Любая организация создана для дости­жения определенных целей. Формулировать их, анализировать успешность действий, расставлять приоритеты помогает целеполагание. Поэтому оно является одной из важнейших составляющих управленческой деятельности и общего функционирования любой организации.

Что такое целеполагание

Вкратце, целеполагание – формулирование и постановка целей в определенной сфере деятельности. Но, что важно, целей правильных, обозначающих точное понимание желаемого результата. Это и есть основная задача целеполагания. Постановка правильных целей необходима для формирования, развития и функционирования компания единой целостной системой.

Виды целей в менеджменте

На предприятии выполняется множество различных работ, что определяет и разнообразие целей. Отправной точкой в их постановке является понимание текущего положения фирмы, которое формируется посредством анализа ее сильных и слабых сторон во внутренней и внешней сферах. Основой для формулирования определенной цели могут становиться: миссия и ценности фирмы, принцип работы с партнерами, отношения с клиентами или сотрудниками, проблемы или нужды компании.

В зависимости от функции цели подразделяют по определенным критериям, таким образом, существует несколько классификаций:

  1. По временному периоду:
    • Стратегические или долгосрочные. Определяются на срок 5-10 лет. Если внешняя среда компании динамичная и плохо прогнозируемая, то — около1-2 лет.
    • Тактические. От 1 года до 3-5 лет. В этих целях уже все больше фигурируют количественные показатели.
    • Оперативные или краткосрочные. Цели являются задачами, которые требуется выполнить за определенный срок от нескольких часов до года. Выражены, как правило, в четких количественных значениях.

2. По сущности самой цели:

  • экономические (прибыль, налоги, расходы),
  • социальные (например, материальная помощь сотрудникам),
  • организационные
  • научные
  • экологические и т.п.
    3. По дублированию:
  • периодически повторяющиеся
  • разово решаемые
  • регулярные
    4. По структуре фирмы:
  • глобальные цели организации
  • цели отдельных подразделений компании.

Такие цели не должны быть противоречивыми между собой.

  1. По функциональности подразделений выделяют цели, которые устанавливают для маркетинговых, производственных, финансовых и других подразделений.
  2. По сферам, к которым применима цель: внешней среды (товар, покупатели, конкуренты) или внутренней (персонал, производство).

Целеполагание и планирование

Целеполагание в является одним из ключевых ступеней стратегического бизнес-планирования. Планирование необходимо, чтобы управление компанией было более эффективно, поэтому является важнейшей функцией управления. Основой планирования выступает целеполагание – определение точных задач, обеспечивающих движение в заданном векторе. Ориентир этих задач на конкретный отрезок времени – стратегическое планирование. В нем выделяют три стадии:

  • Определение цели;
  • Распределение имеющихся ресурсов;
  • Информирование персонала о планах.

Применение планирования позволяет установить четкие цели, своевременно принять решение при помощи методов, которые понятны и уместны, и обеспечить контроль над ситуацией.

Этапы процесса целеполагания

Постановка цели подразделяется на несколько этапов:

  1. Разработка миссии предприятия. Она обозначает смысл функционирования, убеждения и ценности организации.
  2. Определение направления целеполагания. Определяется вектор направленности деятельности фирмы в текущий период времени.
  3. Составление комплекса целей. Используется модель «Древо целей», объединяющая в одно целое цели различных уровней.
  4. Схема целеполагания. Схематично обозначают главную общую цель, от нее расходятся цели верхнего уровня – по подсистемам компании, далее каждая такая цель дробится на несколько целей второго уровня, в зависимости от подцелей подсистем, и т.д.
  5. Анализ разногласия целей. Разногласия классифицируются на:
  • Внешние – если цели входят в противоборство с внешней средой.
  • Внутренние – противоречия между сотрудниками компании.
  • Временные – конфликт между долгосрочными, тактическими и краткосрочными целями.

Целеполагание по концепции SMART

Принцип целеполагания SMART является одним из самых точных и действенных инструментов в управлении, так как помогает сформировать план действий по достижению поставленных целей. Именно поэтому она так популярна в современном менеджменте. Название этой концепции одновременно является и самостоятельным словом и представляет собой аббревиатуру. Переводится с английского языка, как «умный, ловкий». Расшифровывается же это слово просто: каждая буква – это начало одного из четырех английских слов, характеризующих какая должна быть правильная цель:

  • Specific – четкая, конкретная. Необходимо точно обозначить саму цель и ее результаты. Цель может приносить один точный результат, если их больше, то цель должна быть разделена.
  • Measurable – измеримая. Цель должна быть выражена в конкретных показателях.
  • Achievable – достижимая. Определяется на основании имеющегося опыта, ресурсов и ограничений.
  • Realistic – реалистичная, актуальная. Следует удостовериться действительно ли выполнение этой цели необходимо.
  • Time bounded – имеет временные рамки. Цель должна быть реализуема в определенный промежуток времени, зафиксирован конечный срок.

Каждую цель нужно проверять на соответствие данным критериям. Это помогает отбросить неактуальные, заведомо провальные и нереализуемые цели.

Долгосрочное планирование по этой концепции не подходит при быстро меняющейся ситуации, когда цели перестают быть актуальными еще до окончания планового времени их достижения.

Пример : Увеличить продажи Йогурта «Малыш» в Орловской области к декабрю 2017 на 15%.

Сегодня SMART можно приобрести в виде компьютерной программы для установки сотрудникам, посредством которой за каждым работником закрепляется четкий план со сроками.

Таким образом, становится понятно, что целеполагание играет одну из ключевых ролей в деятельности компании. Любое действие начинается с формулировки цели. И если цель поставлена верно, то Вы четко понимаете какой результат хотите получить. А значит, пути и методы получения этого результата будут выбраны правильно, что неминуемо приведет Вас к успеху.

Давно замечено: при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по-разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в этом: в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Снизить уровень такого непонимания призваны несколько методик целеполагания.

Самая известная и распространенная — применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.

Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:

    Specific — конкретный,
    Measurable — измеримый,
    Attainable — достижимый,
    Relevant — значимый,
    Time-bounded — обозначенный во времени.

Таким образом, «умная» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком.

Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему.

Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.

На практике чаще всего используются такие критерии:

  • проценты или соотношения (когда возможны планирование и анализ предыдущих периодов деятельности компании, например, «увеличение объема продаж на 50%»);
  • внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны»: например, если цель — повысить уровень сервиса, то критерий — наличие положительных клиентских отзывов);
  • частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);
  • средние показатели (к примеру, если целью является поддержание эффективности работы, часто как эталон сравнения используют стандарты аналогичных производств данной отрасли, стандарты качества других компаний и пр.);
  • время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);
  • запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);
  • соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);
  • утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).

Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.

Существует несколько способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах).

Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность.

Третий вариант — постановка цели потребует существенно повысить результативность, приблизившись к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно.

Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников.

Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.

Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».

Придуман способ, с помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:

  • Evaluated — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь;
  • Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.

Менеджмент одной минуты

Ставя перед сотрудником цель и формулируя задание, руководитель имеет свое видение желаемого результата. У сотрудника же формируется свое представление о результате, которое может отличаться от видения руководителя. Избежать такой ситуации можно, используя обратную связь с подчиненным — убедившись, что он понял поставленную перед ним задачу так, как ее задумал руководитель.

Обратная связь может быть реализована различными способами:

  • подробное объяснение задачи;
  • разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется;
  • наблюдение за процессом выполнения работы;
  • промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи.

М. Винтер, К. Бланчард и С. Джонсон разработали технологию обратной связи под названием «менеджмент одной минуты». Она состоит из трех частей:

  • постановка «цели одной минуты»;
  • «похвала одной минуты»;
  • «критика одной минуты».

1. Постановка «цели одной минуты» заключается в следующем: нужно определить цели и пути их достижения, записать каждую цель на отдельном листе бумаги, при этом уложившись в 250 слов, и озвучить подчиненному цель за одну минуту. В дальнейшем руководитель каждый день проверяет, достигается ли цель.

При постановке цели руководитель должен применять четыре приема:

  • дирижирование (начальник сам ставит цель, дает подробные указания подчиненному и контролирует процесс выполнения работы);
  • тренировка (цели формулируются совместно с подчиненными, руководитель предлагает им незнакомые задачи и подталкивает к самостоятельной оценке своей работы);
  • «секундирование» (руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно формулировать цель и способы ее достижения, лишь поддерживая и при необходимости направляя его;
  • делегирование (подчиненный имеет все полномочия для достижения цели и несет за это полную ответственность).

2. «Похвала одной минуты». Сотрудники обязаны в конце каждой недели предоставлять подробные отчеты о проделанной работе, успехах и трудностях в достижении целей. Для подчиненных это еще один способ проанализировать ситуацию и, возможно, найти новые пути решения проблем. А для руководителя — обратная связь с сотрудниками. Она в данном случае должна служить инструментом похвалы, а не указания на недостатки. Свыше 87% сотрудников улучшают показатели работы после похвалы, в то время как 40–50% ухудшают их после выговора. Правильная похвала имеет свои секреты:

  • хвалите подчиненного сразу же после того, как заметили позитив в его работе;
  • говорите, что именно он сделал очень хорошо;
  • докажите на конкретных примерах, что его успешная работа приносит пользу всей компании;
  • стимулируйте подчиненного продолжать в том же духе;
  • найдите такие слова, чтобы человек ощутил вашу поддержку.

3. «Выговор одной минуты». Если сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

  • реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
  • делать замечание наедине;
  • за одну ошибку критиковать только один раз;
  • давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
  • делать замечание или выговор, только проверив факты.

Правильный выговор состоит из двух этапов.

На первом:

  • сообщите, что именно подчиненный сделал не так;
  • однозначно дайте понять, что вы думаете по этому поводу;
  • сделайте паузу, чтобы подчиненный воспринял информацию.

На втором этапе:

  • напомните сотруднику, как высоко вы его цените;
  • дайте ему понять, что на этом выговор окончен и к данному вопросу вы не будете возвращаться.

Соблюдая правила и похвалы, и выговора, руководитель тем самым поддерживает конструктивное поведение сотрудников. «Менеджмент одной минуты» как технология целевого управления экономит время руководителя и мотивирует сотрудников к творческому решению поставленных задач.

Как проверить, соответствует ли цель критериям SMART

Определимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи:

1. Увеличить прибыльность компании.

2. Повысить уровень обслуживания клиентов.

3. Улучшить управленческие навыки менеджеров среднего звена.

4. Сократить общие эксплуатационные затраты.

5. Расширить клиентскую базу.

6. Минимизировать объем брака и отходов производства.

Эти задачи определяют направление развития, однако не являются SMART-целями.

Что такое SMART на самом деле? Для начала приведем примеры целей, сформулированных менеджерами этих предприятий на основе вышеперечисленных задач:

1. Сократить расходы на оплату незапланированных работ.

2. Обеспечить обратную связь, добившись, чтобы на 80% писем, поступающих от клиентов, ответы давались в течение двух дней с момента их получения.

3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить и зафиксировать в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения.

4. Сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом (конец этого месяца).

5. Найти больше клиентов.

6. До конца года (31.12.2006) существенно сократить объем отходов производства.

Теперь посмотрим, насколько эти цели удовлетворяют SMART-критериям. Результаты оценки представлены в таблице 1, где:

x — цель не соответствует данному критерию;

v — цель соответствует данному критерию;

? — сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию.

Всеобщая вовлеченность

В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление — это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). В то время менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, было новым и непривычным.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Анализ тенденций во внешней среде.

2. Постановка целей для всей компании.

При этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация.

3. Выстраивание иерархии целей.

Для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей.

4. Постановка индивидуальных целей.

В последнюю очередь формулируют конкретные цели для каждого сотрудника.

Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. Вот почему на данном этапе обязательно наличие обратной связи с сотрудниками в форме беседы.

В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства. А менеджеры всех отделов или секторов активно участвуют в постановке целей своего подразделения и несут ответственность за их достижение.

«Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», — говорит сторонник MBO, сотрудник компании Intel Энди Гроув. Цели нужно формулировать четко и однозначно, но их не должно быть много. Стараясь сфокусироваться на всех одновременно, вряд ли удастся реализовать хотя бы одну.

Несмотря на очевидную правильность концепции управления по целям, ее внедрение во многих компаниях не принесло ожидаемых результатов. Это объясняется тем, что зачастую руководители применяют только отдельные элементы данной системы, игнорируя остальные (нередко — такие важные, как согласование целей).

В начале 90-х гуру менеджмента Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали на основе MBO новый инструмент управления, вошедший в теорию менеджмента под названием — система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она предназначена для трансформации стратегии и миссии компании в систему взаимосвязанных показателей, а также для донесения стратегических целей до сотрудников всех уровней.

BSC призвана поставлять руководителю важную информацию как по финансовым, так и нефинансовым показателям, что дает объективное и всестороннее представление о положении компании на рынке. В этом заключается основное преимущество BSC перед концепцией MBO, сфокусированной только на финансовых показателях.

