Обучение на опыте. Как развивать компетенции. этап - Конкретный опыт: момент, когда вы осознаёте, что существует то, чего вы не понимаете или должны понять лучше

Четырехэтапная цикличная модель Колба и Фрая с примерами из личного опыта, как полезный инструмент пониманиятого как обучаются взрослые люди

Чтобы лучше разобраться в абстрактных понятиях и применить эту модель в реальной жизни, я расскажу о каждом этапе на примере реального кейса из моего личного опыта.

Любое обучение эффективно, только если взрослый человек, во – первых,

самостоятельно стремится что – то узнать и это ему для чего – то очень надо и, во – вторых, если новые знания и размышления интегрированы в реальный повседневный опыт для получения обратной связи.

Конечно, речь идет о фактическом усвоении новых знаний так, чтобы они интегрировались с предыдущим опытом и стали, в конце концов, устойчивым навыком.

Есть ещё линейное приращение знаний, которые полезным опытом так и не становятся, а остаются лежать на полочках в голове на уровне концепций и ментальных конструкций. Это про то, когда вроде и знаешь, а применить на практике - не можешь.
Чтобы описать как происходит обучение, основанное на опыте, в 1975 году британские ученые (они, правда, британские)) Колб и Фрай, предложили четырехэтапную цикличную модель.

Модель универсальная и её полезно понимать при планировании любого обучения.

1 этап - Конкретный опыт: момент, когда вы осознаёте, что существует то, чего вы не понимаете или должны понять лучше.

Я давно работаю в качестве главного эйчара и, поначалу, методы мои были вполне традиционными. В какой-то момент я начала осознавать, что доступные мне подходы к формированию и вовлеченности людей уже не приносят прежних результатов, особенно, когда трудно выразить конечный результат в чётких цифрах или качественных характеристиках. Фактически, они вообще перестают работать. Я столкнулась с тем, что при проведении внутреннего обучения наши тренеры, которые одновременно были менеджерами, вели занятия без заинтересованности в конечном результате. А что касается обучающихся - там всё было совсем грустно. Материал сложный, огромное количество мелких деталей, уникальное ПО. Люди учились формально, несмотря на то, что ошибки вели к браку и, конечно, к снижению зарплаты.

Денежные премии тренерам, как основное средство мотивации, результата не приносили. Я попробовала всякие немонетарные способы поощрения, но кардинально переломить ситуацию не удавалось.

Я задумалась. Я начала размышлять о том, что должны быть какие-то другие, более эффективные способы влиять на поведение людей и мне нужно разобраться с этим.

2 этап — Осмысление: ряд действий, которые связаны с узнаванием большего, - наблюдение, сбор данных, размышление об опыте и о существующих проблемах.

Я начала значительно больше времени уделять беседам с людьми, стараясь понять, что именно мотивирует их в их жизни, как должна быть сформулирована задача и что должно происходить для того, чтобы они по-настоящему чем-то увлеклись. Я взглянула на организацию в целом, и начала размышлять о реальных ценностях, лежащих в основе корпоративной культуры и о поведении, которое всегда является отражением этих ценностей.

Я много наблюдала за поведением и думала о том, каким образом наши менеджеры предоставляют обратную связь и о том, какой реальной ценностью обладает работа каждого конкретного сотрудника и то, как мы сообщаем сотруднику об этой ценности.

И, конечно, о том, как чувствует себя сотрудник после того, как ему об этой ценности сообщили.

3 этап - Концептуализация: этап, на котором у вас начинают формироваться идеи, способные объяснить то, что вы стараетесь понять.

Я начала размышлять обо всех концепциях мотивации, начиная с Герцберга и заканчивая самодетерминацией Деси и Райана. Да, конечно, я знала о проектировании работы, целостности и важности, но это не получалось свести в стройную и понятную для меня модель, которую можно было бы реализовать в конкретной ситуации. В какой-то момент мне попался ролик с , который сильно меня впечатлил, так как всё, что говорил известный учёный в своей лекции, очень перекликалось с теми размышлениями над реальным конкретным опытом, которыми я была занята. Наверное, именно это выступление и было той последней каплей, которая упав, помогла мне глубоко понять какую роль в мотивации людей играют успех и признание их заслуг. Стало понятно, что работать нужно с общей культурой. Поскольку такая работа предполагает целый комплекс сложных и взаимосвязанных действий и занимает годы, а определенные результаты нужны были прямо сейчас, я выделила самые горячие точки и наметила план действий.

