«Одна голова хорошо, а две лучше» - эта известная поговорка подтверждает «плюсы» коллективного обсуждения проблем. И это неслучайно, ведь с руководителя особый спрос, тогда как в случае группового принятия решения ответственность за его воплощение в жизнь размывается.
На сегодняшний день в компаниях наиболее распространены следующие формы групповой активности:
- совещание;
- круглый стол;
- конференция;
- «мозговой штурм»;
- дискуссия;
- фокус-группа;
- управленческий практикум.
Перечисленные виды коммуникации объединяет один общий принцип - синергия (от греч. syn - вместе, ergos - действующий, действие), который заключается в том, что взаимодействие двух и более индивидов дает суммирующий результат. Особенность этого эффекта в том, что он бывает гораздо сильнее, чем можно было предположить изначально. Выражаясь метафорически, в данной ситуации два плюс два равно не четыре, а заметно больше. Участники подобного взаимодействия, как правило, не предпринимают специальных попыток повлиять на качество процесса и его результаты, а преследуют собственные цели, но принцип синергии при этом все равно срабатывает.
Правила игры
Принцип синергии уже давно используется в сфере управления: менеджмент - такая область деятельности, где люди - главный ресурс, а интеллектуальные продукты, ими произведенные, - основное «топливо» для развития организации. Но чтобы добиться описанного эффекта, при использовании той или иной формы групповой активности важно соблюдать определенные правила.
Правило 1
Инициатор мероприятия -собственник или наемный управленец, задумавший использовать эффект групповой активности, должен иметь четкое представление о том, какой именно результат нужно получить и, ориентируясь на это, выбрать конкретный вид активности.
Вопрос целеполагания - один из самых актуальных в менеджменте. Особенно в случае организации групповой работы: мероприятия такого плана требуют много временных, материальных и психологических ресурсов. Четкость цели необходима для того, чтобы изменения по итогам, например, «мозгового штурма» или круглого стола, оказались именно такими, какие нужны компании.
Пример
После посещения семинара западного гуру в области бизнес-консультирования собственник сети розничных магазинов принял решение о том, что подчиненных следует «активнее вовлекать в управление компанией». С этой целью он учредил еженедельные дискуссии на актуальную на текущий момент тему. Новшество продержалось лишь четыре недели: люди встречались в заранее оговоренное время, вяло обсуждали обстановку в организации, единодушно приходили к соглашению о том, что она задана объективными обстоятельствами, и расходились по своим рабочим местам. Почему так получилось? Потому что цель была обозначена нечетко, а вид групповой активности был выбран неверно: дискуссия позволяет лишь уточнить обстановку и обменяться мнениями, но никак не стимулирует людей брать на себя больше обязательств.
Решение
Как собственнику надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, самому проработать цель, обозначенную, «как активнее вовлекать подчиненных в управление компанией», уточнить, в чем должно проявляться такое вовлечение и, главное, для решения каких задач это нужно организации. Во-вторых, данную цель следовало донести до подчиненных, причем так, чтобы она оказалась для них достаточно привлекательной, и они захотели тратить силы и время на движение к ней. В-третьих, было необходимо выбрать (самостоятельно или обратившись к специалисту) адекватную цели форму работы. В данном случае куда более к месту, чем использованный вариант, был бы управленческий практикум. В-четвертых, стоило позаботиться о технической стороне дела: найти надежного ведущего и обговорить с ним цели и структуру мероприятия, обсудить список участников, попытаться выявить возможные подводные камни.
Как же следует поступить, если неэффективность действующего механизма стала очевидной? Во-первых, остановить его: чем дольше он работает, тем больше вреда делу. Во-вторых, уже с опытом и набитыми шишками вернуться к постановке цели. И, в-третьих, подробно описать критерии ее достижения - каких именно изменений в стиле поведения управленцев в «сухом остатке» хочет собственник.
Правило 2
Инициатору мероприятия, в идеале - в содружестве с модератором, стоит уделить особое внимание подготовительной работе -составить сценарий, сформировать группу, выбрать время проведения, организовать помещение для мероприятия и т.п.
«Мелочи» имеют большое значение. Например, неразумно собирать участников, когда они устали после рабочего дня и засыпают на ходу - инициативы от них не дождаться. Или формировать группу по принципу «кто попался под руку, того и включили в список». В неудобном, душном или холодном помещении у людей не будет физической возможности продуктивно работать. Все это негативно скажется на результате мероприятия, и пользы от него не будет.
Пример
Руководство небольшой страховой компании решило выяснить, насколько сотрудники удовлетворены условиями работы и зарплатой. В качестве инструмента для достижения цели выбрали метод фокус-групп. Однако не подумали, как потом выяснилось, о главном - как формировать группы. Они были собраны по принципу «приглашаем всех поучаствовать». Ведущей стала HR-специалист компании, у которой уже имелся опыт работы модератором на подобных мероприятиях в бытность ее фрилансером. Провели время участники прямо-таки замечательно, но результаты исследования оказались совершенно не такими, на какие надеялось руководство: ни в отношении их валидности, ни в плане эффекта синергии.