От слов — к действию

Для реализации сформулированных целей необходимо разработать сжатый рабочий план, обязательно содержащий:

  • четко и кратко сформулированную цель;
  • показатели (преимущественно количественные), по которым можно будет определить, достигнута ли цель;
  • проблемы, которые, по всей вероятности, могут возникнуть;
  • три-четыре основных шага с указанием даты их завершения;
  • цели руководителя (для того чтобы подчиненные понимали, с какой именно целью менеджера связаны их собственные цели).

После этого нужно продумать способы решения проблем, обозначенных в рабочем плане. К примеру, начальник отдела снабжения ставит цель: доставлять все посылки в течение следующего после их получения дня. Поскольку при переходе на новую систему у персонала могут возникнуть трудности, влекущие за собой нарушение сроков, то в рабочий план необходимо включить шаги по обучению новым процедурам (см. табл. 1).


Как сформулировать цель для подчиненного?

1. Определите проблемы, стоящие перед компанией и вашим отделом. Какие процессы необходимо усовершенствовать? В каких знаниях и развитии каких навыков нуждаются сотрудники?
2. Проанализируйте задачи, обычно выполняемые сотрудником, которому нужно установить цель.
3. Определитесь с желаемой целью и действием для ее достижения.
4. Обоснуйте желаемость этого действия, оцените его потенциальную результативность, важность и последствия.
5. При необходимости переформулируйте действие, чтобы оно предполагало однозначный желаемый результат.
6. Продумайте механизм оценивания результатов работы.
7. Определите стандарты, которым должна соответствовать работа. Как вы сможете установить, что работа выполнена? На какие критерии будете при этом опираться: количественные, качественные, скорость, деньги?
8. Если необходимо, переформулируйте желаемое действие, дополнив его критериями достижимости.
9. Установите временные рамки для выполнения работы.
10. Определите промежуточные сроки, д — едлайны.
11. Пройдитесь по всем пунктам еще раз, внесите коррективы.
12. Донесите цель до сотрудника, спросите, понятна ли она ему и как он ее оценивает. Если же вы формулируете цель для себя, поинтересуйтесь мнением своего начальника.
13. Если необходимо — начните все с начала.

Целеполагание и управление по целям

Как внедрить МВО на практике? Как избежать ошибок при постановке целей? Что мешает их достижению? На эти вопросы автор статьи дает подробные ответы.

МВО изучают практически во всех бизнес-школах США и успешно практикуют в ведущих корпорациях. Он базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. Эффективное управление по целям невозможно без соблюдения следующих условий:

1. Цель должна быть конкретной.

2. Сложность задач — в диапазоне от средней до высокой.

3. Сотрудник должен воспринять цель.

4. Подчиненные посредством обратной связи получают информацию о своем продвижении к цели.

5. Ситуация, когда сотрудник участвует в постановке задач, предпочтительнее той, когда цели ему назначают.

На практике система управления чаще всего представлена только пунктом 1: цели ставятся по принципам SMART, пункты 3, 4 и 5, как правило, игнорируются, а пункт 2 вообще не рассматривается.

Подходы (методы) в менеджменте эволюционируют так же, как и организации: проходят разные стадии — от появления идеи, ее развития до бюрократизации, когда смысл идеи теряется и остаются только инструменты, суть которых не улавливается персоналом, и (по причине того что стандартизовать их на 100% нельзя) возникают интерпретации, искажающие саму идею. Основываясь на теории Локка, предполагающей, что человека больше мотивирует цель, нежели удовлетворение от ее достижения, Питер Друкер предложил метод управления по целям, способствующий определению целей для подчиненных по взаимному соглашению между ними и руководителем.

Вот как выглядит предложенный П. Друкером план «Письма менеджера» своему начальнику, или, другими словами, подчиненного — шефу:

  • Цель работы начальника (как ее видит подчиненный). Цель работы подчиненного (как он это видит).
  • Стандарты, применяемые, по мнению подчиненного, к выполняемой им работе.
  • Перечисление всего, что автор письма намерен сделать для достижения этих целей, а также основных преград на пути к этим целям в его подразделениях.
  • Что еще препятствует достижению целей.
  • Какие действия начальника и других сотрудников мешают автору письма в достижении целей, какие — помогают.

Такое письмо послужит основанием для диалога руководителя и подчиненного, называемого еще согласованием ожиданий. А теперь посмотрим, как далеко мы ушли от истоков теории.

В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает годовой план для компании, в котором заложено 5–10 количественных показателей, исходя из принципа «проси больше, потому что все равно получишь меньше» или — «в прошлом году у нас был такой-то прирост, давайте в этом увеличим его на столько-то». Показатели дробятся и доводятся до подразделений, а дальше — до каждого сотрудника. Вот тут-то и действует принцип GIGO (garbage in — garbage out, то есть «мусор на входе — мусор на выходе»). А разве может быть иначе?

Типовые ошибки, или Почему метод не работает

1. Не там

Не всем компаниям этот метод подходит. Он неэффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, то есть не подходит проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Сделав ставку на МВО, люди, занимающиеся таким бизнесом, думают, что они действуют правильно; и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, что чревато потерей гибкости, адаптивности. Исследователи Стоу и Боттер отмечали, что цель «работать как можно лучше» (сформулированная совсем не по SMART) может способствовать корректировке задания (пересмотру проблемы), в то время как постановка более конкретной задачи, по-видимому, будет препятствовать таким действиям.

2. Не тогда

На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности персонала. Управление по целям работает, когда проанализирован потенциал компании, в том числе ее ресурсы (материальные и нематериальные), и стандартизованы технологии.

3. Не с теми

Исследования Локка свидетельствуют, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Однако не всех мотивирует «вызов» — далеко не всех. Это объясняется личностными особенностями, а также опытом человека. Есть данные о четырех типах людей: пассивные (30%): не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда им указывают, что нужно делать; реактивные (50%): реагируют на события, но не инициируют перемен; мечтатели (10%): у них цели не определены или нереальны; деятельные (10%): активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из числа последних правильно ставят цели. Они же — наиболее преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому и т.д.

Кроме того, есть взаимосвязь между сложностью цели и желаемым результатом. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид воспринимает цель и способен ее добиться) до момента, когда достигнут потолок результативности. У индивидов, не приверженных труднодостижимым целям, результативность либо снижается, либо невысока.

4. Не так

Расхожий стереотип: человек сам должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми средствами сделать ее более привлекательной и благодаря этому ощутить прилив энергии, необходимой для преодоления препятствий на пути к поставленной цели. Не работает!

