параметров обучения используются различные показатели. Предлагаемый ниже набор показателей наиболее полно характеризует уровень развития обучения в компании.

    Количество обученных сотрудников

    Первым и наиболее очевидным показателем является количество обученных за год сотрудников компании . Этот показатель зависит не только от развития системы обучения персонала в компании, но и от ее размера: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной.

    При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к таким относятся руководители компаний (хотя и не всяких), специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т. п.

    Количество обученных за год сотрудников компании – показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения в компании, а также для сравнения показателей обучения компаний с другими аналогичными компаниями* необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

    Объемные показатели обучения

    Однако количество и доля обученных в течение года сотрудников недостаточно характеризуют состояние обучения в компании, поскольку в этих показателях не учитывается объем обучения. Поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. Иначе говоря, этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании.

    Измерять объем обучения можно в человеко-часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов.

    Посещение двумя сотрудниками открытого семинара продолжительностью 3 дня даст объем обучения, равный

    2 x 3 = 6 человеко-дней или
    6 x 8 = 48 человеко-часов.

    Закрытый двухдневный семинар для 15 сотрудников соответствует объему 30 человеко-дней или 240 человеко-часов. Приведенный выше пример 1-часовой лекции для 100 сотрудников даст объем 100 человеко-часов или 12,5 человеко-дней.

    Экономические показатели обучения

    Третьей группой плановых показателей обучения являются экономические. Наиболее простой и понятный, на первый взгляд, показатель – стоимость учебного мероприятия – в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия – продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость, 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого.

    Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т. е. в первую очередь закрытых семинаров. Стоит отметить, что некоторые поставщики обучения то ли по недопониманию, то ли в корыстных целях не применяют данный показатель, пытаясь использовать для расчета цены группового обучения второй из указанных выше показателей.

    Более универсальным является второй показатель, т. е. стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

    Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и участниками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численности крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должно приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества. Тем не менее при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным.

    Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника.

    Расчет затрат на обучение проводится на примере предприятия ООО «ДИЗАЙН-Авто». ООО «ДИЗАЙН-Авто» -- текстильное предприятие по производству автомобильных тканей и трикотажных полотен, предназначенных для "изготовления обивок сидений", дверей, крыш и других деталей интерьера автомобилей, мебельных обивочных материалов, а также пошиву готовых изделий различного назначения.

    Основой политики компании является удовлетворённость потребителей качеством производимой продукции. Использование современных производственных технологий позволяет выпускать автомобильные ткани, обивочные материалы, автомобильные чехлы, обивки автомобильных сидений и готовые изделия высокой степени прочности и комфортности, а также приятного тактильного восприятия.

    Для повышения конкурентоспособности продукции и удовлетворения требований потребителей проводится добровольная сертификация независимыми органами по сертификации, которые, выдавая сертификаты соответствия на безопасность, подтверждают, что качество продукции, выпускаемой ООО «ДИЗАЙН-Авто» соответствует требованиям государственных стандартов и технических условий.

    Одна из главных задач - обеспечить эффективную работу Фабрики, добиваясь последовательного снижения производственных затрат, повышения конкурентоспособности продукции. Руководство предприятия максимальное внимание уделяет модернизации производства, совершенствованию управления, в т.ч. управлению качеством продукции.

    Принятая на предприятии Политика в области качества провозглашает, что стратегической задачей ООО «ДИЗАЙН-Авто» является выпуск конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям и ожиданиям потребителя.

    Для успешного решения этой задачи организация ставит перед собой следующие цели:

    • - удовлетворение требований и ожиданий потребителей;
    • - освоение новых и сохранение завоеванных рынков сбыта на основе выпуска конкурентоспособной продукции;
    • - улучшение качественных характеристик и расширение ассортимента продукции, пользующейся наибольшим спросом;
    • - проведение планомерной модернизации оборудования и внедрение новых технологий.