Решение
Как инициаторам мероприятия надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, собрать больше информации о методе фокус-групп. Ведь главная его особенность как раз и состоит в том, что достоверность получаемых результатов зависит от того, как сформированы группы, - об этом написано практически в каждом учебнике, где рассматривается данная тема. И если уже очевидно - у организаторов, что называется, не хватит пороху на выполнение всех условий, при которых метод работает, лучше сразу от него отказаться. Во-вторых, обязательно нужно было ведущего - свой, даже хорошо подготовленный и очень уважаемый, человек не подходит.
Как следует поступить, когда выясняется, что мероприятие оказалось неэффективным? Во-первых, не доверять полученным результатам и не делать, базируясь на них, никаких важных выводов. Во-вторых, ни в коем случае не поднимать вопрос о том, «кто виноват» и почему не достигнуты цели, ради которых использовался метод: подобное расследование может сильно ударить по репутации руководства и HR-отдела. В-третьих, поискать другую форму групповой активности, к примеру дискуссии, на время отказавшись от метода фокус-групп.
Правило 3
Инициатору мероприятий нужно подыскать в организации или пригласить внешнего модератора и ввести его в курс дела, обсудив с ним изложенные выше правила 1 и 2. Вполне возможно, тот предложит ценные дополнения или изменения.
«Человеческий фактор», как всегда, значит многое. Если инициаторы мероприятий не позаботятся заранее о толковом ведущем, то события могут развиваться по двум сценариям:
- если групповая работа будет более или менее структурирована, качество коммуникации все равно окажется сниженным, и потери времени практически неизбежны;
- в группе начнется «разброд и шатания», никто никого не будет слушать, время уйдет, и все разойдутся недовольные.
Но даже если ведущий - либо профессиональный модератор, либо проверенный и имеющий опыт подобной работы сотрудник организации, предварительный инструктаж, тем не менее, обязателен. На нем необходимо разъяснить, какова на данный момент практика проведения аналогичных мероприятий в компании, к каким результатам желательно прийти, какие индивидуальные особенности конкретных участников группы надо учесть.
Пример
Руководитель столичного банка, задумав для персонала высшего и среднего звена целую серию мероприятий, ориентированных на развитие группового мышления, в качестве модератора пригласил известного бизнес-тренера. Этот специалист уже сотрудничал с банком, отзывы о его работе были самые восторженные, и, казалось бы, выбор был правильным. Но, увы, не каждый профессиональный бизнес-тренер - еще и хороший модератор: некоторые компетенции этих специалистов могут различаться. Так и оказалось в данном случае. Закономерным следствием ошибочного выбора ведущего стало превращение всех мероприятий в «театр одного актера», а поставленные руководством цели если и были достигнуты, то в весьма незначительной степени.
Решение
Как руководителю надо было поступить? Во-первых, разграничить для себя понятия «обучение» и «групповое мышление». Последнее предполагает и обучение, и самообучение, и взаимное обучение. Мероприятия, нацеленные на усиление «коллективного разума», дают эффект синергии; предсказуемость их гораздо ниже, но результат - ярче. Поэтому нужно было искать специалиста по развитию, а не только по обучению. А для этого достаточно самому руководителю побывать на тренинге или семинаре, который ведет потенциальный модератор, дабы понять, склонен ли он к тому, чтобы «становиться в центр» и активно привлекать к себе внимание, или же ориентируется на происходящее в группе, - это видно даже невооруженным глазом. Во-вторых, следовало вести аудио- и видеозапись мероприятия: к ним всегда можно вернуться. В-третьих, необходимо было вносить коррективы в событие, которое стало развиваться по сценарию «шоу»: конечно, это не слишком деликатно по отношению к бизнес-тренеру, но все же снизило бы издержки компании.
Как следует поступить теперь? Во-первых, не играть в игру, которая явно не удалась, и не называть тренинг дискуссией, мастер-класс - управленческим практикумом, а семинар - «мозговым штурмом». Во-вторых, заметив со стороны модератора «опасную» линию поведения, не стесняться, а вежливо, но твердо довести до него свои пожелания к формату его работы - раз уж это не было сделано заранее. В-третьих, запланировать и провести в ближайшем будущем - в пределах двух-трех месяцев - уже правильно организованное мероприятие.
От форм -до рисков!
Каждый вид групповой активности предназначен для решения определенных задач, а использование его сопряжено с некоторыми рисками. Соблюдение перечисленных выше трех правил, конечно, избавит инициатора изменений от большого количества затруднений, но риск совершить ошибку все равно остается. Подробнее этот вопрос рассмотрен в таблице .
