Методы инновационного менеджмента представляют собой систему правил и процедур, которые выполняют различные задачи по управлению инновациями. Целью разработки системы является выработка рациональных управленческих решений, которые, как правило, появляются в ходе исследования теории и применяются на практики после масштабных экспериментальных апробаций.

В построении систем управления на инновационном предприятии методы менеджмента вносят не что иное, как определенную упорядоченность, обоснованность и эффективность работы организации. Инновационный менеджмент может использовать как общие методы менеджмента, применяемые во всех сферах деятельности, таких как торговля, производство, культура, образование и пр., так и специальные методы, которые отражают специфику инновационной сферы.

Фундаментальная основа инновационного менеджмента включает в себя моделирование процессов, научный подход, системную ориентацию.

Моделирование в последние годы стало основной концепцией построения эффективных систем инновационного менеджмента. Благодаря моделированию упрощаются сложные инновационные процессы, выделяются в них компоненты и связи, являющиеся наиболее значимыми, проводятся экспериментальные проработки ситуаций в управлении и осуществляются прогнозные расчеты.

К базовым типам моделей относятся: физические, аналоговые и математические.

В практике широко применяются физические модели, их примером могут служить различные пространственные планировки на инновационном предприятии. Аналоговые модели иллюстрируют структуру или поведение моделируемого объекта, это, например, может быть сделано в виде графиков, гистограмм или структурных схем.

Для оптимизации управленческих решений наибольшие возможности дает применение математической модели. Чаще встречающимися в литературе моделями являются теории очередей, теории игр, теории линейного программирования, управления запасами и экономического анализа.

Фундаментальной основой инновационного менеджмента является использование научного подхода. Наиболее полное и последовательное выражение научный подход получает в системной ориентации.

Системная ориентация менеджмента рассматривает инновационное предприятие как сложную открытую систему, состоящую из взаимосвязанных элементов и активно взаимодействующую с окружающей средой. Системная ориентация позволяет в рамках целостной системы на инновационном предприятии произвести структурирование управленческих задач и упорядочить методы их решения.

При принятии управленческого решения, необходимо найти альтернативу.

Основными методами генерации альтернатив в инновационном менеджменте являются:

– метод мозгового штурма;

– метод Дельфи;

– метод синектики;

– метод коллективных ассоциаций;

– метод фокальных событий;

– метод использования карточки.

В процессе использования данных методов реализуются следующие функции: основные или предметные и обеспечивающие.

Предметные функции являются наиболее общими. Они отражают содержание на основных стадиях процесса управления инновационной деятельностью предприятия и выделяют предметные области управленческой деятельности на всех уровнях иерархии. Основные (предметные) функции: формирование целей, планирование, организация и контроль.

Процесс управления, как правило, начинается с формирования системы целей и задач инновационной деятельности (или проекта) на некоторый период времени.

Планирование, как функция инновационного менеджмента, заключается в том, чтобы сформировать основные направления и пропорции инновационной деятельности в соответствии с тем, какие ранее были установлены цели развития, каковы возможности ресурсного обеспечения и имеющейся спросом на рынках.

Сущность функции организация инноваций, заключается в том, чтобы обеспечить выполнение плановых заданий с целью реализовать принятую стратегию развития инновационного предприятия. Организация инноваций является одной из важнейших функций, осуществление которой является наиболее существенной частью деятельности руководителей. Рациональное сочетание всех элементов инновационного процесса обеспечивает функция организация инноваций.

Завершает управленческий цикл в инновациях - контроль, который гарантирует эффективное осуществление всех остальных функций. Сущность контроля в инновационном менеджменте заключается в том, что он обеспечивает своевременное выполнение установленных плановых заданий, направленных на достижение принятых целей развития.

Обеспечивающие функции инновационного менеджмента включают в себя инструменты и процессы управления, которые помогаю эффективно осуществлять предметные функции управления в организации. К ним относятся такие функции менеджмента как социально-психологические и процессуальные (технологические).

Социально-психологические функции менеджмента в основном связаны с характером производственных отношений в коллективе. Они имеют при этом два функциональных подразделения: мотивация и делегирование.

