Корпоративная система обучения персонала - это комплекс мероприятий, направленных на развитие профессиональных компетенций сотрудников всех уровней и должностей. Цель корпоративной системы обучения - обеспечение высококвалифицированным персоналом, профессиональные компетенции которого позволяют достигать стратегических целей компании. При этом, для максимально положительного эффекта, корпоративная система должна быть взаимосвязана с такими основными элементами системы управления персоналом как подбор, мотивация, аттестация и ротация.
Создание корпоративной системы обучения персонала – осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения.
Функционирование корпоративной системы обучения подразумевает выполнение следующих задач:
Выявление потребностей в обучении;
Объединение учебных целей с целями бизнеса;
Разработку и реализацию соответствующей стратегии обучения;
Планирование и стандартизацию обучения;
Формирование бюджета на обучение, ведение отчетности, оценку эффективности результатов обучения;
Выбор соответствующих технологий, инструментов, методов и форм обучения и их использование;
Постоянное усовершенствование организации обучения на основании результатов оценки и собранной обратной связи.
Выполняя все эти задачи, корпоративная система обучения преследует целый ряд разнообразных целей, основные из которых:
Достижение организацией устойчивого конкурентного преимущества;
Усовершенствование обслуживания потребителей, удовлетворение их потребностей и ожиданий;
Повышение общей организационной производительности и индивидуальной эффективности сотрудников;
Формирование культуры обучения, инновационного потенциала компании;
Выявление перспективных сотрудников, их развитие и удержание;
Развитие эффективного лидерства и менеджмента;
Приращение, сохранение и максимально эффективное использование интеллектуального капитала компании;
Сохранение и систематизация всех доступных организации знаний, управление знаниями;
Всестороннее и органично протекающее организационное развитие;
Более легкое внедрение изменений, уменьшение сопротивления изменениям;
Формирование кадрового резерва, обеспечение преемственности, карьерного роста сотрудников за счет внутреннего рекрутинга;
Ускорение адаптации новых сотрудников, минимизация сроков достижения ими полной производительности;
Усовершенствование управленческих методов;
Укрепление лояльности персонала, потребителей, партнеров;
Рост вовлеченности сотрудников;
Укрепление и развитие корпоративной культуры;
Реализация миссии и видения.
Для достижения всех этих целей корпоративная система обучения должна опираться на глубокий, комплексный и регулярный анализ потребностей в обучении. Именно он поможет выявить, что именно необходимо организации на сегодняшний день, и к чему нужно стремиться в стратегической перспективе развития. Поставив перед собой разумные и реалистичные цели, корпоративная система обучения будет способна отобрать соответствующие им методы, технологии, формы обучения, и определить его конкретное содержание.
Основные направления корпоративного обучения, наиболее актуальные в современных условиях – это развитие лидерства и управленческих компетенций, профессиональное и специализированное обучение, обучение знаниям о продуктах и сервисах компании, обучение эффективным продажам и обслуживанию клиентов, обучение IT-навыкам и пользованию различными бизнес-системами, а также обучение, предназначенное для партнеров и потребителей.Отдельно следует отметить построение моделей компетенций и развитие компетенций, необходимых для выполнения сотрудниками тех или иных конкретных ролей .
К дисциплинам и процессам, поддерживающим обучение, можно отнести консультирование работников и руководителей в рамках управления эффективностью, обучение руководителей конунгу и наставничеству,управление знаниями и управление изменениями, педагогический дизайн, разработка учебного контента, измерение и оценка эффективности обучения.
На сегодняшний день обучение нельзя представить без применения множества специализированных инструментов и технологий. К ним относятся LMS - системы управления обучением, LCMS - системы управления учебным контентом, инструменты для разработки электронного учебного контента (authoringtools), инструменты для совместной работы, социальные сети, средства для проведения вебинаров и онлайн-конференций, виртуальные классы, мобильные технологии, поисковые инструменты и инструменты для работы с мета-данными, технологии для аналитики, ведения отчетности, измерения результатов обучения и оценки его эффективности.