У читателя может сложиться впечатление, что «куда ни кинь -всюду клин», и предусмотреть риски и заблаговременно нейтрализовать их - нереально. Отчасти это действительно так: групповая динамика, синергия, корпоративная культура, опосредованное влияние на результат мероприятия внешних факторов - все эти понятия умозрительные, и точно оценить их нельзя, а значит, вряд ли получится полноценно управлять ими. Но зато можно «взвесить» условия и обстоятельства, в которых функционирует организация. И если после этого поставленная цель окажется по-прежнему привлекательной, то следует воспользоваться той или иной формой групповой активности. «Плюсов» у «коллективного разума» гораздо больше, чем «минусов», уже потому, что люди привыкают принимать на себя ответственность за решения, найденные совместно.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.
Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Мозговой штурм – это способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемной ситуации. Главная идея метода – выдвижение наибольшего количества предложений участниками. Для участия в мозговой атаке приглашаются специалисты в различных областях знаний. Организация работы группы строится в три этапа: постановка проблемы, генерация идей, оценка и отбор наиболее удачных идей.
Постановка проблемы осуществляется руководителем групп. Он старается разъяснить суть проблемы, ее характерные проявления. Участники обсуждения стараются достигнуть четкого понимания результатов решения проблемы, задаются вопросами: кому и для чего это необходимо, что произойдет, если ничего не менять? Каждый из участников должен почувствовать важность и необходимость разрешения поставленной проблемы. Оптимизм и уверенность во много раз ускоряют процесс мышления. Руководитель формулирует и задает вопросы, контролирует процесс высказываний, следит за выполнением правил и регламента процесса.
Генерация идей происходит путем выдвижения своей идеи каждым из участников обсуждения с опорой на следующие положения:
· избегайте мысли о стандартных решениях проблемы;
· чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи;
· если проблема не поддается решению в целом. попробуйте разделить ее на части;
· требуются не ваши знания, а идеи по решению проблемы;
· не ждите одобрения;
· не думайте о возможных последствиях.
При высказывании идей участниками категорически запрещается:
· делать критические замечания;
· давать промежуточные оценки;
· демонстрировать свое превосходство.
Количество идей, выдвинутых в процессе мозгового штурма, значительно больше, чем сумма вариантов, предлагаемых специалистами по отдельности. Это объясняется комбинированием идей в процессе мозгового штурма, стимулированием процесса мышления.
Длительность процесса мозгового штурма зависит от сложности решаемой задачи и находится в интервале 15-60 минут.
Оценка и отбор идей могут производиться участниками мозгового штурма или специальной группой специалистов. Заведомо неосуществимые предложения отбрасываются, а оставшиеся анализируются
В групповой учебно-познавательной деятельности каждый учащийся активно участвует в решении поставленной проблемы. При этом он взаимодействует с другими субъектами деятельности, общается с ними, проявляет рациональное и эмоциональное отношение, реализуя свой интеллектуальный потенциал. В такой ситуации учащийся превращается в активно действующего, думающего субъекта деятельности.
По мнению психологов, в малочисленных группах по 3-7 человек сотрудники получают больший объем знаний; хорошо организованная и сплоченная группа более продуктивна, чем то же число людей, работающих в одиночку. Участие в групповых формах обучения приносит чувство удовлетворения. Выдвигая гипотезы, выслушивая и критически оценивая мнения других, идя на компромисс и сотрудничая друг с другом, сотрудники приобретают опыт принятия решения и профессионального общения, при этом у них формируются необходимые качества будущего специалиста.
Внедрение групповых форм и методов решения учебно-познавательных задач направлено также на преодоление противоречия между фронтально-индивидуальной формой организации учебного процесса и коллективной формой деятельности специалистов на производстве. Известно, что трудовая деятельность на производстве носит преимущественно коллективный характер, где от каждого специалиста требуется реализация таких качеств, как коллективизм, тактичность, взаимопонимание, общительность, уважение к чужому мнению и т.д. В учебном заведении, колледже познавательная деятельность учащегося в основном имеет индивидуальный характер. При организации фронтальной учебной работы обучаемых (лекции, практические и семинарские занятия) каждый учащийся индивидуально воспринимает материал, излагаемый преподавателем, индивидуально решает учебные задачи, выступает со «своим» докладом. Курсовые и дипломные проекты выполняются сугубо индивидуально. При фронтально-индивидуальном обучении не используются возможности студенческого коллектива и коллективной (совместной) познавательной деятельности, снижается воспитательное значение процесса обучения, не реализуется организованное общение между учащимися в процессе обучения.
Чтобы устранить эти недостатки, в процессе обучения необходимо применять различные формы и методы коллективной работы учащихся на аудиторных и внеаудиторных занятиях: групповое решение проблемных задач, метод «мозгового штурма», метод «фокальных объектов», анализ конкретных ситуаций, дискуссии, деловые игры, групповое выполнение курсовых работ и др.
Групповое решение проблемных задач
Вначале преподаватель определяет тему и цели занятая, раскрывает значение изучаемых вопросов; с помощью различных методов проводит повторение лекционного материала, затем академическая группа делится на подгруппы из 3-7 человек. По составу подгруппы должны быть разнородными(в каждую подгруппу входят сильные, средние и слабые сотрудники). Каждая подгруппа во главе с руководителем (лидером) решает проблемную задачу путем совместной познавательной деятельности (подгруппы могут решать одну и ту же задачу или разные задачи одного класса). После коллективного обсуждения и решения задачи один из членов подгруппы сообщает результат. Для его обсуждения привлекаются другие подгруппы. При разногласиях между подгруппами или отдельными учащимися возникает дискуссия. Итоги коллективной работы подводятся преподавателям.