Даже адекватно воспринятая идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале — сотрудник приходит к руководителю со своими целями и планами на будущее. На практике же чаще всего страх — основной мотиватор в системе управления по целям. Чем жестче и нереальнее показатели — тем больше страх.

Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами ради достижения краткосрочных результатов создает и определенную рабочую культуру, и мораль — понимание того, что важно, а что нет. Сотрудники слишком заняты выполнением плана, чтобы успевать думать о качестве продукции, потребностях клиентов и необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже — когда цифры ставят во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, манипулировать ими и т.д.

Этот подход даст плоды, если действительно учтены все показатели, влияющие на эффективность работы компании, проанализированы возможности и только на их основании поставлены реальные, а не выдуманные цели. Иначе возникает ощущение, что цели взяты «с потолка», а это очень сильно демотивирует персонал.

А как?

Основные стадии процесса постановки целей:

  • Диагностика. Чтобы определить готовность организации и сотрудников к постановке целей, необходимо ответить на множество вопросов. В достаточной ли степени структурировано управление в организации? Четко ли разграничены обязанности и сферы ответственности? Какой стиль управления преобладает в компании? Мотивированы ли и компетентны ли сотрудники? Обладают ли руководители навыками обратной связи? Под силу ли подчиненным сложные задачи? И т.д.
  • Подготовка персонала к постановке целей посредством интенсифицирования горизонтальной и вертикальной коммуникации (общение между руководителем и подчиненными, между сотрудниками, от взаимодействия которых зависит достижение результата); разработка программ обучения, направленных на развитие необходимых компетенций; четкое планирование.
  • Выбор критериев, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным и служить ориентирами для достижения цели.
  • Промежуточная проверка. Регулярная оценка уже достигнутых результатов, на основании которых можно корректировать сформулированные цели.
  • Окончательная проверка результатов, полученных при достижении поставленных целей.

И все же менеджмент — это «научное» творчество, то есть создание управленческих подходов в своей компании с опорой на знания, а не кальку с опыта использования этих знаний в других компаниях. Поэтому так называемые «новинки менеджмента», равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму потребностей своего бизнеса. Во избежание стрессов и конфликтов не увлекайтесь особо управленческими новациями. Лучше сначала разобраться в сути метода, его научных основах — тогда вы будете застрахованы от слепого следования универсальным советам «гуру менеджмента».

Типичные ошибки при постановке целей

1. Игнорирование стратегической цели

Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических целей:

  • ускорить темпы роста прибыли;
  • повысить рентабельность;
  • увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов.

Примеры стратегических целей:

  • увеличить долю рынка;
  • улучшить качество продукции/услуг;
  • заботиться о репутации компании;
  • повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка цели

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

  • минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
  • сократить число опозданий на работу;
  • уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

  • разработать и применить процедуру управления рисками;
  • выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
  • улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка цели

Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. В протоколе совещания одной компании была зафиксирована и такая цель: «В связи с разветвлением структуры организовать более четкое взаимодействие между подразделениями». Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

4. Частичное применение концепции управления по целям

Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.

Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.

Причины этого кроются в следующем:

  • цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;
  • эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);
  • не назначены ответственные за каждый участок работы.

Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.

5. Официально заявленные цели не отвечают реальности

Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…

1. Технология (это понятие шире, чем понятие методов, данное в названии главы, м. б., перенести его туда?) целеполагания при принятии решений. (м. б., этот заголовок сделать по аналогии с параграфом 1 главы 2.3: Целеполагание: методы и место в принятии решения?)

2.Типология методов формирования множества альтернатив.

3. Методы активизации творческого мышления (м. б., чтобы связать с темой главы, добавить: для поиска новых альтернатив).

4. Классификационные методы (добавить: генерирования альтернатив?).

§1.Технология целеполагания при принятии решений

Постановка целей занимает важнейшее место в процессе разработки решений, являясь одним из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования любой системы управления.

Формирование и выбор целей являются следующим этапом процесса принятия решения после этапа анализа и диагностики проблемы.

Под целью понимается идеальное или желаемое состояние объекта управления или проблемной ситуации, на достижение которого направлен процесс принятия решения.

Цели, направленные на ликвидацию проблемной ситуации, можно классифицировать по ряду оснований.

      По степени значимости выделяют стратегические и тактические цели.

Стратегические цели формируются при определении долговременного развития объекта управления, организации или проблемной ситуации, а тактические - при решении оперативных задач управления.

      Цели также различаются как траекторные и точечные.

Траекторные , или направляющие цели, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. Например, цель «увеличение прибыли предприятия» траекторная. Точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата, например, обеспечить прибыль предприятия в текущем году в размере 75 млн. долл.

      Цели различаются по уровню иерархии.

Если целью 0-го уровня можно считать генеральную цель, например, «получение прибыли», то целями 1-го уровня будут «введение нового товара», «снижение издержек», «повышение квалификации сотрудников». Цели 1-го уровня, в свою очередь, могут быть представлены в виде совокупности целей 2-го уровня.

Сформулированные цели должны удовлетворять определенным требованиям:

Комплексность. При постановке цели необходимо ориентироваться на будущее состояние объекта по всем аспектам проблемной ситуации. Например, добиваясь высокого качества продукции, нельзя забывать о ее цене или забывать о социальных аспектах работы организации.

Системность. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно обеспечиваться соответствующими механизмами на всех этапах управления. Иными словами, при формировании целей должны предусматриваться все составные элементы системы управления объектом и факторы проблемной ситуации, необходимые для обеспечения эффективного достижения поставленных целей.

Согласованность . Цели не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации.

 Если среди целей организации встречаются противоречащие друг другу цели (например, стремление обеспечить максимальный объем производства и минимизировать затраты), то необходимо найти эффективное компромиссное решение. В качестве такого компромиссного решения может, например, выступать цель «максимизировать объем производства при заданном уровне затрат» или «минимизировать затраты при заданном уровне производства».

Достижимость. Состояние объекта управления или проблемной ситуации, на достижение которого направлен процесс принятия решения, должно быть реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения.

Конкретность. Цель, поставленная ЛПР, не должна быть расплывчатой, а должна предполагать для своей реализации определенные управленческие действия.

Гибкость. Цель должна быть сформирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внутренних и внешних условий.

Приемлемость. Сформированные организационные цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации и функционирование объекта управления, а также для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных целей.

Иерархичность. Иерархичность в целеполагании при принятии решения определяется соподчиненностью, развертываемостью и взаимной полезностью целей. 43

Соподчиненность целей обусловливается иерархическим построением систем, а также наличием иерархии по времени и важности (значимости). Цели подсистем вышестоящего уровня обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня. Поэтому цели управления формируются последовательно сверху вниз, начиная с целей всей системы и заканчивая целями ее отдельных элементов.