4-й этап - Проверка: этап, на котором вы видите, действительно ли вы достигли понимания и действуют ли ваши идеи на практике.

Я начала тестировать новую модель на практике. Это была одновременная работа с менеджерами для улучшения качества их обратной связи, с тренерами я использовала коучинговый подход и значительную часть своего времени и сил я потратила на комплекс мероприятий по изменению общей культуры.

Я начинала с не очень масштабных, локальных действий, чтобы иметь возможность в каждый момент скорректировать свои планы или конкретное поведение. Что касается конкретных результатов в этой ситуации - они были обнадеживающими и ситуацию с вовлеченностью людей в обучение удалось переломить. Что касается темы вовлеченности и мотивации, как основы — часть выводов подтверждалась практикой, что-то не срабатывало так, как я планировала заранее, и это снова становилось почвой для нового размышления и осознания.

Приходим к 1 этапу: Конкретный опыт: момент, когда вы осознаёте, что существует то, чего Вы не понимаете или должны понять лучше.

Весь цикл запускается снова.

Вот так работает модель Колба и Фрая. Надеюсь, эта информация была для вас полезной и поможет в реальной работе.

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе и др.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.

Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функ

Варианты:

– регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);

– поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.

Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:

Анализ производственных результатов и достижений резервиста;

Получение обратной связи от наставника резервиста;

Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);

Анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.

По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

Поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9 . Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.

Составление плана адаптации на новой должности;

Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);

Надбавка к заработной плате;

Предоставление дополнительных социальных льгот;

Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);

Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;

В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

2. Проблемы формирования кадрового резерва

кадровый резерв сотрудник мотивация

При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы (однако делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд).

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, – нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.

Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве – нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.

В работе с кадровым резервом стоит учитывать и такие рекомендации:

Составьте базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживайте эту базу в актуальном состоянии.

Недавно в одной из бизнес-книг увидела анекдот о том, как два человека отправились в пешее сафари по Африке. Они бредут по саванне и видят, что к ним приближается лев. Один из них немедленно начинает натягивать кроссовки. Его приятель удивленно спрашивает: «Зачем ты надеваешь кроссовки? Тебе все равно не обогнать льва!» – на что тот отвечает: «Я не надеюсь обогнать льва, я хочу обогнать тебя!». Конечно, это шутка, но она натолкнула меня на мысль: чтобы обогнать кого-то в жизни, кроссовок недостаточно, необходимо четкое видение своей жизненной цели, стремление к самосовершенствованию, а также понимание инструментов, которые помогут вашему успешному развитию .

Что такое инструменты личностного развития? Научиться эффективно использовать свое время, развить мастерство коммуникации или эмоциональный интеллект – далеко не то же самое, что подкачать колесо на велосипеде или собрать шкаф с помощью набора инструментов для ремонта. Так существуют ли вообще инструменты, позволяющие сделать движение по пути саморазвития более комфортным? Однозначно существуют, кроме того эти инструменты достаточно универсальны и могут использоваться как для личностного, так и для профессионального развития .

Тренинги и обучающие программы

Являются одними из ключевых инструментов развития, которые воодушевляют на дальнейшее укрепление отрабатываемого навыка, позволяют осознать необходимость дальнейшего развития навыка, получить базовые знания в соответствующей области, а также приобрести или укрепить определенные навыки. Вместе с тем, необходимо учитывать, что участие в тренинге или обучающей программе не гарантирует незамедлительного укрепления навыка, требуется последующая отработка этого навыка на практике.

В настоящее время доступно огромное количество обучающих программ и курсов, которые помогут вам не только в личном, но и профессиональном развитии, причем часть этих курсов бесплатны. Например, можно обратиться к:

1. Coursera – это образовательная платформа, предлагающая бесплатные онлайн-курсы. Есть возможность выбора среди сотен курсов на разных языках, в том числе и русском, созданных ведущими образовательными учреждениями мира.

2. Универсариум – российская открытая система электронного образования, предлагающая бесплатное онлайн-обучение по различным направлениям.