Метод «мозгового штурма»
Метод «мозгового штурма» возник в 30-е как способ коллективного продуцирования новых идей. История богата примерами того, как подчас довольно сложная проблема, не поддававшаяся решению традиционными способами, неожиданно находила оригинальный выход в условиях «мозгового штурма».
Область применения этого метода довольно широка – от научно технических, экономических и управленческих проблем до социальных, психолого-педагогических и даже этических ситуаций.
В общем виде процедура «мозгового штурма» состоит из следующих этапов:
1. Формулирование проблемы, которую необходимо решить; обоснование задачи для поиска решения. Определение условий конкретной работы, выдача участникам правил поиска решения и поведения в процессе «мозгового штурма». Формирование рабочей группы и экспертной группы, в обязанности которой будет входить разработка критериев, оценка и отбор наилучших идей.
2. Тренировочная сессия-разминка. Упражнения в быстром поиске ответов на вопросы и задачи тренировочной сессии. Задача этого этапа – помочь участникам максимально освободиться от воздействия психологических барьеров (неловкости, стеснительности, замкнутости, скованности и т.п.).
3. «Мозговой штурм» поставленной проблемы. Предварительно еще раз уточняется поставленная задача, напоминаются правила
поведения в ходе решения. Генерирование идей в рабочей группе.
4. Оценка и отбор наилучших идей. Эксперты на основе набранных критериев отбирают лучшие идеи.
5. Сообщение о результатах «мозгового штурма». Обсуждение итогов работы групп, оценка наилучших идей, их обоснование и публичная защита. Принятие коллективного решения.
Успех применения метода во многом зависит от руководителя сессии. Он должен умело направить ход коллективной мысленной деятельности, удачно ставить стимулирующие вопросы, осуществлять подсказки, дополнения и т.д. количество участников сессии обычно составляют группа от 4 до 15 человек. Длительность «мозгового штурма» варьируется от 15 минут до часа. Эффективность сессии (процесса) «мозгового штурма» зависит от соблюдения следующих правил:
1. «Мозговой штурм» требует полного раскрепощения мысли и свободы воображения: чем неожиданней и необычней идея, тем больше оснований рассчитывать на успех.
3. «Мозговой штурм» не терпит шаблонного мышления; полное освобождение из плена стереотипов, стандартов и традиций – важней шее условие успешности творческого поиска.
4. Чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления и новой идеи.
5. В ходе сессии допускаются дополнение, усовершенствование и развитие идей, предложенных Вами или другими участниками «мозгового штурма».
6. Разрешается задавать вопросы коллегам с целью уточнения и развития их идей; вопрос не должен содержать в себе оценки или Вашего отношения к идее.
7. Тщательно, но коротко формулируйте свои мысли; не огорчайтесь, если Вас не поймут. Сделайте попытку еще раз изложить свою идею.
8. Если проблема в целом не поддается решению, попробуйте расчленить ее на составные элементы и поразмыслить над каждой из них в отдельности.
9. Используйте способ комбинирования приемов, решений, подсчетов, оценок: попытайтесь сконструировать некоторую систему из, казалось бы, «чуждых» друг другу частей.
10. Не стесняйтесь произвольно менять параметры в поставленной проблеме – уменьшать или увеличивать стоимость, сроки, размеры, расстояния и т.п. Если идея решения будет найдена, ее можно доработать до уровня установленных условий задачи границ.
Анализ конкретной ситуации (ситуационный метод)
Под конкретной ситуацией понимают события, которые включают в себя противоречие (конфликт) или вступают в противоречие с окружающей средой. Как правило, это – отклонение в социальных, экономических, организационно-управленческих, технологических и других процессах.
Ситуационный анализ проводится по следующей методике. Учебная группа делится на несколько подгрупп. Каждая из них получает папку с описанием конкретных ситуаций. Преподаватель определяет круг задач для подгрупп. Групповая работа над ситуацией заключается в ее анализе, выявлении проблемы, поиске путей ее решения, обсуждении вариантов решения. Затем эти варианты выносятся на общую дискуссию. В результате дискуссии и итоговой беседы вырабатывается коллективное суждение о ситуации или решение проблемы.
Курсовая
Менеджмент, консалтинг и предпринимательство
Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большую часть решений мы принимаем не задумываясь, потому что существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Но существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья.