Развертываемость состоит в том, что каждая цель данного уровня делится на подцели более низкого уровня.

 Например, цели администрации муниципального образования развертываются в цели сфер управления администрации (социальная, градостроительство и архитектура, финансовая, организационная и т.д.), цели сфер управления - в цели отдельных структурных подразделений (комитет здравоохранения, комитет по управлению имуществом города, комитет по охране окружающей среды и т.д.).

Соотносительная важность целей заключается в том, что цели одного и того же уровня имеют различное значение для достижения цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по степени важности, количественно определять их соотносительную важность через коэффициент значимости.

Свойства иерархичности целей нашли свое отражение в важнейшем методе структуризации целей – дереве целей.

Метод «дерево целей» - метод логической структуризации целей, направленный на установление полного набора целей ликвидации проблемной ситуации, состоящего из генеральной цели и подцелей, ее реализующих. При этом подцели должны отображать конечные желаемые состояния всех сфер функционирования объекта исследования.

Построение дерева целей начинается с формирования главной цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель первого уровня может быть расчленена на цели второго и последующих уровней (рис. 2.2.1.).

Рис. 2.2.1. - дерево целей

Каждая из подцелей может быть разложена на составляющие цели таким образом, чтобы прямое произведение (конъюнкция (логика «и»)) этих подцелей определяло вышестоящую цель. Таким образом, возможно построение логически упорядоченной системы целей, при которой цели нижележащего уровня можно также считать средствами для достижения целей вышележащего уровня.

Инструментом, с помощью которого осуществляются систематизация и упорядочение целей системы с отображением их внутренней взаимосвязи и логических соотношений, является структурная модель, в которой исходное понятие разлагается в многоуровневую иерархию составляющих его элементов.

Иерархическая структура целей дает возможность отразить с помощью дедуктивно-логической модели весь круг задач, которые требуется решить для достижения генеральной цели, постепенно их детализируя и переходя к системам, подсистемам и элементам. В таблице 2.2.1. показана взаимосвязь уровней планирования и целей.

 Таблица 2.2.1. – Взаимосвязь уровней планирования и дерева целей 44

Уровень планирования

Уровень целей

Характеристика целей

1.Цели и задачи

0 – цель решения проблемы

1 – главные сферы реализации цели

2 – задачи

Коммерческие, социальные, политические цели

Основные направления реализации цели

Основные задачи

2.Средства

Пути и способы решения

3.Элементы средств достижения целей

5 – виды деятельности, обеспечивающие выполнение заданий

6 – элементарные действия

Комплексы и единичные действия

Использование деревьев целей можно найти в методах ПАТТЕРН, прогнозного графа Глушкова, они являются основой программно-целевого подхода. Грамотно выделить цели различных уровней позволяет SWOT-анализ и матрица SWOT-анализа.

Построение «дерева целей» включает 2 этапа:

      Схематичное отображение процесса разложения генеральной цели на подцели (собственно построение «дерева целей»);

      Последующая количественная оценка относительной важности подцелей (важность подцелей по отношению друг к другу оценивается на втором и последующих уровнях с помощью метода ранжирования).

 При ранжировании каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения цели более высокого уровня. При взвешивании устанавливается коэффициент значимости каждой цели в долях единицы или в процентах по отношению к цели более высокого уровня и по отношению к главной цели. Сумма коэффициентов значимости целей каждого уровня должна быть равной 1, или 100%.

Признаком завершения построения дерева целей является формулировка таких целей, которые не подлежат дальнейшей декомпозиции и дают конечные результаты, определенные главной целью.

Логическим продолжением построения дерева целей является дерево решений, еще один метод логической структуризации на этапе целеполагания и определения альтернатив. По мере перехода задач «дерева целей» к конкретным способам, операциям и мероприятиям, дерево целей «преобразуется» в «дерево решений».

После определения наиболее важной подцели посредством присвоения коэффициентов относительной важности становится очевидным, какая из подсистем становится объектом дальнейшего изучения и основой построения «дерева решений».

В самом общем виде под деревом решений понимаютсхематичное представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры.

Метод «дерево решений» – это метод структуризации, направленный на получение развернутого перечня работ, которые должны быть выполнены или перечня решений, которые должны быть приняты, чтобы поставленные цели были достигнуты. Это диаграмма, описывающая процесс принятия решения и последствия выбора каждой из возможных альтернатив. На ней одновременно могут приводиться вероятности рисков и затраты или доходы от выбора каждой логической последовательности событий и будущих решений. Если «дерево целей» отвечает на вопрос «что?», то «дерево решений» на вопросы «как?» и «каким образом?».

Ведущим логическим принципом при построении дерева решений является логика «или» (дизъюнкция) или принцип альтернативности и взаимоисключения в выборе элементов, что означает, что к реализации принимается только один наиболее эффективный, предпочтительный из числа элементов, детализирующий элемент более высоко уровня.

Альтернативность бывает полной или частичной.

Частичная альтернативность - логика и/или , которая характеризуется представлением на одном уровне элементов, которые удовлетворяют требованиям частичной альтернативности и состязательности.

Дерево решений дает обзор всего множества альтернатив решений и обеспечивает проверку его полноты. Существует столько альтернатив решения, сколько ветвей на дереве. Альтернативы решения становятся все более конкретными, по мере того, как ветвление продвигается вниз. Принцип ветвления вариантов решения представлен на рис. 2.2.2.

Рисунок 2.2.2. – Дерево решений

В представленной структуре дерева решений уровни обозначаются следующим образом:

    Уровень Р – цель решения;

    Уровень А – альтернативы решения;

    Уровень С – способы решения

    Уровень М – конкретные работы и мероприятия.

Таким образом, отдельную группу методов, направленных на формирование вариантов и альтернатив решения составляют методы «дерева целей» и «дерева решений». Важность метода «дерева целей» как способа целеполагания при принятии решения заключается в том, что данная технология является основой для последующего формирования альтернативных вариантов решения.

Задание 1. В чем заключается отличие методов «дерево целей» и «дерево решений». Выделите параметры отличия и заполните таблицу.

Продолжительность: 5 – 6 часов.

Целевая аудитория тренинга: управленческий, педагогический, проектный персонал, чья деятельность связана с планированием, анализом и принятием ответственных решений.

План тренинга:

Блок 1. «РАБОТА С ЦЕЛЯМИ»

4. Работа с целями. SMART – цели. Декартова система.