3. Eduson.tv – это более 900 видео бизнес-курсов по продажам, менеджменту, личной эффективности, финансам.

4. City Business School предлагает пройти онлайн-обучение на профессиональных курсах по различным бизнес-тематикам.

Здесь приведены лишь те образовательные онлайн-ресурсы , которыми пользовалась лично и осталась удовлетворена результатом. Этот список можно продолжать практически до бесконечности, подбирая курс под свои потребности и интересы. И здесь уже не сработает отговорка, что обучение сегодня очень дорого и не все могут себе это позволить, или у меня нет времени этим заниматься, ведь в большинстве случаев интенсивность обучения вы выбираете самостоятельно и многие курсы абсолютно бесплатны. Значит, главное – желание и осознание необходимости развития, а обучающая программа найдется на любой вкус!

Литература и видеофильмы

Позволяют изучить на наглядном примере, как проявляется компетенция в поведении героя , а также дают возможность выделить для себя лучшие практики и подходы для их дальнейшего использования. Очень важно предварительно провести подготовительную работу по определению списка литературы или фильмов, которые могут содержать нужную именно вам информацию. Для этого можно использовать как обзоры книг и фильмов, нацеленных на развитие необходимого вам навыка, регулярно публикуемые на общедоступных интернет-ресурсах, так и следить за новинками от крупнейших издательств бизнес-литературы, например, «Манн, Иванов и Фербер » или «Альпина Паблишер ».

В последнее время все большее распространение получают ресурсы, предлагающие своим читателям сокращенные выжимки главных мыслей из книг, как, например, Smart Reading . Часто бывает, что человек просто не начинает читать книгу, считая, что у него нет достаточно времени для этого, именно с таким возражением эффективно работают подобные ресурсы.

Обратная связь от друзей и коллег

Очень ценный инструмент развития, который позволяет увидеть себя со стороны, оценить какое впечатление вы производите и как ваши слова и действия воспринимаются окружающими вас людьми. Данный инструмент предоставляет большие возможности для определения потенциала вашего развития только в том случае, если вы готовы принять обратную связь и конструктивно отреагировать на нее. В современной бизнес-практике активно используется опрос методом «360 градусов», который позволяет получить мнение непосредственного руководителя, подчиненных, коллег, внутренних и внешних клиентов, партнеров о вашем поведении на рабочем месте, сильных и слабых сторонах и возможностях для дальнейшего развития. Аналогичный подход можно использовать и в целях личностного развития, предложив вашим друзьям, знакомым или родным заполнить предварительно составленную вами анкету, содержащую вопросы, касающиеся тех компетенций, которые вы хотите оценить.

Обучение на опыте других

Можно условно разделить на следующие составляющие: менторинг, коучинг и профессиональное наставничество. Менторинг и наставничество подразумевают передачу знаний от более опытного сотрудника или руководителя менее опытному и, как правило, используются для целей профессионального развития в рамках конкретной организации. Коучинг подразумевает помощь в развитии потенциала подопечного через партнерские, равноправные отношения, необходимые для принятия творческих и нестандартных решений. Здесь следует отметить, что подобные коучинговые программы достаточно дорогостоящи, поэтому не стоит ограничивать себя только стандартными подходами. Наверняка в вашем окружении есть люди, с которых хочется брать пример. Поговорите с ними, попросите рассказать об их опыте и мотивации, постарайтесь понять, как им удалось добиться желаемого результата, проецируйте эту информацию на себя и начинайте действовать.

Развивающие задачи

Один из самых эффективных инструментов как личностного, так и профессионального развития. Под развивающими задачами понимаются ситуации, в которых требуются новые знания и подходы, а также направления деятельности, в которой вы не являетесь экспертом. Использование данного инструмента позволяет развивать уверенность в себе и дает возможность выявить скрытые таланты. В профессиональной деятельности примером развивающих задач могут служить различные кросс-функциональные или пилотные проекты. В контексте личностного развития такие задачи могут иметь место во всех сферах жизни и деятельности: спорт, здоровье, творчество, отношения с людьми и прочее. Все зависит от вашего желания и сферы интересов.

В заключение, хочу отметить, что недостаточно лишь говорить о личностном и профессиональном развитии, читать о нем в книгах или думать о нем. Недостаточно и только посещать тренинги, обучающие программы и занятия с коучем. Необходима каждодневная упорная работа, и наилучшее время для применения инструментов для развития и вашего роста – прямо сейчас!