А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать |
|||
| 7863. | Страхування майна | 183.5 KB | |
| Тема 8. Страхування майна План 1. Значення та види майнового страхування. 2. Страхувння майна юридичних осіб. 3. Страхування технічних ризиків. 4. Страхування майна сільськогосподарських підприємств. 5. Страхування транспортних засобів і вантажів... | |||
| 7864. | Страхування відповідальності | 117 KB | |
| Тема 9. Страхування відповідальності План Поняття страхування відповідальності та його види. Страхування цивільної відповідальності власників транспортних засобів та перевізників вантажів. Страхування відповідальності роботодавців.... | |||
| 7865. | Перестрахування та співстрахування | 142.5 KB | |
| Тема 10. Перестрахування та співстрахування План 1. Сутність, теоретичні основи та перспективи перестрахування в Україні 2. Методи перестрахування. 3. Форми проведення перестраху вальних операцій. 4. Співстрахування та механізм його застосування. Ре... | |||
| 7866. | Доходи, витрати і прибуток страховика | 91.5 KB | |
| Тема 11. Доходи, витрати і прибуток страховика План 1. Склад і економічний зміст доходів та витрат страховика. 2. Визначення прибутку страховика. 3. Оподаткування страхових компаній. Рекомендована література Основна: Додатк... | |||
| 7867. | Фінансова надійність страхової компанії | 99.5 KB | |
| Тема 12. Фінансова надійність страхової компанії План 1. Поняття фінансової надійності страховика та її значення. 2. Платоспроможність страховика, умови її забезпечення, оцінка. 3. Інвестиційна стратегія страхових компаній. 4. Превентивна діяльність... | |||
| 7869. | Общие цели и задачи дисциплины психология и педагогика | 19.2 KB | |
| Общие цели и задачи дисциплины психология и педагогика Повышение общей психолого-педагогической культуры, формирование целостного представления о психологических особенностях человека для обеспечения успешности профессиональной деятельности инженеро... | |||
| 7870. | Этапы развития психолого-педагогических наук | 19.66 KB | |
| Этапы развития психолого-педагогических наук План лекции: Древние цивилизации Эпоха средневековья Эпоха возрождения 18-21 век Развитие отечественной психологии и педагогики Древние цивилизации Первоначальные основы образования появились в странах др... | |||
| 7871. | Познавательные психические процессы | 36.62 KB | |
| Познавательные психические процессы План: Понятие опознавательных психических процессов Чувственные формы освоения действительности Рациональные формы освоения действительности Понятие познавательных психических процессов Психологи... | |||
Начну с небольшого предисловия. Несколько лет назадмы проводили исследование в крупной российской компании. Понимаю: «крупная компания» звучит весьма неконкретно. Что поделать, конфиденциальность. Но уверяю вас, это реальная и известная организация. Один из вице-президентов хотел проанализировать эффективность распределения рабочего времени руководителей. Мы обнаружили, что 30% своего времени руководители тратят на совещания - планерки, оперативки, видео- и телефонные конференции.
После каждого совещания мы на условиях полной анонимности спрашивали участников, была ли встреча полезной для дальнейшей работы. И в 62% случаев ответ был отрицательным. Если верить менеджерам (а почему бы им не верить?), компания каждый день тратила впустую 18,6% рабочего времени и фонда оплаты труда своих руководителей, не говоря уже об упущенной выгоде.
Почему так получилось? Во-первых, в этой организации совещания в основном использовались, чтобы донести решения и указания высшего руководствадо следующих уровней управления. Такой формат уместнее было назвать «вещание» - без приставки «со». Короткое электронное письмо с проверкой прочтения, распоряжение в виде документа, трансляция видеообращения руководителя могли бы стать хорошей альтернативой вещаниям, где один говорит, а другие пассивно слушают. А чаще - лишь делают вид, что слушают.
Во-вторых, регулярные планерки и оперативки применялись как главный и по сути единственный метод постановки целей, распределения задач, контроля исполнения и решения проблем в подразделениях. Повестка планерок не была разделена с совещаниями по анализу и выработке решений. Совещания затягивались, а вопросы, важные для одних участников, часто не имели отношения к работе других (территориально распределенная организация). Эффективнее было бы разбить такие совещания на серию коротких встреч с моноповесткой. В каждой встрече могли бы участвовать только те, кто действительно нужен.
В-третьих, самим руководителям, включая топ-менеджеров, не хватало навыков подготовки и ведения совещаний. Например, типичный дефект планирования: в приглашении на совещание заявлена тема «Подготовка к зиме», но не указаны конкретные вопросы, на которые должно ответить совещание. По нашим наблюдениям, главным методом ведения диалога был вопросы ведущего: «Ну, кто что думает?», «Какие есть мнения?». А в записках по итогам встреч было много «заслушали», «обсудили», «принять к сведению», но мало конкретных решений.
Возможно, в вашей компании все обстоит иначе. И хорошо, если вы в этом уверены, а не толькопредполагаете, что подобных проблем нет.
Эта статья посвящена принципам и методам, которые руководители могут позаимствовать из арсенала профессиональных фасилитаторов - ведущих стратегических сессий, а также у компаний, всерьез занимающихся улучшением практики своих совещаний.
Фасилитация в переводе с английского означает «помогать, облегчать, содействовать». Это помощь группе коллег в процессе создания разделяемых хороших идей, договоренностей и решений.