Делегирование включает комплекс управленческих решений, направленных на рациональное распределение работ по управлению инновационными процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления. Мотивация включает систему материального и морального стимулирования для сотрудников организации.

Таким образом, с помощью рационального делегирования полномочий и трудовой мотивации работников достигается гармония в отношениях между участниками процесса, а также создается благоприятный производственный и психологический климат в организации, что является предпосылками успешного менеджмента в инновациях.

В процессуальных функциях выделяют: решения и коммуникации. Это два вида деятельности, которые являются неотъемлемой частью труда менеджера на любом уровне иерархии. Управленческие решения выступают главной формой осуществления инновационных идей. Для успешного продвижения инноваций используют функцию коммуникации, которая основана на том, чтобы подготавливать, получать, перерабатывать и передавать информацию. Данная функция управления является специфическим элементом инновационного менеджмента и имеет достаточно большое значение, так как инновации практически всегда связаны с новой информацией.

Нужно сказать, что все вышеперечисленные аспекты управления необходимо рассматривать комплексно, так как они взаимно дополняют друг друга.

Рассмотрим подробнее методы решения управленческих проблем в инновационном менеджменте.

Метод мозгового штурма, переводя с английского, означает «мозгами атаковать проблему». Целью метода мозгового штурма является генерирование идей без их экспертного анализа и обсуждения участниками.

Суть метода заключается в том, что каждый участник имеет право высказывать свои самые различные идеи, которые, по его мнению, способны решить проблему. Чем больше поступает различных предложений, тем лучше. Все идеи выслушиваются без какой-либо критики и оценки, их анализ будет произведен централизовано, после того, как будут выслушаны все варианты.

Метод Дельфи. Цель метода заключается в получении согласованной информации о высокой степени достоверности от группы экспертов. Данный метод - это попытка устранить противоречия, которые возникают в работе групп экспертов.

Суть метода, заключается в том, что если производить опрос экспертов независимо друг от друга, то появляются большие отклонения в переделах, а если же в процессе работы будет происходить обмен мнениями, то это может привести к тому, что появятся оценки, навязанные авторитетными коллегами. В связи с этим, вместо дискуссий экспертов проводятся индивидуальные опросы. Опросы проводятся в несколько этапов, которые повторяются до тех пор, пока не будет достигнуто согласованное решение.

Метод применяется в тех случаях, когда время для принятия решения не ограничено.

Термин «синектика» означает объединение очевидно несовместимых частей, разнородных элементов, т. е. для решения проблемы в одну группу объединяются отдельные «творцы».

Два базовых процесса синектики:

1) превращение незнакомого в знакомое;

2) превращение знакомого в незнакомое.

Для того чтобы процесс решения проблемы происходил не на уровне осознанного мышления, а на уровне спонтанной активности головного мозга, Гордон использовал четыре вида аналогии: прямые, личные, символические, фантастические.

Метод коллективных ассоциаций. В данном методе основным источником генерации идей является ассоциация и метафоры.

Для того чтобы возникали ассоциации, а идеи генерировались, необходимо использовать следующие метафоры:

– бинарные метафоры-аналоги;

– метафоры - катахрезы, содержащие противоречия;

– метафоры-загадки.

Метод фокальных событий. Суть метода в установлении ассоциативной связи между исследуемой проблемой и случайным словом. На фокальный (заданный) объект переносятся свойства других объектов, которые были выбраны наугад. В результате объект приобретает необычное сочетание свойств, другие качества, что приводит к появлению цепи ассоциаций и к появлению творческого решения.

Метод использования карточек. Метод, основанный на использовании карточек, позволяет работать участникам группы анонимно. К данному способу приходится прибегать, когда внутри группы, выдвигающей идеи, есть конфликты. Конфликты подавляют творческий характер принятия решений.

Эффективные решения – залог существования коммерческого предприятия. Применительно к управленческим решениям это означает необходимость выбрать определенный курс действий из возможных альтернатив. Процесс подготовки управленческого решения состоит из пяти стадий:

  • 1) постановка проблемы;
  • 2) выявление альтернатив;
  • 3) выбор лучшей альтернативы или альтернатив;
  • 4) внедрение решения в практику;
  • 5) проверка результата.