Индивидуальный план развития, пример которого мы рассмотрим далее, представляет собой инструмент, с помощью которого сотрудник целенаправленно и планомерно занимается развитием у себя нужных качеств и навыков. Сам по себе ИПР - это определенный документ, в котором указываются конкретные цели развития и определенные действия, с помощью которых можно их достигнуть.

Польза компании

Именно поэтому в большинстве современных компаний каждому сотруднику составляется индивидуальный план развития. Пример такого документа будет представлен ниже. С его помощью можно реализовать сразу несколько задач:

• сотрудник начинает более планомерно и целенаправленно заниматься своим развитием;
• обеспечивается координирование рабочих целей и целей развития;
• появляются возможности контроля и самоконтроля;
• конкретные и общие идеи саморазвития переводятся на уровень выполнения конкретных действий;
• проводится анализ своих слабых и сильных сторон.

В преимущественном большинстве случаев ИПР используется крупными компаниями в качестве инструмента саморазвития менеджеров, работающих в кадровом резерве. Но это не говорит о том, что он является неэффективным в качестве самостоятельной методики, так как при правильном использовании отыгрывает очень важную роль в улучшении работы персонала.

Польза сотрудникам

Для сотрудника пример которого он получает на руки, выгоден следующим:

• он позволяет своевременно провести подготовку к каким-либо новым проектам, должности или предстоящим переменам в организации;
• обеспечивается самоорганизация, так как при наличии ИПР гораздо легче вносить в свои рабочие или жизненные планы какие-либо действия и события, помогающие достичь конкретных целей;
• выделяются приоритеты и расставляются акценты, на которые нужно обратить внимание в процессе развития и обучения.

За счет системного использования ИПР обеспечивается возможность определения менеджерского потенциала компании, а также прогнозирования основных возможностей ее дальнейшего развития. Также более опытные сотрудники занимаются контролированием процессов развития и обучения. Зная индивидуальный план развития, пример которого выдается каждому менеджеру, компания может заниматься более точным проведением кадровой политики.

Помимо всего прочего, с помощью ИПР обеспечивается направленность усилий, использующихся в пределах стратегии компании. Принимая участие в составлении ИПР с использованием внутренних и внешних консультантов, компания обеспечивает помощь менеджерам в выделении приоритетов и расставлении акцентов во время обучения и развития в соответствии с выбранной тактикой.

Как его составить?

Чтобы обеспечить реальный эффект, используя план индивидуального развития, пример его должен составлять грамотный специалист, имеющий опыт и навыки проведения подобных работ. В основном составление включает в себя три основных этапа.

Подготовка

Сотрудник занимается изучением отчета по результатам оценки (если она проводилась), после чего получает и изучает основные рекомендации, связанные с развитием, от руководителя, проводит самостоятельное определение приоритетов развития, а в случае необходимости советуется с внутренними или внешними консультантами. Что делать, если не получается самостоятельно составить план индивидуального развития? Пример такого документа может подсказать специалист по развитию и обучению, который присутствует в штате большинства крупных организаций.

Составление

Сотрудник занимается заполнением таблицы, указывая там приоритеты собственного развития, а также составляет карту развивающих действий, на которой четко указывает, когда и каким образом он будет заниматься развитием нужных навыков.

Согласование

Консультант или руководитель рассматривает каждый индивидуальный план развития сотрудника. Примеры такого документа находятся в широком доступе, поэтому работнику несложно будет его составить самостоятельно. После этого уполномоченное лицо при необходимости вносит нужные изменения.

Утверждение

Готовый индивидуальный план развития сотрудника, примеры которого можно найти в специализированных печатных изданиях, прошедший согласование с консультантами, отправляется руководителям или представителям HR-отдела для окончательного утверждения.

Сферы развития

Среди основных сфер развития в ИПР зачастую указываются следующие:

• Развитие навыков на рабочем месте. Сотрудник занимается различными изменениями в процессе работы, которые могут поспособствовать улучшению его компетенции.
• Выполнение специальных заданий или проектов. После того как был составлен индивидуальный план развития работника (пример выше), сотруднику поручается выполнение какого-либо проекта, требующего от него повышенного уровня компетенции.
• Обучение на опыте других людей. Проводится наблюдение за более компетентными сотрудниками, после чего заполняется новый индивидуальный план развития специалиста. Пример заполнения также могут подсказать более опытные коллеги.
• Поиск обратной связи. Сотрудник обсуждает с подчиненными и коллегами собственную работу, рассматривая ее с точки зрения своей компетенции.
• Самообучение. Проводится глубокий анализ своей работы, после чего сотрудник самостоятельно ищет какие-то более эффективные решения, которые могли бы улучшить его работу в компании.
• Тренинги. Человек принимает участие в различных тренинговых программах.