Обратите внимание: разделяемых и хороших. Решение по итогам совещания становится разделяемым, когда участники внесли свой вклад, их голос был услышан. После совещания они говорят «это наше решение», «мы это обсудили и договорились». Решение может быть и не разделяемым, когда значительная часть участников его не поддерживает. Второй критерий не менее важен - решение по содержанию должно быть хорошим, умным, оптимальным для бизнеса.
Давайте обсудим, как добиться результатов совещаний, совмещающих вовлеченность людей и эффективность для бизнеса.
Рисунок 1. Матрица вовлеченности в принятии решений
Часть 1. Принципы совещаний
Майкл Вилкинсон, один из лучших в мире профессиональных фасилитаторов, в своей книге «Секреты результативных совещаний» (The secrets of masterful meetings) приводит набор принципов или, как он их называет, прав участников совещания:Приглашение. У вас есть право знать о цели, процессе (повестке) и предполагаемом результате совещания не позднее, чем за 24 часа до его начала.
Своевременное начало .
Правильный состав участников . У всех участников, чье мнение важно в конкретном случае, есть право на то, чтобы их позиция была представлена - лично или представителями.
Необходимое информирование . Вся информация, существенная для принятия решения, должна быть представлена или легко доступна для участников совещания.
Базовые правила . У вас есть право иметь согласованные правила поведения на совещаниях и требовать, чтобы эти правила соблюдались.
Фокус . У вас есть право на то, чтобы совещание было сфокусировано на заявленной повестке. Отклонения, вопросы за рамками повестки должны быть маркированы ведущим: включаем в повестку этого совещания; включаем в повестку других совещаний; не будем обсуждать.
Возможность внести вклад . Вы имеете право заявить свою позицию прежде, чем будет принято окончательное решение.
Резюме . У вас есть право услышать резюме ведущего совещание в части принятых решений; действий, которые должны быть предприняты после совещания, включая сроки и ответственных; перечня вопросов, обсуждение которых было перенесено на другие совещания или отклонено.
Своевременное завершение .
Без последствий . У вас есть право реализовывать и отстаивать перечисленные права без негативных последствий для себя.
Другой удачный список принципов совещаний есть у руководителей компании СИБУР. Эти принципы в виде памятки есть в каждой переговорной:
- Мы приходим на совещание подготовленными :
- знакомимся с материалами совещания заранее;
- определяем цель, процесс и результат встречи;
- приносим материалы с собой.
- Мы бережем время коллег :
- начинаем и заканчиваем совещание вовремя;
- следим за временем, говорим по существу;
- контролируем эмоции, не перебиваем друг друга.
- Мы достигаем целей :
- концентрируемся на цели совещания;
- не отвлекаемся на гаджеты;
- фиксируем договоренности по ходу встречи.
- Мы отвечаем за результат ;
- подводим итоги в конце совещания;
- рассылаем итоги в течение двух дней;
- договоренности - закондля нас.
Второе дополнение - о согласовании протокола , если оно требуется. В конце совещания ведущий называет срок, отведенный на внесение правок в протокол. Если участники не могут согласовать правки за указанное время, назначается совещание по устранению разногласий. Если правки не внесены до истечения установленного срока - протокол становится обязательным для исполнения.
Однако ключевой момент заключается даже не в содержании самих принципов, а в том, чтобы о них договорились руководители. Иногда для этого полезно провести сессию. Затем нужно внедрить эти договоренности с помощью информирования, обучения, обратной связи и главное - примера со стороны высших руководителей компании.
Часть 2. Виды совещаний
Принципы совещаний в организации должны быть универсальными. Но совещания различаются по целям, результату и повестке. И эту разницу важно учитывать как при планировании, так и в процессе ведения. Например, в компании «Газпром нефть» выделяют следующие виды совещаний.Оперативные совещания
Их можно условно разделить на планерки и статус- встречи . Зачастую они объединяются в ходе одного оперативного совещания.
Результат планерки: договоренность о задачах, ответственных, сроках, необходимых ресурсах.
Возможная последовательность вопросов для планерки:
- Каков контекст - ситуация, цели, проблемы?
- Каковы задачи?
- Кто, что, когда сделает для решения задач?
Вопросы для статус-встречи:
- Что было запланировано?
- Каков статус - что сделано, что идет с отклонениями?
- Что будем делать с отклонениями?
- Каковы следующие шаги?
- Какие задачи я решил(а) за предыдущий период?
- Какие задачи я решу в будущем периоде (сегодня, на этой неделе)?
- Что мне мешает?
Совещания по выработке решений
Их также полезно разделить на несколько видов. Начнем с аналитического совещания .
Результат аналитического совещания: собрана и структурирована необходимая информация. Сформулированы и проверены причины, возможные последствия, гипотезы, барьеры, факторы успеха, дилеммы, выводы - в зависимости от целей конкретного анализа. Подготовлена база для обсуждения возможных решений.
Возможные вопросы на примере совещания по анализу проблемы:
- Каковы симптомы проблемы - как именно и насколько масштабно она проявляется? Каков размер отклонения от нормы?