Постановка проблемы

Часто управляющие видят проблемы там, где их по сути нет, есть только их внешние признаки или симптомы. Существуют приемы, которые помогают понять, действительно ли вы правильно понимаете проблему. Во-первых, необходимо изложить проблему письменно, процесс записи поможет уяснить суть. Во-вторых, необходимо выяснить, почему это происходит. Если ситуация проанализирована правильно, значит, вы определили корень вашей проблемы. Получаемая информация о возникшей ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, в противном случае полученная информация может привести к принятию неэффективных или ошибочных решений. На рис. 3.11 представлено необходимое информационное обеспечение для подготовки к разработке и принятию управленческого решения.

При большом объеме информации необходим ее тщательный отбор. После отбора информации возникает необходимость в подготовке аналитического материала, отражающего основные особенности развития ситуации. Часто менеджеры получают ложную, неправдоподобную, бессмысленную информацию. Иногда реальной проблемы еще не существует, но она может возникнуть в ближайшем будущем, и от того, как управленец реагирует на полученную информацию, зависит принятие управленческого решения в настоящем и будущем.

Поэтому, получив информацию, прежде всего нужно ее проверить и составить заключение, говорит ли она о какой- либо проблеме. Далее нужно спросить себя: "Моя ли это проблема?" Так как большинство проблем не так легко решаются, этап выявления причины очень важен для правильного принятия решения.

Имея необходимую информацию о сложившейся ситуации, зная проблему и цели организации, можно приступить к анализу ситуации. Основная задача анализа ситуации – это выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Для этого проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, влияющие на ситуацию. При анализе ситуации важно выделить основные моменты, на которые необходимо обратить внимание, продиагностировать данную ситуацию.

Особую роль при принятии решения играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ситуации, невозможно управлять. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Рис. 3.11.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции ее развития. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Структурно-уровневая концепция описывает организацию процессов принятия управленческих решений в виде нескольких уровней. К ним относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни.

Процессы принятия управленческих решений на автократическом уровне имеют две особенности. Во-первых, все решения принимаются руководителем исключительно индивидуально, без каких-либо контактов с подчиненными. В этом случае руководитель полностью "замыкает" на себя функцию принятия решений и делает это демонстративно, отделяя себя от группы в процессе решения той или иной проблемы. Во-вторых, руководитель не только принимает все решения самостоятельно, но практически не учитывает при этом интересы и позиции своих подчиненных, исходя лишь из собственных взглядов и предпочтений. При этом руководитель по собственной воле или неосознанно явно противопоставляет себя группе, ставит себя "вне организации", хотя формально находится в ее составе, сохраняя свой статус и положение.

На автономном уровне управленческие решения также принимаются индивидуально, однако но содержанию они сильно отличаются от автократических решений. Суть этих отличий заключается в том, что в процессе принятия решения руководитель стремится максимально учитывать интересы и мнения других членов группы, но вместе с тем большую часть решений принимает самостоятельно. При этом руководитель осознает свою принадлежность к группе, понимая необходимость соблюдения ее интересов. Поэтому решения руководителя, сохраняя индивидуальную форму, по сути уже содержат элементы коллегиальности, которая присутствует в них опосредованно, поскольку сам руководитель выступает в роли носителя общегрупповых интересов, ценностей и норм.

Управленческие решения, относящиеся к локально-коллегиальному уровню организации, разрабатываются путем непосредственных межличностных контактов всех членов группы, и поэтому процесс принятия решений приобретает коллективный характер. Группа людей, участвующих в принятии решения, рассматривается как иерархически организованная. К процедурам принятия таких решений относятся разнообразные деловые совещания, "оперативки", "летучки" и т.п.