5. Работа с опасениями по Декартовой схеме.

6. Решётка Келли.

7. Процесс «Кто Я?»

8. Процесс «Личный герб и девиз».

Блок 2. «контур управления. Планирование и контроль».

9. Контур управления.

10. Контур управления. Этап 1. Постановка целей.

11. Контур управления. Этап 2. Планирование. Инструменты планирования. Установка параметров.

12. Контур управления. Этап 3. Мониторинг. Методы контроля.

13. Контур управления. Этап 4. Анализ и корректировка.

14. Подведение итогов. Завершение тренинга.

15. Сбор письменных отзывов о тренинге.

Необходимое оборудование и материалы:

1. Планшеты.

2. Бумага для письма (формат А4).

3. Ватман (2 – 3 листа).

4. Маркеры цветные (по возможности +фломастеры).

5. Позитивный настрой и инициатива.

Ход тренинга.

1. Приветствие, установление контакта и внимания.

2. Постановка целей на тренинг. Договорённости.

Рассказываем о том, что, как показывает практика, в мире только 5% людей умеют правильно ставить себе цели и добиваться их. Правильно поставленная цель – это 90% успеха задуманного. далее обозначаем содержание тренинга. После этого оговариваем правила поведения и взаимодействия на тренинге.

Предлагаем каждому участнику записать в листе целеполагания свою цель на этот тренинг. Затем, по желанию озвучить.

3. Упражнение «жизненные цели».

Шаг 1. уделите 15 минут времени поиску ответа на вопрос «Что я действительно хочу получить от своей жизни?» Долго не думайте, записывайте всё что приходит вам в голову. Уделите внимание всем сферам вашего бытия. Фантазируйте. Чем больше, тем лучше. После этого в течение 2х минут решите, что бы вы хотели добавить в свой список.

Шаг 2. Сейчас вам две минуты на то, чтобы выбрать из вашего списка

то, чему бы вы хотели посвятить ближайшие три года. А после ещё две минуты – чтобы дополнить или изменить список. Цели должны быть реалистичны.

Шаг 3. Сейчас мы определим цели на ближайшие шесть месяцев – две минуты на составление списка и две минуты на его корректировку.

Шаг 4. Уделите две минуты работе над своими целями. Насколько они конкретны, насколько соответствуют друг другу, насколько ваши цели реалистичны в категориях времени и имеющихся ресурсов. Возможно, вам следует ввести новую цель – приобретение нового ресурса.

Шаг 5. Периодически пересматривайте свои списки, хотя бы для того, чтобы убедиться, что вы двигаетесь в выбранном направлении. Выполнение этого упражнения похоже на использование карты в походе. Периодически вы обращаетесь к ней, корректируете маршрут, возможно, даже меняете направление, но главное, знаете, куда идёте.

Отвечайте на первый вопрос так, словно вы обладаете неограниченным ресурсом времени. Но, составляя списки средне- и краткосрочных целей, пишите так, как если бы это были ваши последние годы, дни и месяцы. Первая рамка поможет вспомнить всё, к чему стремитесь. Вторая рамка позволит сконцентрироваться на действительно важных для вас вещах.

4,5. Работа с целями. SMART – цели. Декартова система.

Цели должны быть SMART

Для придания целям ясности и конкретности необходимо ответить на ряд вопросов (Декартова схема):

Теперь, чётко обозначив и осознав свои цели, давайте поговорим о плате за их достижение. Попробуем ответить на следующие вопросы:

· С какими трудностями я могу столкнуться на пути к своей цели?

· На что я готов ради достижения своей цели?

· Чем я готов пожертвовать во имя своей цели?

Записав ответы на эти вопросы на бумаге, попробуем обозначить свои самые серьёзные страхи и опасения на пути к цели. Затем пропустить через декартовую схему, оценить их объективную значимость.

6. Решётка Келли.

После проведения описанных выше действий с целями, попытаемся определить, что нас больше всего привлекает и отталкивает в людях.

Возьмите чистый лист бумаги, разрежьте пополам. Одну половину разрежьте на шесть равных частей. На трёх из них напишите имена трёх ваших знакомых, которым вы симпатизируете. На трёх других – имена знакомых, к которым вы испытываете нейтральные чувства. Теперь переверните эти карточки именами вниз и перемешайте. Неразрезанную половинку листа расчертите пополам. Теперь возьмите три из шести бумажек с именами и откройте. Найдите одно положительное качество, которыми обладают двое из троих ваших знакомых, чьи имена окажутся на бумажках. Запишите это качество в правый столбец половинки. В левом столбце запишите противоположное качество. Процедуру повторить 15 раз, затем проранжировать качества, записанные в правом столбце.

Примечание: качества лучше выражать именами прилагательными, так проще будет подбирать противоположные по значению.

Полученный список – рейтинг ценностей конкретного человека. Он отражает систему ценностей данного человека. И в какой-то мере является критерием оценки поступков других людей. Следует показать, что у каждого человека система ценностей своя, она уникальна. Это следует учитывать при общении и уважать взгляды других людей.

7,8. Процесс «Кто я?», Процесс «Личный герб».

Процесс «Кто я?»

Каждый отвечает на вопрос не более чем десятью словами и пишет ответ на карточке. 5 мин. Ходят, смотрят, знакомятся с ответами друг друга.

Только что вы увидели, как велико разнообразие способов ответить на этот ёмкий вопрос «Кто я?». Кто–то считает наиболее важным одно, кто–то другое. Первые три ответа, пожалуй, и представляют отражение внешнего поверхностного слоя нашего Я – образа. Давайте и поработаем пока с этим поверхностным слоем, чтобы уточнить и прояснить для себя и других, что же представляет наш Я – образ в первом приближении.

Итак, подчеркните первые три ответа на вопрос «Кто я?». Каждый из этих ответов отображает какую – то сторону вашей личности. Я прошу вас подумать именно с позиций этой стороны. Каким мог быть ваш девиз, адекватный характеристике, сформулированной в первом пункте? В качестве девиза может выступать всё что угодно: известный афоризм, пословица, строчка из песни или ваше собственное высказывание. Главное – чтобы он как можно точнее отражал суть, заложенную в вашей самохарактеристике. Запишите его на отдельном листе. Теперь обратитесь ко второму, третьему пункту, придумайте девизы к ним и запишите на отдельных листах. Следующее задание – к каждому пункту придумать какой-либо символ, воплощающий в форме знака внутреннее содержание самохарактеристики.

Есть ли среди нас люди, в жилах которых течёт дворянская кровь?

Процесс «Личный герб».