- Каковы главные причины?
- Каковы актуальные и возможные последствия?
- Достаточно ли проблема серьезна, чтобы ее решать? Можно ли действовать как раньше?
- Каковы следующие шаги?
Результатом такого совещания должен стать проект решения.
Возможная повестка:
- Какие есть варианты решений?
- Каковы критерии выбора между этими вариантами?
- Как мы оцениваем варианты? Какой вариант (проект решения) самый оптимальный?
- Каковы следующие шаги?
Результат: оценка, утверждение, или корректировка предлагаемого проекта решения.
Возможная повестка:
- Какова наша цель / в чем суть проблемы?
- Каков проект решения?
- Какова наша оценка проекта решения?
- Каково наше решение - утверждаем, корректируем, отклоняем проект?
- Каковы следующие шаги?
Этот вид совещания также может совмещаться с другими видами. Важно чтобы любое совмещение форматов было запланированным, являлось подготовленным шагом, а не спонтанным отклонением от повестки. Комбинированное совещание топ-менеджмента, включающее в себя анализ, разработку, а иногда и принятие ключевых решений, это стратегическая сессия.
Информационные совещания
Минимальный результат: единое понимание ситуации участниками совещания.
Это именно тот вид встреч, которым злоупотребляла компания, упомянутая вначале статьи. Могут ли такие совещания быть полезными? Да, если их немного, и по сравнению с альтернативными методами информирования в конкретной ситуации достигается реальный выигрыш в оперативности, в глубине понимания вопроса и обратной связи от участников.
Примерная повестка информационного совещания:
- Каков контекст?
- В чем суть сообщения?
- Какие действия нужны от собравшихся?
- Вопросы собравшихся и ответы на них.
Часть 3. Методы ведения и роль ведущего
В своей книге «Руководствофасилитатора» другой замечательный мастер фасилитации Сэм Кейнер приводит основной принцип ведения дискуссий - сочетание дивергенции или расхождения и конвергенции или сведения .
Рисунок 2. Расхождение и сведение
Например, вы - ведущий совещания. Вам необходимо ответить на вопрос: как воздействовать на сотрудников компании, не использующих средства индивидуальной защиты на производстве - каски, очки, перчатки. Допустим, первый ответ, приходящий в голову участникам совещания, «объявить выговор», «лишить премии» или «уволить». Таково устоявшееся отношение к этому вопросу в некоторых компаниях.
Но мы знаем, что людей наказывают, а они по-прежнему продолжают нарушать, когда думают, что их никто не видит. Поэтому вы спрашиваете аудиторию: «А что еще мы можем сделать, чтобы люди соблюдали правила?» Ответы на этот вопрос будут более разнообразными. Возникает естественный дискомфорт: вроде мы знали, как и что делать, и даже делали это; с другой стороны, почему это не помогает? Но теперь мы ставим привычные взгляды под сомнение. Однако такой дискомфорт полезен и необходим. Не разойдясь во мнениях, не поспорив по существу вопроса, участники рискуют выйти с совещания с теми же идеями, с которыми пришли.
Допустим, ведущий совещания преуспел с расхождением и получил разнообразные мнения. Теперь задача в том, чтобы помочь группе сгруппировать эти мнения, оценить их и выбрать самые продуктивные для дальнейшей проработки. Без правильно организованного сведения участники так и останутся в состоянии раздрая.
Вторая полезная модель - этапы принятия решения - дает возможность осознанно выбирать различные методы управления дискуссией в соответствии с конкретным этапом групповой работы.
Рисунок 3. Этапы принятия решения
Эти этапы могут показаться очевидными. Вместе с тем я часто наблюдаю две ошибки руководителей, ведущих совещания. Первая из них - излишняя поспешность. Времени всегда не хватает, и нам хочется как можно быстрее прыгнуть на этап «Принятие решения». Поэтому мы делаем предыдущие четыре шага поспешно и некачественно. От этого страдает и вовлеченность участников, и качество самого решения.
Обратная ошибка - увязнуть в промежуточных этапах, продолжать ходить по кругу, не принимая решение, хотя все разумные варианты уже проработаны и оценены. Чтобы избежать этих и других ошибок, ведущему нужно переходить к следующему этапу после того, как завершен предыдущий, и использовать правильные методы работы с группой:
I. Проинформировать - можно разослать материалы заранее, сделать устный обзор или презентацию, обменяться мнениями в формате ответа участников на четко поставленный вопрос о ситуации.
II. Для совместного анализа полезны шаблоны, позволяющие увидеть взаимосвязи между элементами ситуации*.
Например, в случае проблемы:
Шаблон 1
А в случае целей и стратегий**:
Шаблон 2
Каждый элемент шаблона может быть наполнен в свободной дискуссии или с помощью других методов сбора мнений с последующим сведением. После того как шаблон заполнен, можно переходить к обсуждению вариантов решения. В случае с проблемами решения могут относиться как к устранению причин, так и к снижению последствий. А в случае с целями и стратегиями обсуждаются инициативы для устранения барьеров и включения факторов успеха.