    Реализуя требования ГОСТ Р ИСО 9001-2001 на заводе создана сеть, состоящая из 13 взаимосвязанных процессов:

    • - два процесса менеджмента: процесс менеджмента качества и процесс менеджмента СМК;
    • - девять бизнес - процессов: процесс планирования создания продукции; процесс, связанный с потребителем; процесс проектирования и разработки; процесс подготовки производства; процесс закупок; процесс производства; процесс мониторинга, контроля и испытаний продукции; процесс управления устройствами для мониторинга и измерений; процесс хранения и отгрузки готовой продукции;
    • - два обеспечивающих процесса: процесс управления персоналом и процесс управления финансами

    За годы существования на предприятии сложилась определенная кадровая политика: систематически проводится обучение персонала на всех уровнях от руководителя до рабочего; организовано наставничество; завод обучает молодых специалистов в высших учебных заведениях по профессиям, востребованным в производстве; для подтверждения компетентности проводится аттестация персонала.

    Политика руководства в области качества основывается на следующих принципах:

    • 1. Повышение качества продукции - дело каждого работающего на ООО «ДИЗАЙН-Авто» от рабочего до генерального директора.
    • 2. Работа над качеством продукции должна вестись постоянно, комплексно и результативно как в техническом, так и в экономическом отношениях.
    • 3. Система менеджмента качеств должна быть действенным механизмом, обеспечивающим управляемость процессов поддержания, обеспечения и улучшения качества соответственно на стадиях разработки, производства и обслуживания.
    • 4. Затраты на качество продукции должны быть оптимальны, с учетом интересов предприятия и потребителей.
    • 5. Материальное благополучие каждого работника, участвующего в обеспечении качества выпускаемой продукции, должно находиться в прямой зависимости от результатов его труда.
    • 6. Предприятие должно добиваться доверия у потребителей продукции и удерживать репутацию надежного партнера.

    Достижение намеченных целей обеспечивается:

    • - приоритетным решением проблем качества в различных направлениях деятельности акционерного общества;
    • - соответствием требованиям и постоянным повышением результативности системы менеджмента качества, разработанной в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001;
    • - четким определением ответственности за качество (продукции, процессов, СМК);
    • - взаимодействием на постоянной основе с поставщиками материалов, оценкой их надежности;
    • - направление работ на предупреждение возможных несоответствий, а не на их устранение;
    • - постоянным обучением и повышением профессионального уровня руководства и персонала, в т.ч. в области качества.

    Обучение начинается с обеспечения правильного понимания каждым своих обязанностей и уверенности в том, что он может правильно выполнять эти обязанности. Поэтому обучение должно развеять частые заблуждения, такие, как:

    • 1) повышение качества касается только производственной продукции;
    • 2) повышение качества - это очередная компания;
    • 3) ответственность за качество несет служба контроля или служба обеспечения качества;
    • 4) процесс улучшения деятельности должен быть реализован службой обеспечения качества.

    Целесообразно программы обучения по вопросам качества составлять из двух частей. Во-первых, изучение особенностей организации в отношении качества и, во-вторых, изучение науки о качестве, которая необходима для решения проблем качества с учетом этих особенностей.

    Учебно-подготовительный цикл должен охватывать следующие этапы:

    • 1. Пробуждение сознательности. Осознание того, что обучаемым необходимо повысить качество своей деятельности.
    • 2. Ознакомление с истиной сутью качества. Реального улучшения дел ждать не приходится, пока качество не получит количественной оценки, понятной для исполнителей и используемой для измерения их успехов.
    • 3. Изменение в отношении. Первые два этапа готовят почву для изменения отношения обучаемых к вопросам качества. Лишь после этого следует ознакомить обучаемых с информацией, которая поможет им принимать решения. маркетинговый рынок персонал
    • 4. Постижение науки о качестве. Ознакомление обучающихся с конкретными методами и общей методологией, необходимыми для осуществления процесса улучшения деятельности.
    • 5. Использование полученных знаний. После возвращения обучаемых в их среду они должны применить полученные знания в своей повседневной практике руководства органом по улучшению деятельности.

    Процесс обучения по вопросам качества должен быть построен таким образом, чтобы отвечать нуждам и интересам различных категорий специалистов. Поэтому обучение проводиться на трех уровнях:

    • - руководители высшего уровня;
    • - руководители среднего звена;
    • - руководители низшего уровня.