Но давайте немного пофантазируем. Вообразим, что и мы все принадлежим к знатным древним родам и приглашены на бал в средневековый королевский замок. Благородные рыцари и прекрасные дамы подъезжают к воротам замка в золочёных каретах, на дверцах которых красуются гербы и девизы, подтверждающие дворянское происхождение их обладателей. Так что же за гербы, и какими они снабжены девизами? Настоящим средневековым дворянам было легче – кто-нибудь из их предков совершил благородное деяние, которое прославляло его и отображалось на гербе и девизе. Его потомки получали эти геральдические атрибуты в наследство и не ломали голову над тем, какими должны быть их личные гербы и девизы. А нам придётся потрудиться над созданием собственных геральдических знаков.

На больших листах бумаги с помощью фломастеров вам нужно будет изобразить свой личный герб, снабженный девизом. Материал для разработки у вас уже есть. Но, может быть, вы сможете придумать нечто ещё более интересное и точнее отражающее суть ваших жизненных устремлений и позиций в познании себя? В идеале человек, разобравшийся в символике вашего герба и прочитавший ваш девиз, смог бы чётко понять, с кем он имеет дело.

Вот примерная форма герба: герб разделён по горизонтали на две части, верхняя разделена по вертикали на три. 10 мин.

Левая часть – мои главные достижения в жизни.

Средняя часть – то, как я себя воспринимаю.

Правая часть – моя главная цель в жизни.

Нижняя часть – мой главный девиз в жизни.

А теперь, дамы и господа, у вас есть у каждого по минуте, чтобы представить свой герб и девиз. Вариант: разбиться на пары и после пятиминутной подготовки каждый должен представить своего напарника.

9. Контур управления.

Подумайте о важном задании или проекте, который вы планировали и выполнили, но который вызвал у вас проблемы. Каковы были главные причины проблем, которые вы испытали?

Многие менеджеры сказали бы, что большинство проблем в выполнении планов связаны с людьми и с неожиданными событиями. Поэтому далее мы обсудим эти вопросы, но сначала рассмотрим теоретические основы нашей практики планирования и контроля.

Сущность рациональной теории планирования и контроля проиллюстрирована на рисунке, который известен как «контур управления». Мы можем дать определение «планированию» и «контролю». Планирование – это процесс разработки того, что делать и как это делать, чтобы достичь некоторой цели (этапы 1и2). Контроль – процесс обеспечения успешного выполнения запланированных задач (этапы 3и4).

Контур управления.

Этап 1: установите цели

Если вы собираетесь взять на себя какую-нибудь инициативу, большую или маленькую, то сначала ясно представьте себе, чего вы хотите достичь. Полезно также установить определённые критерии успешного достижения поставленной цели, чтобы знать, достигли вы её или нет.

Цели должны быть SMART

При постановке целей в интересах всех участников сделать так, чтобы они были ясными и однозначными. Это значит, что они должны обладать определёнными характеристиками. Эти характеристики можно запомнить по первым буквам английской аббревиатуры SMART , т.е. цели должны быть:

· Конкретными (specific – S ) – ясными и чёткими в отношении того, что должно быть достигнуто.

· Измеримыми (measurable – M ) – т.е. указывать, как и чем будет измеряться успех.

· Согласованными (agreed – A ) – с целями и миссией организации, а в идеале с человеком, который будет работать ради достижения поставленных целей, и с любым, на кого может повлиять результат их достижения.

· Реалистичными (realistic – R ) – достижимыми с учётом имеющихся ограничений и необходимости согласования с другими целями.

· Определёнными во времени (timed – T ) – для достижения цели устанавливается необходимое время.

И всё же, если мы имеем цели соответствующие принципу SMART , нам всё равно нужно что-то ещё, что поможет удостовериться в достижении этих целей. Мы не можем себе позволить ждать окончания проекта, чтобы узнать о своём успехе или неудаче. Нам необходимо знать по мере продвижения вперёд, как идут дела, а для этого нужен план и параметры, по которым мы можем контролировать движение к цели.

Этап 2: составьте план, определите параметры и выполняйте задачи

Выяснив, что вы хотите сделать, важно далее спланировать действия, а затем начать выполнять запланированное. На этом этапе необходимо определить параметры – промежуточные контрольные показатели, которые можно рассматривать как критерии для оценки продвижения в направлении ваших целей. Из составленного плана можно получить показатели, определяющие величину планируемого продвижения к указанной дате.

Рассматривая создание планов на данном этапе, мы умышленно упростим некоторые вопросы. По своей сути процесс планирования представляет собой:

· Планирование:

Ø Установка ясных целей;

Ø Определение задач, которые следует выполнить;

Ø Распределение ресурсов, необходимых для выполнения задач;

Ø Составление рабочего плана, отвечающего вашим потребностям как менеджера.

· Контроль:

Ø Мониторинг продвижения к цели (контроль);

Ø Пересмотр планов согласно контуру управления. (корректировка).

Таким образом, при допущении, что цели, поставленные ранее, являются разумными, мы должны определить, какие задачи надо выполнить для достижения этих целей. Для этого мы рассмотрим два различных метода.

· Первый метод – это карты памяти. На простой карте памяти – иногда их называют «паукообразными» схемами – можно увидеть основную проблему (или идею) в середине страницы, от которой вы рисуете ответвления к каждой составляющей вашего понимания проблемы. Каждая из таких составляющих, в свою очередь, делится на более детальные части. Таким образом, карты памяти могут помочь раскрыть и зафиксировать ваше понимание проблемы в целом.

· Второй метод – это «дерево задач». Такая схема является более логичной и структурированной по сравнению с картами памяти. Планируемый проект подразделяется на составные части. Вы начинаете с предполагаемой работы в целом, а затем задаёте себе вопрос» какие два или три (четыре, пять) основных элемента составляют этот объём работ?» Затем каждый из этих элементов последовательно рассматривается и дробится до такой степени детализации, которая вам необходима. Составление такой схемы является хорошим способом обеспечить определённый уровень логической согласованности, исчисляемый количеством сформулированных подзадач на каждом уровне схемы.

Определив перечень задач, можно заняться графическим представлением их последовательности в формате плана. Наиболее часто используемым в этих целях инструментом является диаграмма Ганта, которая представляет собой форму полосовой диаграммы. Диаграмма Ганта – это просто координатная сетка, на которой слева страницы перечислены все задачи, а в верхней части страницы находится временная шкала. Сетка заполнена полосками, обозначающими продолжительность каждой задачи

Люди приспосабливают подобную диаграмму к своим целям, поэтому её внешний вид может быть различным. Например, некоторые люди показывают пунктирной линией продолжение полосы, чтобы обозначить, сколько ещё может длиться выполнение задачи сверх положенной даты, не вызывая сложностей. Другой вариант – оставить достаточное место под каждой полоской, чтобы потом другим цветом обозначить здесь реальные результаты продвижения к цели на интересующую дату.