Эффективная корпоративная система обучения персоналом:
Увеличивает способность персонала адаптироваться к быстро меняющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка, а значит, помогает компании решать стратегические задачи бизнеса (развиваться, захватывать рынок, увеличивать прибыль и т.д.);
Позволяет решать задачи, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;
Повышает приверженность персонала своей организации и снижает текучесть кадров;
Помогает распространять и поддерживать среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.
Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки, как прямые (расходы на оплату тренеров, на учебные материалы, аренду помещений и пр.) так и косвенные (расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе, как правило, с сохранением зарплаты). Именно в связи с наличием наряду с выгодой издержек от обучения, система корпоративного обучения и развития персонала должна быть разработана в соответствии со стратегическими целями компании, формализована, структурирована, охватывать все уровни управления и иметь четкую взаимосвязь и преемственность всех внутренних процессов.
Стратегия обучения персонала необходима именно по этой причине: чтобы привести к достижению конкретных целей, обучение должно быть организовано совершенно определенным, соответствующим этим целям, образом. Стратегия обучения персонала– это долгосрочное направление обучения, ведущегося в организации, нацеленное на достижение конкурентного преимущества, реализацию ожиданий всех вовлеченных в обучение сторон и организационное развитие.
При этом важно понимать, что стратегия обучения – это интегральная часть общей стратегии управления персоналом, так как обучение – это только одно из направлений работы с персоналом.
Создание стратегии обучения – многоэтапный последовательный процесс. Начинаться он всегда должен с комплексного анализа: бизнес-цели организации и зависимость их достижения от подготовленности персонала; потребности всех заинтересованных сторон – в их число входят, помимо прочих, потребители и партнеры, которым также может понадобиться обучение; место обучения в целостной стратегии управления персоналом; анализ актуального и прогнозируемого состояния внешней среды.
На основании полученных данных можно получить первое общее представление о том, какой же должна стать ваша стратегия обучения. Так или иначе, обучение будет выполнять в организации ряд основных функций:
Управление структурой системы обучения;
Планирование учебных инициатив и разработка учебных программ;
Контакты с внешними провайдерами продуктов и услуг, связанных с обучением;
Планирование бюджета на обучение и управление им;
Выбор и реализация тех или иных методов обучения;
Комплексная оценка эффективности действующей в организации системы обучения персонала;
Маркетинг и логистика обучения;
Управление обучением, сбор и анализ статистики;
Оценка и усовершенствование самой стратегии обучения.
По всем этим пунктам необходимо выработать и зафиксировать самую подробную картину: кто конкретно за что отвечает, каким образом и как часто проводятся те или иные процедуры, по каким критериям будут отбираться методы и технологии, как будет распределяться бюджет, как будет строиться взаимодействие со внешними специалистами, какие именно категории персонала и в каком объеме будет охватывать обучение, и будет ли оно также предлагаться потребителям и партнерам, и так далее.
Все это и составит стратегию обучения персонала. Однако, завершив все эти работы, важно еще раз убедиться, что результат действительно соответствует имеющейся у организации бизнес-стратегии – здесь довольно важно, чтобы и она, и стратегия обучения персонала, разрабатывались с расчётом на один и тот же срок. Не менее важно проследить и за тем, чтобы стратегия обучения не вступала в противоречие с прочими функциональными стратегиями, реализуемыми в компании.
Необходимо, чтобы разработанная стратегия была способна удовлетворить потребности всех заинтересованных сторон: организация получает большие шансы на успешную реализацию своих стратегических целей, сотрудники могут развиваться в соответствии со своими учебными нуждами, партнерам и потребителям доступна вся необходимая информация о продуктах и услугах компании, а специалисты по обучение получают в свои руки реалистичное и разумное руководство к действию.