Наиболее важные и принципиальные решения обычно принимаются с участием всего персонала организации, например, на общих собраниях трудового коллектива, собраниях акционеров, конференциях и т.п. Довольно часто подобные процедуры принятия решений предписаны нормативно, т.е. закреплены в законах и уставах организаций. Существуют две основные разновидности таких процедур. Во-первых, в принятии решения может реально участвовать вся группа (организация). В этом случае решение принимается путем непосредственного обсуждения проблемы всеми членами группы. Во-вторых, в принятии решения могут участвовать лишь отдельные представители от всех подразделений организации (обычно их руководители), которые, однако, воплощают интересы и позиции своих групп. Этот случай характерен для крупных организаций, в которых практически невозможно вовлечь в процесс принятия решений всех сотрудников либо такое вовлечение просто неэффективно.

Управленческие решения, которые принимаются на интегративно-коллегиальном уровне, сравнительно редко встречаются в деятельности организаций, но по своей значимости они занимают ведущее место. Такие решения обычно имеют стратегический характер и связаны, например, с выбором целей и планов деятельности предприятия, разработкой новых видов товаров и услуг, внедрением новых технологий, крупными инвестициями и т.д.

Организация рассматривается как подсистема в составе общей социальной системы, в связи с этим любой руководитель, являясь высшим должностным лицом в своей организации, обязательно входит в некоторый более высокий орган управления и выступает в нем как представитель и носитель интересов своей организации. На рис. 3.12 отражены этапы работ по подготовке к принятию решения.

Рис. 3.12.

При принятии решений, с одной стороны, руководитель должен следовать целям своей организации, а с другой – он должен стремиться к достижению целей более общей организации, а также подчиняться ее правилам и нормам. В результате такого двойственного положения руководителя имеет место своеобразный психологический феномен "удвоения референтных групп", который заключается в том, что в процессе принятия решений руководитель вынужден ориентироваться на интересы сразу двух значимых для него групп. Эти интересы обычно не совпадают и даже бывают строго противоположны. Поэтому решения руководителя в столь сложной ситуации качественно отличаются от других типов управленческих решений. Они называются маргинальными решениями.

Кроме пяти стадий организации процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя "сквозными" формами поведения руководителя. Первая из них – "исключающее" поведение, его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как "нежелательное средство" управления, связанное с риском и ответственностью.

Для управленческой деятельности характерна и другая форма поведения руководителей, которая противоположна "исключающей". Эта форма называется "включающее" поведение, которое приводит не к уменьшению количества решений в деятельности руководителя, а наоборот – к их увеличению.

Лекция 5 Управленческие проблемы и их решение

08.09.08 Шевляков Валерий Алексеевич

1. Управленческие проблемыи причины их возникновения.

2. Решение проблем.

3. Методы принятия решений и их реализация.

1. Управленческие проблемы и причины их возникновения.

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки, решений. Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, в ходе проведения которого можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируются по признакам :

1) степень важности и срочности ;

2) масштабы последствий в случае принятия или не принятия решения и численность организации и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

3) возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

4) степень риска , связанного с решением данной проблемы;

5) степень структуризации и формализации , т.е. возможность выражать проблему в количественно-качественных показателях.

Проблемы могут различаться по способам их разработки:

1) безальтернативный , если путь решения проблем лишь один, других вариантов нет;

2) бинарный, многовариантной;

3) в случае, если ни один из способов не может дать положительный ответ на вопрос «как решить проблему?», применяется комбинированный способ , который заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей или способов решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по критериям :

1) стратегические направлены на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

2) тактические : разрешение вопросов происходит в более короткие сроки, чем стратегических;

3) долгосрочные ;

4) среднесрочные ;

5) краткосрочные ;

6) текущие ;

7) по уровню руководства : высшего, среднего, низшего звеньев управления.

Основные причины возникновения управленческих проблем :

1) изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

2) неверные принципы и методы деятельности работников;

3) неверные критерии оценки возможности предприятия и сотрудников;

4) умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках;

5) изменение в политике и экономике государства;

6) природные катаклизмы и стихийные бедствия.

2. Решение проблем.

Продукт нашей деятельности – решение управленческих проблем.

Решение – волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям :

1) целевая направленность ;

2) иерархическая субординация : решения менеджера должны соответствовать делегируемым ему полномочиям;

3) обоснованность : решения должны иметь объективное обоснование рациональности;

4) адресность : решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, направлены на конкретные исполнения и ограничены во времени;

5) обеспеченность : решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

6) директивность : решения должны быть обязательны для исполнения и должны носить плановый характер.