Этап 3: проводите мониторинг движения к цели

Недостаточно просто определить соответствующие показатели: должен обязательно происходить процесс сравнения текущих реальных результатов с плановыми показателями.

Вы поставили цели, определили задачи, которые следует выполнить, составили план и обозначили различные контрольные точки, которые будут служить индикаторами. Теперь необходимо проверять, что происходит, и формировать некое суждение на основе полученной информации. Перечислим диапазон методов мониторинга, как формальных, так и неформальных:

· Наблюдение и личное участие: важно просто наблюдать, что происходит и быть доступным как для персонала, так и для коллег;

· Регулярная отчётность: например подготовка письменных отчётов для руководства;

· Отчёт об исключительных ситуациях: подготовка отчёта только в случае отклонения от плана;

· Опросы и обсуждения: возможно, во время встреч по проекту или визитов;

· Учётные записи и типовая статистика: например, составление бюджетных распечаток.

Этап 4: действуйте в соответствии с результатами мониторинга

Контроль достигнутых результатов может показать, что всё хорошо, но скорее всего он зафиксирует. Что реальное продвижение не соответствует плану или даже изменило первоначальные цели. Таким образом, мы могли бы продолжить без изменений, пересмотреть задачи или, если это в нашей компетенции, пересмотреть первоначальные цели. Затем мы продолжаем процесс мониторинга, проверки текущего состояния дел на предмет возможных отклонений от намеченного плана, принятия решений и перепланирования, в случае необходимости проходя и ещё раз по контуру управления, пока задача не будет выполнена.

После проведения мониторинга вы можете выбрать одно из трёх действий:

· Пересмотреть цели. Это радикальная мера, но иногда случается, что по мере выполнения плана истинный характер первоначально заявленных целей становится очевидным, и весьма разумным является внесение в них изменений.

· Внести изменения в задачи, которые всё равно следует выполнить, чтобы избежать отклонения от плана (или компенсировать их). Это самый распространённый способ действий. Обычно, если мониторинг показывает возникновение некоторой задержки, то в предстоящие недели должно быть выполнено больше задач, либо намеченные задачи должны быть выполнены быстрее, чтобы компенсировать такую потерю времени. При этом может понадобиться перераспределение ресурсов.

· Продолжить без изменений. Это может оказаться разумным в том случае, если отклонения незначительны.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА «ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАЛЕНИЯ»

Целеполагание и планирование в организации

Выполнил___________________________

Принял: ТОМОРАДЗЕ И. В.


Введение

1. Планирование

2. Целеполагание

3. Стратегическое планирование

Заключение

Литература


ВВЕДЕНИЕ

С чего начинается работа любого менеджера? Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо, прежде всего, иметь четкое и непротиворечивое представление о том, куда мы идем, и почему мы идем именно этим путем. Это «представление» есть результат того, что принято называть планированием.

Планирование – это важнейшая функция управления осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных частей и работников. Основой в этом процессе является целеполагание – выбор целевых установок, обеспечивающих движение в заданном направлении. Стратегическое планирование задает направление для всей системы планов организации на рассматриваемый период времени.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Процесс планирования состоит из следующих стадий: установление целей, распределение ресурсов, доведение планов до работников. Планы классифицируются по длительности планового периода и уровням организационного планирования.

Постановка целей – целеполагание – является важнейшим исходным моментом планирования. Целевая функция осуществляется через ряд этапов, каждый из которых соответствует тому или иному типу целевой установки: миссия, видение, цель. Первым этапом является разработка или уточнение миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Видение организации разрабатывается на конечный длительный период и отражает представление о том, какой должна стать организация по истечении этого периода.

Цели организации – это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации – дерево целей.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х гг. XX в., постоянно развивалось. В настоящее время планирование в организации осуществляется на нескольких уровнях.

После постановки миссии, разработки видения организации и анализа стратегического профиля, необходимо определить продолжительность стратегического периода в рамках рассматриваемого видения и поставить соответствующие стратегические цели. Анализ внутренней и внешней среды позволяет сформулировать альтернативы и выбрать оптимальную стратегию развития организации на данный период.


1. ПЛАНИРОВАНИЕ

Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение целей и задач организации и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб.

Планирование не всегда рассматривается как отдельный вид деятельности. Зачастую оно рассматривается в рамках стратегического планирования и формирования стратегии. Тем не менее, стратегическое управление и планирование не охватывает само по себе все вопросы планирования.

Цели планирования.

1. Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента.

2. Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.

3. Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.

4. Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этапе контроля. Правильно составленные планы предполагают возможность эффективного контроля их выполнения.

Планирование как процесс включает в себя следующие этапы.

1. Установка целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.

2. Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения

3. Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая,представляют собой непосредственную границу, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела.

4. Доведение планов до всех, кто их должен выполнять, кто несет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие успешного планирования. На практике много планов не выполняется правильно именно по причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функцией мотивации.

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Классификация всей совокупности планов организации производиться по длительности планового периода и по структурным составляющим организации.

По длительности планового периода различают стратегические, тактические и оперативные планы.

1. Стратегические. Эти планы связаны с разработкой направлений развития организации и стратегическими целями. Подробно о стратегическом планировании пойдет речь ниже. В данном случае планирование охватывает период времени, как правило, 3–5 лет.

2. Тактические. Тактические планы составляются на среднесрочный период, примерно до 1 года. Выполнение тактических планов необходимо для реализации стратегических планов.

3. Оперативные. Этот вид планов связан с ежедневной работой, постановкой оперативных задач, выполнением, анализом ситуации и т.д.

По структурным составляющим организации планы разделяют на планы по организации в целом, планы структурных единиц и функциональных подсистем.

1. Планы по организации в целом. Такие планы разрабатываются высшим менеджментом организации и обязательны к выполнению всеми ее подразделениями

2. Планы структурных единиц. Это могут быть планы независимых бизес-единиц, центров прибыли, более или менее самостоятельных подразделений организации, определяющих самостоятельно направления реализации общих планов организации.

3. Планы функциональных подсистем. Это низший уровень организационного планирования. В этом случае планы составляются по функциональным подсистемам организации – таким как производственная, финансовая, сбытовая и т.п.

Таким образом, планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.


2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Целеполагание – установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.

Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.

Миссия – смысл существования организации.

Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:

1) повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;

2) владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;

3) в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;