Таким образом, корпоративная система обучения - это комплекс мероприятий, направленных на развитие профессиональных компетенций сотрудников всех уровней и должностей. Корпоративное обучение должно соответствовать утвержденной стратегии развития организации, только тогда оно может стать наиболее эффективным как для сотрудника, так и для организации в целом.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Система корпоративного обучения персонала на предприятии индустрии туризма
Введение
2.2 Проектирование услуги
2.4 Реализация услуги по обучению
2.5 Оценка удовлетворенности потребителя и заказчика на этапе завершения программы
2.6 Пост обучающее сопровождение персонала и формирование новых требований
Заключение
Список литературы
Введение
Большинство предприятий питания испытывают одинаковые трудности, хотя и различающиеся историей появления, а также причинами, лежащими в их основе. Обычно рестораторы осознают необходимость дополнительного обучения, когда ситуация уже стала близкой к критической, скажем, жалобы от клиентов приобрели массовый характер. Чтобы не допустить таких осложнений, следует сегодня, сейчас задуматься: умеют ли сотрудники обслуживать. Не столько раскрыть меню перед гостем, зафиксировать заказ, выполнить его, чтобы чуть позже принести папку с его счетом, а именно обслуживать, разговаривать с человеком, объяснять, рекомендуя, интересуясь, возможно, даже предвосхищая его желания, ведь многие посетители приходят в ресторан именно за этим. Часто говорят: официанты озабочены только чаевыми, молодые люди изначально не имеют никакого желания совершенствовать свою работу, если только это не отразится на их доходе. Отчасти это действительно так, но ничего предосудительного в подобном положении дел нет. Личная выгода долго еще будет одним из сильнейших мотиваторов для работников сервиса. Впрочем, в ряде случаев официанты могут сделать все, лишь бы клиент остался доволен, но им не хватает знаний, в чем это «все» должно выражаться. Кого-то из них учили действовать по определенному алгоритму: войди в контакт, выясни потребности, предложи меню и винную карту, развей сомнения, заверши продажу. Все верно, только знания -- еще не умения и тем более не навыки.
Следует помнить о том, что любое обучение должно быть комплексным. Учить персонал общению с гостями, не касаясь техники презентации меню и винной карты, было бы, по крайней мере, опрометчиво.
Может показаться, что в связи со сложившейся ситуацией на Мировом финансовом рынке, проведение обучения с персоналом не целесообразно. Однако корпоративное обучение является одним из самых обоснованных способов увеличения профессиональной эффективности персонала. Тем более можно сэкономить приличную сумму, если в штате ресторана имеется сотрудник, способный разработать и провести обучение с персоналом. Заведений с хорошей кухней, концептуальным интерьером, приятной атмосферой и выгодным местоположением становится все больше. Чтобы оставаться конкурентоспособным, нужно чем-то выделяться. Как бы банально это ни звучало, но выделяться выгоднее всего сервисом.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что, на сегодняшний день, компаний, занимающихся обучением для предприятий питания, в России очень мало, а предложений от тренеров широкого профиля огромное количество. Они, профессионалы, имеют опыт, репутацию, но, как правило, не по узкоспециальным вопросам. С проблемами индустрии гостеприимства, знакомы лишь поверхностно. Без понимания предпосылок, приведших к возникновению той или иной ситуации, эффективность обучения будет невысока. Многие тренеры даже из серьезных компаний уверены, что главное - механизм разработки обучающих программ , тогда как специализация вторична. Однако это весьма спорный момент.
Целью работы является теоретический анализ внутрифирменного обучение как ресурса организационного развития.
Достижение поставленной цели требует решения следующих задач: проанализировать основные методологические принципы построения систем обучения и модели внутрифирменного обучения, а также провести анализ формирования системы корпоративного обучения.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.
Глава 1. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития
1.1 Основные методологические принципы построения систем внутрифирменного обучения
Проблема постановки и формирования программы внутрифирменного обучения работников является сегодня актуальной для большинства управленцев организаций. Эта ситуация обусловлена, во-первых, высокой степенью неопределенности и динамичности окружающей среды, которая требует от работников постоянного прироста компетенций.