    Обучение по вопросам управления качеством руководства высшего звена. Чем выше положение руководителя, тем глубже он должен понимать взаимосвязи смежных функциональных подразделений. В один и тот же курс обучения должны входить различные дисциплины для получения общей картины деятельности организации. В курсе подготовки должен быть представлен целый комплекс методов, управленческих процедур, связанных с обеспечением качества, которые признаны развивать сознательное отношение и воспитать навыки, способствующие решению задач повышения эффективности и качества.

    Учебный материал можно подавать разными способами в зависимости от специфики организации. После завершения первого курса обучения могут проводиться двухчасовые занятия для получения более детальных знаний. Сколько часов должно быть посвящено обучению зависит от опыта, накопленного в организации.

    Обучение по вопросам обеспечения качества руководителей среднего звена. Руководителей среднего звена уровня нужно обучать по отдельной программе, поскольку они должны сыграть особую роль, как ответственные за подготовку руководителей низшего звена. Они должны лучше всех остальных понимать принципы применения методов повышения качества, коллективного управления и процесса улучшения работы.

    Руководители каждого из функциональных подразделений обучаются по особой программе. Содержание вводного курса может быть таким же, как и для высших управляющих, но необходимо обеспечить более детальную проработку методов решения проблем, регулирования процессов, методологии коллективного управления и внедрения концепции бездефектного труда. Курс должен включать разбор конкретных хозяйственных ситуаций и деловые игры. Позволяя рядовым работникам принимать больше решений в отношении своей работы и брать на себя больше ответственности, мы освобождаем руководителей для выполнения более важных заданий и принятия дополнительных обязательств, что способствует решению более крупных задач.

    Обучение руководителей низшего звена.

    Руководитель низшего уровня оказывает наибольшее влияние на моральное состояние, отношение к работе, трудовые навыки работников и на требования, предъявляемые к качеству труда. Поэтому необходимо, чтобы руководители имели четкое и полное представление о принципах обеспечения качества, требованиях к результатам труда и путях эффективного осуществления процесса улучшения деятельности.

    Учебная программа должна предусмотреть проведение коротких заседаний для рассмотрения таких вопросов, как коллективное управление методы решения проблем, статистические методы и анализ деятельности подразделений. В программе должно подчеркиваться, что важнейшую роль в выявлении и устранении проблем играют рядовые работники.

    Необходимо наряду с традиционными ввести новые формы обучения всех руководителей и работников, чтобы показать им, что ошибки в работе не являются чем-то неизбежным. Такое обучение призвано снабдить всех знанием методов предотвращения ошибок, поиска их истинных причин и выработать методику подготовки мероприятий для предотвращения повторного возникновения проблем.

    Поскольку предприятие начинает реализацию процесса улучшения деятельности в условиях, в которых часто возникают ошибки, программа подготовки кадров также должна включать методы исправления ошибок и их профилактики. Такая подготовка кадров должна распространяться как на нынешний управленческий аппарат и работников предприятия, так и на новых работников и новых руководителей. На заводе разработан план по обучению персонала, в котором спроектирована программа учебных семинаров обучения по системе менеджмента качества. В результате работа по обучению кадров, по вопросам обеспечения качества, стала носить системный характер.

    Первая учебная программа реализуемая на ООО «ДИЗАЙН-Авто» отвечает специальным требованиям подготовки и переподготовки кадров, предъявляемым различными функциональными подразделениями. В таблице 1 приведен перечень программ на ООО «ДИЗАЙН-Авто»

    Таблица 1 - Перечень учебных программ подготовки специалистов по системам менеджмента качества

    Тематика обучения

    Подготовка специалистов

    (кол-во часов)

    Переподготовка специалистов

    (кол-во часов)

    Подготовка высшего руководства организаций к разработке систем менеджмента качества в соответствии с комплексом стандартов предприятия на системы менеджмента качества

    Подготовка специалистов в области разработки и документирования систем менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества

    Подготовка внутренних аудиторов системы менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества

    Подготовка представителей руководства в системе менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества

    Подготовка кандидатов в эксперты по сертификации систем менеджмента качества в соответствии с положениями и требованиями комплекса стандартов предприятия на системы менеджмента качества

    ООО «ДИЗАЙН-Авто» проводит целенаправленную политику в области обучения персонала. Служба качества совместно с отделом подготовки кадров обеспечивает подробное изучение учебных материалов: оформление плакатов, информационных стендов выполненное с юмором непосредственно самим персоналом подразделений, учебные игры, фотографии "Как было" и "Как стало", подготавливает перечень рекомендуемой литературы, предоставляет помещение для занятий. Служба качества ведет разработки, которые служат ценным ресурсом организации. В службе качества имеются представители от каждого функционального подразделения, которые активно занимаются разработкой основных концепций и внедрением их в своих подразделениях.

    Руководство Фабрики считает, что администрация, которая просто разрабатывает правила и контролирует их выполнение, не сможет добиться ощутимых результатов. Вместо этого необходимо создать атмосферу, при которой люди работают вместе, помогают друг другу и каждый из них старается выполнить работу хорошо и осознает, что и почему он делает. Фактор личной ответственности и заинтересованности работника может играть в производстве гораздо большую позитивную роль, чем постоянная скрупулезная регламентация всех работ и жесткий контроль за каждым работником. Следует учитывать, что при осуществлении всех вышеописанных шагов возникли и трудности.

    Основным камнем преткновения стал человеческий фактор. Очень тяжело было изменить сознание людей, объяснить им, что можно и нужно жить и относиться к работе иначе, что обучение по вопросам обеспечения качества - это непрерывный процесс. Руководству приходиться решать два класса проблем: проблемы сегодняшнего и завтрашнего дня. Они часто занимаются решением сегодняшних проблем, но единственным способом избавления от ошибок является предотвращение возникновения проблем, а не их устранение. В таблице 2 представлена информация об обучении персонала в области менеджмента качества.

    Таблица 2 - Численность сотрудников, прошедших повышение квалификации с 2006 по 2008 гг.

    На основании таблицы 2 видно, что в 2006 г. на курсах повышения квалификации обучалось 140 чел., в 2007 г. - 83 чел., а в 2008 г. - 70 чел. Таким образом, в 2007 г. численность обучающихся снизилась на 57 чел. и составила 59% по сравнению с уровнем 2006 г. В 2008 г. численность обучающихся снизилась на 13 чел. и составила 84% от уровня 2007 г. По данным таблицы видно, что на предприятии реализовывается процесс улучшения деятельности подготовки и переподготовки кадров, так как численность обучающихся с каждым годом снижается. Процесс профессионального развития становится постоянным, специалисты в рамках самой деятельности и на специальных курсах получают новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

    Таблица 3 - Повышение квалификации специалистов в 2008 г.

    В 2008 г. на курсах повышения квалификации прошли обучение 30 чел. из числа руководителей и специалистов, что составляет 23,1% от общей численности руководителей и специалистов управления.

    Курсы повышения квалификации руководителей и специалистов направлены на то, чтобы на ООО «ДИЗАЙН-Авто» реализовывалась политика в области менеджмента качества.

    Число руководителей и специалистов, не проходивших повышение квалификации в течение последних 3-х лет - 16 чел, что составляет 12,3% от общей численности работников данной категории. План по обучению не выполнен, так как 3 специалиста не повысили квалификацию по производственной необходимости.

    Из числа руководителей и специалистов на сегодняшний день обучаются в высшем учебном заведении 13 человек, что составляет 9,8% от их общей численности.

    Группа по кадрам и служба качества работает в тесном контакте с каждым подразделением управления. Все заинтересованы в постоянном повышении квалификации работников, потому что только от четких и грамотных действий работников зависит эффективность и производительность труда.

    Число рабочих квалифицированного труда, не проходивших повышения квалификации в течении последних 3-х лет - 123 чел., что составляет 33,2% от общей численности рабочих квалифицированного труда.

    Таблица 4 - Курсы повышения квалификации рабочих в 2008 г.