Таким образом, данный инструмент является универсальным. Некоторые люди даже составляют индивидуальный план развития и жизнеустройства ребенка. Пример такого документа подскажут психологи, врачи и многие другие специалисты.

Что должен содержать в себе пример?

ИПР зачастую включает в себя определенный перечень мероприятий, необходимых для развития конкретных навыков у специалиста. В зависимости от сферы деятельности конкретной организации и ее масштаба, такой перечень может быть крайне разнообразным и, помимо остальных данных, включать в себя следующее:

• непосредственное обучение новым навыкам в своей организации, а также получение их за ее пределами;
• участие в каких-либо проектах, где сотрудник может обрести ценный для себя опыт;
• ротацию персонала;
• проведение стажировки;
• менторинг, наставничество и коучинг;
• выполнение каких-либо дополнительных поручений, задач и ролей;
• прохождение необязательной или обязательной сертификации.

В преимущественном большинстве случаев планы развития не включают в себя какие-либо задачи, которые относятся к достижению конкретных KPI или определенных целевых показателей.

Сроки

Для новичков в преимущественном большинстве случаев принято устанавливать планы сроком приблизительно на полгода, а для уже работающих сотрудников этот временной отрезок может достигать года. Для HiPO или сотрудников с повышенным потенциалом такой план может составляться сразу на срок от трех до пяти лет.

В лучшем случае положение об обучении персонала или какой-либо другой документ должен включать в себя не только ступени карьерной лестницы, но еще и критерии, по которым проводится оценка профессиональных навыков и знаний специалиста. Таким образом, работники вместе с руководителем могут провести оценку текущей компетенции и определить, что нужно развивать для достижения очередной карьерной ступени.

Развитие государственных служащих

На практике неоднократно было доказано, что использование ИПР в государственных структурах является неотъемлемым элементом управления и улучшения работы персонала. С помощью данного инструмента обеспечивается значительное повышение профессиональной планки специалиста, что является важным не только для самого сотрудника, но и для того государственного ведомства, в котором он работает.

Индивидуальный план развития специалиста, пример которого вы можете видеть в статье, представляет собой документ, в котором описываются основные цели развития и определенный перечень действий, необходимых для выполнения госслужащим. При этом согласование и утверждение таких документов несколько отличается от указанной выше процедуры.

Как они составляются?

Для начала составляется пример индивидуального плана развития руководителя или сотрудника. В соответствии с должностным регламентом он должен разрабатываться приблизительно на три года.

Если человек то указанный им план индивидуального развития проходит утверждение. Эту процедуру проводит руководство организации на протяжении трех месяцев после того, как чиновник был назначен на свою должность.

Когда составляется индивидуальный план госслужащего (пример документа имеется на любом предприятии), он должен включать в себя следующие характеристики человека:

• образование;
• опыт работы по своей профессии;
• качество знаний, навыков и умений;
• личные устремления.

Это только основной перечень сведений, которые учитываются при составлении данного документа. Индивидуальные планы развития госслужащих, пример одного из которых приведен в статье, включает в себя указание и продолжительности получения дополнительного образования, а также основного его направления и ожидаемого эффекта.

Как они утверждаются?

Утверждением таких документов занимаются руководители органов или отдельных подразделений в зависимости от того, к какой категории относится тот или иной государственный служащий.

Составление ИПР осуществляется в двух экземплярах, при этом один из бланков отправляется в личное дело сотрудника, в то время как второй выдается ему на руки. Именно поэтому, когда составляется план индивидуального развития, пример заполнения должен быть обязательно, чтобы вы не допустили никаких ошибок, и испорченный документ не был занесен в ваше личное дело.