Принципы принятия управленческого решения :

1) принцип единоначалия : решения принимаются единолично, как правило, менеджерами с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать, в этих условиях возникает напряжённость, межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью;

2) принцип единогласия : безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы;

3) принцип большинства вводится в действие, если в процессе выработки решения есть различные мнения, устойчивые нормы принятия решения: 3.1. простое большинство; 3.2. 2/3 голосов;

4) принцип консенсуса : консенсус – согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, а виды решений, как правило, совпадают с видами проблем.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берёт на себя инициативу и ответственность за принятие решения стратегического характера (направление инвестиций в перспективное развитие производства нового вида изделий, на расширение производства или его свёртывание и закрытие предприятия).

Решение тактических проблем – дело средних звеньев управления (руководства). На основе предписаний сверху они планируют решение проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы, исходя из установленных распоряжений, указаний и письменных приказов. Текущие проблемы каждодневного характера (рутинная работа) занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено, особенно высшее руководство должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков : 1) по степени обязательности исполнения; 2) по функциональному назначению; 3) по способу принятия решения; 4) по сфере реализации.

По степени обязательности исполнения решения могут быть :

1) директивные , которые принимаются высшим руководством;

3) ориентирующие , которые принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно (дочерние предприятия, предприятия, входящие в холдинг, корпорацию, где есть единый руководящий орган).

По функциональному назначению : организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие, контролирующие ход выполнения решения, предписывающие,

распределяющие работу между исполнителями по ведению контроля, проверки, подготовке нормативных документов.

По способу принятия решения выделяются выборочные и систематические решения.

К выборочным решениям относятся один или несколько вопросов решений проблемы, к систематическим – решения, охватывающие проблему целиком во всей её многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема, от решения которой зависит в дальнейшем ход дела в данной сфере: производство, поставки, финансы, НИОКТР.

Принятие решений всегда связано с определённой степенью риска.

3. Методы принятия решений и их реализация.

Процесс принятия решений – центральный пункт управленческой деятельности.

Методы принятия решений :

1) научный метод , суть:

1) путём наблюдения, сбора, анализа информации формулируется гипотеза - предположение о самой проблеме и возможных подходах к её решению;

2)научный метод даёт систематическую ориентацию , т.е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации. Выявление взаимосвязи позволяет наиболее полно представить причины возникновения проблемы, увидеть её основу. Этот подход даёт возможность бороться не с последствиями, а с причинами возникновения проблемы и принять действия, исключающие повторения нежелательных явлений;

3) пользование математическим моделированием , к которому обращаются в сложных случаях, если трудно диагностировать проблему и подготовить решение без дополнительного количественно-качественного анализа;

2) метод экономического анализа включает методы экономической оценки экономических показателей работы предприятия, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровня спроса. Пример – модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Для принятия и реализации решений существует рациональное решение. В основе их разработки лежит объективный и всесторонний анализ условий, в которых предприятие действует в каждый период времени, тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем. Этот анализ протекает по этапам: от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Этапы :

2) проводится анализ самой проблемы . Необходимо разобраться в проблеме до конца и точно её сформулировать;

3) выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы . К ограничениям внутреннего порядка относят: ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации. Менеджеры могут вырабатывать и реализовывать рациональные решения лишь тогда, когда высшее руководство предоставляет им соответствующие полномочия;

4) осуществляется определение, оценка, выбор альтернативы из имеющихся вариантов . Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы, из них выбираются реальные, главные: найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему. Научный подход к выбору альтернативы предполагает наличие некоего стандарта, критерия, с помощью которых устанавливается приемлемость того или иного варианта решений;

5) согласование решений с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками . Оно осуществляется путём визирования документа предписывающего исполнение решения данной проблемы;

6) утверждение решения высшим руководителем предприятия . Эта процедура обязательна, если для реализации решения необходимо израсходовать материальные, финансовые, людские ресурсы и резервы. Тот, кто несёт ответственность за эти средства, тот утверждает решения. После утверждения начинается процесс реализации рационального решения.