    Наряду с повышением квалификации руководителей и специалистов, проводится работа по профессиональному обучению рабочих в учебно-курсовых комбинатах, согласно утвержденным графикам.

    Из числа рабочих заочно обучаются в высших учебных заведениях 26 человек. В средне-специальных учебных заведениях- 4 чел.

    Таким образом, за период 2006-2008 гг. общее количество численности сотрудников снижается, в целом численность обучающихся снизилась на 70 чел. по отношению к уровню 2006 г. Среди категорий персонала, численность работников обучающихся среди специалистов и руководителей снизилась по сравнению с 2006 г. на 24 человека, а среди рабочих на 46 чел. Очевидно, что курсы повышения квалификации руководителей и специалистов направлены на то, чтобы на ООО «ДИЗАЙН-Авто» реализовывалась политика в области менеджмента качества, чтобы сотрудники предприятия, ознакомившись с системой обучения, поняли, что это именно то, чего им не хватало. Она позволяет увидеть, в чем ошибались и чего не учли в начатой работе и, самое главное понять, что делать дальше. Уяснить, что система обучения по вопросам управления качеством - это основа для реального, не ради сертификата на стене, всеобщего управления на основе качества, что это методически осмысленная система, опирающаяся на передовой зарубежный и отечественный опыт.

    Оценка потребности в обучении персонала.

    Руководством компании ООО «ДИЗАЙН-Авто» в стратегическом плане по управлению персоналом был разработан график обучения по системам менеджмента качества. В таблице 5 представлены данные о количестве обучающихся на курсах повышения квалификации за период 2009-2011 гг.

    Таблица 5 - Количество обучающихся среди рабочих и специалистов на курсах повышения квалификации за период 2009-2011 гг.

    На основании табл. 5 видно, что в 2009 г. выполнен план по количеству обучаемых на курсах повышения квалификации среди руководителей, среди специалистов по факту в 2009 г. обучилось 15 чел. А план обучения среди рабочих перевыполнен и в 2009 г. (среди рабочих обучилось 18 чел.). В 2010-2011 гг. количество обучаемых среди руководителей остается стабильным (3 чел.), в 2010 г. среди специалистов планируется обучить 17 чел., а в 2011 г. - 19 чел. План обучения по рабочим в 2010 г. составляет 20 чел., а в 2011 г. - 22 чел. В таблице 6 представлены плановые данные о количестве обучающихся на семинарах по направлению "Система менеджмента качества".

    Таблица 6 - Количество обучающихся среди рабочих и специалистов на семинарах за период 2009-2011 гг.

    На основании табл. 6 видно, что в 2009 г. выполнен план по количеству обучаемых на семинарах среди руководителей, среди специалистов по факту в 2009 г. обучилось 25 чел (план перевыполнен на 2 чел.). А план обучения среди рабочих недовыполнен и в 2009 г. среди рабочих обучилось 30 чел.

    В 2010-2011 гг. количество обучаемых среди руководителей - 6 чел в 2010 г., 8 чел. в 2011 г.. В 2010 г. среди специалистов планируется обучить 28 чел., а в 2011 г. - 30 чел. План обучения по рабочим в 2010 г. составляет 32 чел., а в 2011 г. - 36 чел. Обучение и подготовка кадров должны проводиться целенаправленно и на постоянной основе. Обучение и подготовка специалистов по каждому виду деятельности должны быть тщательно продуманы и спланированы. По оценки специалистов ведущих компаний, средства, которые вкладываются в обучение и подготовку кадров являются наиболее эффективными капиталовложениями.

    Руководство несет ответственность не только за повышение трудовой активности сотрудников в настоящее время, но и за планирование их профессионального роста в качестве резерва на перспективу. Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Если карьера сотрудника непосредственно связана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

    Произведем расчет затрат по обучению персонала по менеджменту качества на период март-май 2010 г. по программе учебного семинара "Системы менеджмента качества". Всего программа учебного семинара "Системы менеджмента качества" рассчитано на 132 часа, для руководящего состава программа рассчитана на 76 часов. Для работников служб качества программа рассчитана на 128 часов. Для разработчиков документации программа предусмотрена на 48 часов. Для экспертов внутренних проверок программа предусмотрена на 76 часов.