Важным условием повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и компаний является высокоэффективная система внутрифирменной подготовки персонала. Для обеспечения лучшего качества образования и подготовки, системе внутрифирменного обучения нужно быть динамичной и открытой, а также проектно-ориентированной, т.е. она должна реагировать на запросы потребителей услуг образования и изменения окружающей среды, которая является очень восприимчивой к инновациям, экономически целесообразной и управляемой. Кроме того, эта программа должна эффективно работать в особенных российских условиях. В связи с этим, не менее важной и актуальной становится проблема применимости иностранных прикладных и теоретических разработок для отечественных компаний.
Оценка уровня эффективности предлагаемых в различных информационных материалах методик и программ внутрифирменного обучения доказывает, что круг специальных задач, которые решаются в рамках внутрифирменного обучения, на сегодняшний день являются достаточно локальным и узким. В первую очередь, это индивидуальное тренерство менеджеров высшего звена и руководителей, коучинг, задачи повышения профессиональной компетентности работников различных специализаций и уровней, создание эффективной команды, внедрение новых технологий, обучение в рамках реинжиниринга организаций и т.д.
Обычно программы внутрифирменного обучения создаются специально для определенного организаций и ориентированы на подготовку и обучение персонала к нововведениям и изменениям в организации.
На сегодняшний день программы внутрифирменного обучения сотрудников организации разрабатываются данными структурами: некоммерческими и коммерческими центрами делового профессионального образования, учреждениями повышения квалификации и ВУЗами, частными тренинговыми центрами и бизнес школами, или же силами самих специалистов компании.
Не обращая внимания на то, что формы организации и модели построения обучения очень широко варьируются, необходимо выделить ключевые методологические принципы построения программ внутрифирменного обучения:
1. Направленность на решение тактических и стратегических задач, которые стоят перед фирмой-заказчиком: программа должна разрабатываться исходя из пожеланий фирмы-заказчика, и должна быть ориентирована на приоритетные задачи и стратегические цели компании.
2. Обучение на внутрифирменных программах должно проводиться не столько в формате тренингов и семинаров, столько как обучающий консалтинг: результат которого - это разработка процедур взаимодействия, регламентов компании, стандартов предприятия и новых принципов ее работы.
3. Корпоративное знание: участие в системе обучения работников различных подразделений позволит сформировать общие корпоративные принципы взаимодействия и работы, развить организационную культуру фирмы-заказчика.
4. Обратная связь: в конце всего обучения, тренер предоставляет индивидуальный отчет по каждому обучающемуся, соответственно и сам тренер получает обратную связь, которая позволяет оценить результат программы внутрифирменного обучения, а главное, ее эффективность.
В итоге, можно сделать вывод, что в первую очередь, организационные программы разрабатываются и реализуются, в согласии со стратегическими задачами компании. Поэтому при создании программы обучения, учитывается нужная динамика развития сотрудников компании, возможная скорость развития, необходимые и имеющиеся ресурсы для проведения данной работы. Подобные программы обычно создаются с учетом различных интересов: интересов самих сотрудников компании, интересов отдельных сфер и подразделений, а также бизнеса в целом.
Во-вторых, подобная программа опосредованно и напрямую может решать задачи сплочения коллектива, командообразования, согласования интересов группы, повышения качества взаимоотношений между подразделениями организации.
В-третьих, при помощи реализации программ внутрифирменного обучения могут решаться вопросы создания в компании "единого поля" - ценностного, понятийного, информационного. Организационная образовательная программа - это часто значимый элемент в развитии организационной культуры. И, наконец, только подобного рода программы дают шанс выступать в роли "учителей" самим ведущим специалистам предприятия. Несмотря на это, как бы ни формировалась потребность, программа внутрифирменной подготовки может быть результативной только если, будут определены сроки и затраты, проанализированы существующие положения компании, оценена перспектива развития и сформирован образ желаемого будущего, а также спрогнозированы изменения и подготовлены проекты этих изменения.
1.2 Модели внутрифирменного обучения
В данной работе рассмотрим четыре основных групп моделей внутрифирменного обучения: системную модель, модель «формирование компетенций», «мета модель» и «лидерскую» модель. Эти группы моделей объединяют большое количество подходов и концепций к обучению сотрудников, представленных в западном и российском менеджменте.