III. Создать варианты решения - можно провести классический мозговой штурм, когда каждый высказывается по очереди, все идеи записываются без критики и затем группируются. А иногда лучше собрать индивидуальные предложения участников, записанные ими на отдельных стикерах, и затем сгруппировать похожие предложения.
IV. Для оценки вариантов решения можно использовать матрицу Cost- Effect или более развернутый набор согласованных критериев оценки. Каждому решению присваивается балл от 0 до 10 по каждому из критериев.
Рисунок 4. Матрица Cost-Effect
V. Принятие решения - самый сложный этап для многих ведущих совещаний На прошлых этапах вклад участников совещания очевиден. Но выбор итогового решения, как правило, является ответственностью руководителя. Зачастую полезно выносить этот этап за рамки совещания, используя результаты дискуссии как «проектрешения». При этом важно, чтобы метод принятия итогового решения был заранее анонсирован, очевиден участникам совещания. Вот некоторые из методов:
1. Решение руководителя.
2. Руководитель делегирует принятие решения другому участнику, как правило, сохраняя за собой право вето.
3. Голосование простым большинством.
4. Голосование супербольшинством (две трети участников).
5. Консенсус. Это самый сложный и затратный по времени метод принятия решений. И в то же время именно он обеспечивает наибольшую вовлеченность участников. Вначале люди определяют свое мнение по проекту решения - голосуют, выбирая одну из оценок:
- Полностью поддерживаю.
- Скорее поддерживаю.
- Могу с этим жить.
- Есть возражения.
- Категорически против.
VI. Этап детальной проработки планов в большинстве случаев стоит выносить за рамки совещания, ограничиваясь назначением ответственного. Ответственный называет срок, в который план будет разработан и предложен к рассмотрению.
Использование подходящих методов фасилитации не только повышает вовлеченность участников совещания, но и помогает обсуждать вопросы с высоким качеством, а значит - принимать хорошие решения. Как правило, дискуссия с использованием подобных методов проходит быстрее, чем неструктурированное обсуждение.
Подведем итоги разговора о методах и обозначим основные обязанности ведущего :
- Вначале совещания - делает обзор цели, повестки и ожидаемого результата встречи.
- Обеспечивает соблюдение участниками согласованных принципов и правил совещаний.
- Управляет процессом, осознанно предлагая участникам тот или иной метод обсуждения.
- Управляет отклонениями от повестки.
- Подводит итоги, резюмирует.
- Создает протокол или поручает это секретарю - другому участнику совещания.
Часть 4. Стратегические сессии
Ведение стратегического совещания (сессии) - трудная работа. Первые лица нередко обращаются к нам за помощью в этом вопросе. Чем может помочь внешний фасилитатор, ведущий - профессионал?- Избавит руководителя от конфликта между ролью ведущего (организатора процесса) и содержательного участника дискуссии.
- Разработает хорошо продуманный сценарий дискуссии, проведет с участниками предварительный брифинг по сценарию, поможет сформулировать задания для подготовки к сессии.
- Если в команде присутствуют сильные личности, активно продвигающие свое мнение, внешний ведущий может помочь в управлении динамикой, в интеграции конфликтов и противоречий между членами команды. Это легче сделать, имея независимую, не ангажированную позицию.
- Опытный фасилитатор имеет опыт ведения сессий в различных индустриях и сможет бросить вызов устоявшимся мнениям группы, поможет сгенерировать новые идеи.
- Что вы хотите знать о предстоящей сессии?
- Какова ваша методология ведения?
- Что вы будете делать, если столкнетесь с такими-то проблемами (перечислить)?
- Как вы видите сценарий, логику сессии (крупными мазками)?
- Где вы уже вели подобные сессии, что о вас там расскажут?
Если вы решили вести стратегическую сессию самостоятельно, главное - разделить по времени роли ведущего и содержательного участника обсуждения. В роли ведущего - управляйте дискуссией с помощью вопросов и заданий и воздерживайтесь от продвижения своей позиции. Высказывать свои предложения вы можете после того, как высказались все остальные. Этот момент полезно проговаривать вслух: «Я сейчас выскажусь как участник дискуссии, а не как ведущий».
Заключение
К сожалению, в работе с компанией, пример которой я привел в начале статьи, существенного прогресса не случилось. Руководители посмотрели выводы исследования. Кто-то ужасался суммам потерь. Другие лишь разводили руками: «Да, все верно, но что поделаешь, тут многолетние традиции, их так сразу не изменишь». В результате компания решила… издать регламент по проведению совещаний. На этом улучшения закончились.К счастью, я знаю больше других, продуктивных примеров, когда первые лица обращали очень серьезное внимание на улучшение процесса и результатов внутренних дискуссий в своих компаниях. Помимо повышения вовлеченности людей и качества проработки решений, это изменение почти всегда становилось одним из серьезных факторов развития корпоративной культуры всей организации.
*Сначала
в режиме сбора различных мнений, а затем
- их сведения.
**Адаптированная
модель
Drivers
Майкла Вилкинсона