    Для обучения персонала будет временно привлечен специалист по обучению из сторонней компании. Продолжительность программ обучения в среднем для всех категорий работников составляет 84 часа.

    На предприятии имеется большой конференц-зал на 80 человек, соответственно дополнительное помещение не требуется.

    Общие расходы на организацию курса обучения составляют расходы на амортизацию необходимого оборудования, расходы на электроэнергию, заработная плата тренера и канцелярские расходы.

    Расходы на оборудование помещения.

    Эти расходы устанавливаются исходя из первоначальной стоимости оборудования (табл. 7).

    Таблица 7 - Первоначальная стоимость оборудования

    Рабочих дней в год: 24,5 дней/мес. * 12 месяцев = 294 дня.

    Расходы на 1 день составляют: 162 300 руб./ 294 дня = 552 руб.

    Обучение проводится в течение 21 дня, следовательно расходы на оборудование помещения на время тренинга составляют

    З о = 552 руб. * 21 день = 11 592 руб.

    Расходы на электроэнергию.

    · Расходы на освещение помещения

    В помещении установлено искусственное освещение и представляет собой систему ламп мощностью 36 Вт и световым потоком 3 700 люмен. Необходимое число ламп рассчитывается по формуле:

    П 1 = С*z*E*F/(n*?), где

    П 1 - световой поток одной лампы/ светильника (3 700 лм.);

    Е - принятая освещенность (350 лк.);

    F - площадь, подлежащая освещению (120 м 2);

    С - коэффициент запаса (1,3);

    Коэффициент использования (0,45);

    z - коэффициент, учитывающий неравномерное распределение освещенности по помещению (1,2);

    n - число ламп в помещении.

    Так, необходимое количество составляет: n = 1,3*1,2*350*120/(3 700*0,45) = 40 ламп.

    Рассчитаем, сколько энергии потребляет 1 лампа мощностью 36 Вт в месяц:

    W=36 Вт * 5 часов *21 день /1000 = 3,78 кВт/ч

    Исходя из этого, рассчитываем затраты на освещение всего помещения в месяц:

    З эл1 = n* W* С эл;

    З эл1 = 40*3,78 *1,88 = 285 руб./ мес.

    · Расходы на эксплуатацию компьютера и прочей техники рассчитываем по формуле:

    З эл2 =(М к + М пр + М зв)/1000 * t сут * t раб *С эл, где

    М к - мощность компьютера (350Вт);

    М пр - мощность проектора (180 Вт);

    М зв - мощность звуковой аппаратуры (100 Вт);

    t сут - время работы компьютера в сутки (5 часов);

    t раб - число рабочих дней помещения в месяц.

    З эл2 = (350 +180 + 100) /1000*5*21*1,88= 125 руб./мес.

    Таким образом общие затраты на электроэнергию составляют:

    З эл =З эл1 +З эл2 = 285+ 125 = 410 руб./мес.

    Расходы на канцтовары.

    Канцелярские товары закупаются предприятием по оптовым ценам.

    Таблица 8 - расходы на канцтовары

    З кт = 400 + 140 = 540 руб./ мес.

    Расходы на заработную плату.

    В среднем заработная плата тренера по обучению персонала в г. Тольятти составляет 12 000 рублей.

    З зп = 12 000 руб./мес.

    Расходы на Интернет.

    За пользование сетью Интернет в месяц предприятие выплачивает 500 рублей за одну абонентскую линию.

    З инт = 500 руб./мес.

    Общая сумма затрат на организацию обучения представлена в табл. 9.

    Таблица 9 - Общие расходы на организацию курса обучения

    Так как программа обучения составляет 84 часа, то затраты на 1 час обучения сотрудников составляют 290 рублей.

    Затраты по обучению рассчитываются по следующей формуле:

    З О = О * Ч О * С О,

    где З О - затраты по обучению, руб.;

    О - количество обучающихся, чел.;

    Ч О - количество часов на обучение, час.;

    С О - стоимость одного часа обучения, руб.

    Стоимость одного часа обучения составляет 190 руб.