Чтобы мечты сотрудника о каких-либо званиях, научных степенях или стажировках за границей стали более реальными, он должен под чутким руководством своего непосредственного начальника составить собственный план развития на ближайшие три года. Поэтому вы можете всегда мотивировать своих сотрудников потенциальным развитием внутри компании, постоянно показывая, что им еще есть куда расти.

Что он в себя включает?

Пример индивидуального плана профессионального развития госслужащего в первую очередь представляет собой конкретный перечень мероприятий, направленных на управленческие и профессиональные качества сотрудника. Основными типами таких мероприятий являются следующие:

• Обучающие. Направлены на то, чтобы сотрудник получал какие-то новые знания, которые могут пригодиться ему при исполнении его непосредственных обязанностей.
• Развивающие. Используются для совершенствования человека в его профессиональной области и обретения им новых навыков. Благодаря таким мероприятиям сотрудник охватывает новые горизонты своей работы и может выполнять более широкий спектр задач.
• Закрепляющие. Мероприятия, предназначенные для отработки навыков, которые сотрудник уже имеет или недавно получил.

Сразу стоит отметить, что примеры индивидуального плана развития сотрудника по компетенциям должны отдельно составляться под каждого специалиста, так как основной задачей этого документа является определение личных расхождений между тем, какой уровень чиновник имеет на данный момент, и тем, который нужен от него на вышестоящих должностях.

В основу составления ИПР включен целый ряд оценочных процедур, в число которых также входит личное собеседование начальника с самим служащим. В каждом отдельном случае свой отпечаток накладывается еще и спецификой деятельности госслужащего, а также занимаемой им должностью.

Что нужно знать?

В стандартном варианте заполнения план индивидуального развития включает в себя три основных элемента, которые будут развиваться у госслужащего: умения, знания и навыки. Инструментарий, который будет использоваться в процессе реализации составленного плана индивидуального развития, может иметь крайне широкий спектр, и его перечень непосредственно зависит от результатов проведенной оценки способностей конкретного специалиста.

Достаточно часто индивидуальные планы профессионального развития включают в себя посещение различных внешних или внутренних тренингов, направленных на повышение квалификации, а также всевозможные задания, которые в основном имеют управленческий характер. В качестве отдельного пункта указываются основные элементы стажировок, а также уровень сложности служебных задач, делегируемых данному чиновнику. В основном они гораздо сложнее по сравнению с теми, которые встречались им при выполнении стандартных обязанностей.

Основные аспекты составления

В процессе составления индивидуального плана учитывается не только образование сотрудника и его личные цели, но еще и задачи соответствующего структурного подразделения. Другими словами, те знания, которые собирается получить сотрудник, должны иметь отношение к его служебной деятельности. Стоит отметить, что у государственного служащего есть возможность получения дополнительного профессионального образования не только с частичным отрывом на протяжении до трех рабочих дней в неделю, но и даже с определенным полным отрывом от выполнения своих непосредственных обязанностей.

В качестве основных направлений дополнительного профессионального образования можно указывать такие:

• правовое;
• управленческое;
• планово-финансовое;
• организационно-экономическое;
• языковое;
• информационно-аналитическое.

И все это - только основной перечень направлений, которые можно включать в индивидуальный план чиновника. К примеру, некоторые специалисты могут указывать в своем плане необходимость изучения иностранного языка, и это действительно требуется большинству из них. Предусматривается еще целый ряд других мероприятий, направленных на профессиональное развитие государственных служащих, среди которых можно отметить следующее:

• обучение в аспирантуре;
• получение высшего образования;
• участие в симпозиумах, научно-практических конференциях, круглых столах и других мероприятиях.

Помимо всего прочего, сегодня крайне приветствуется стремление к саморазвитию, что тоже нужно учитывать.

Служба по персоналу конкретного ведомства разрабатывает пример индивидуального плана развития руководителя. Она должна каждый год заниматься формированием заявок на обучение для гражданских служащих в пределах доступного государственного заказа на проведение повышения квалификации, стажировки или профессиональной переподготовки. При этом может указывать, что, например, на весну у него назначены курсы изучения английского языка, летом он будет проводить доклад на специализированной научной конференции по праву, а осенью ему нужно отправиться в Туманный Альбион на посещение тренинга, связанного с эффективным управлением персоналом. Стоит отметить, что в данном случае государственный служащий ничего не тратит для получения нужных знаний, и посещение подобных мероприятий полностью оплачивается из государственной казны.