Системная модель внутрифименного обучения. Данная группа моделей основывается на взгляде на организацию как на целостную систему. На основании этого видения формулируются программы внутрифирменного обучения. Некоторая часть этих программ имеет свой стандарт и представлена на рынке в качестве электронных продуктов. Традиционно лучшей стороной системных моделей рассматривается акцент на групповое обучение и групповые процессы.
С точки зрения системного подхода, основу рабочей модели внутрифирменного обучения, должна, по мнению авторов, составлять такая концепция внутрифирменного обучения, которая связывает обучение со стратегическими и тактическими целями компании, объединяет мероприятия по обучению и оценке работников в общую систему развития персонала, четко регламентирует зоны ответственности за внедрение на практике результатов, а также самого процесса обучения, выделяет способы мотивирования сотрудников на обучение.
Модели формирования компетенций. При рассмотрении данной модели формирование специалиста предполагает формирование гибкой, способной успешно адаптироваться к различным условиям деятельности, с отличным набором основных компетенций личности. Исходя из этого, можно говорить о следующей концепции компетенции, которая играет существенную роль в решении различных вопросов в аспекте становления современного специалиста и его профессионального внутрифирменного образования.
Модели обучения, представленные в рамках данной концепции предполагают расширение или формирование отдельных компетенций или целого комплекса компетенций. В результате обучения сотрудник должен иметь определенный качественный набор различных технологических основных базовых компетенций и сопутствующих их компетенций, способностей, которые требуются для выполнения определенной работы. Базовые технологические компетенции выражаются в стандартах и квалификационных критериях. Они имеют свою специфику, соединяют знания и навыки, которые требуются для реализации должностных обязанностей и профессиональной деятельности. Сопутствующие компетенции - являются индивидуальными и дополнительными для каждого сотрудника. Обычно они включают в себя социально - психологические навыки и умения, которые позволяют работнику повысить свою личную эффективность и результативность. Модель компетенций применяется в различных видах, наиболее целостной и организованной среди которых является корпоративный университет. В основной части построения систем корпоративного института выявляются перспективы и особенности развития компании и текущая деятельность обучаемых работников.
Представленные выше два вида моделей внутрифирменного обучения - а именно, «системная» модель и модель «компетенций» в большей степени свойственны для отечественных авторов - управленцев и бизнес тренеров. Проведенный анализ зарубежных информационных авторов позволил выявить два отличительно иных вида моделей внутрифирменного обучения, которые преобладают в западном менеджменте. С точки зрения иностранных источников, к ним относятся модель самообучающихся организаций и «лидерская» модель. Важно также отметить и несколько различия в виде организации системы внутрифирменного обучения в зарубежной и отечественной практике. Если, например, в современной России программы внутрифирменного обучения выглядят в форме корпоративных институтов, услуг консалитинговых и тренинговых центров, то в Европе, помимо указанных форм очень распространена практика создания так называемых ресурсных центров обучения сотрудников и профессиональных ассоциаций наставников по корпоративному обучению.
Следующая модель, распространенная за рубежом, модель внутрифирменного обучения, которая основана на формировании лидерства. Данная группа моделей формируется на постулате о главной роли руководителя или лидера в создании стимулирования и мотивации на обучение, корпоративные изменения и инновации. Руководитель выступает проводником организационных решений и инноваций, и его профессионализм и компетентность, а главное, мотивация определяют успех всей программы внутрифирменного обучения. Особая популярность «лидерского» подхода на сегодняшний день довольно высока. Это подтверждается огромным количеством «школ лидерства» для управленцев, теоретическими и методическими книгами по целенаправленному формированию команды, лидерских качеств у людей, которые занимаются управленческой деятельностью.
Далее рассмотрим метакогнитивную модель. Главной особенностью данной группы моделей внутрифирменного обучения принято считать позицию тренера, преподавателя или, иначе говоря, наставника. Если рассматривать в общем виде, то целью программы обучения может являться не сколько передача информации, навыков или стратегий работы, столько именно формирование «самообучающейся организации», выступающей в качестве субъекта обучения, которая занимает рефлексивную и открытую познавательную сторону по отношению к внутриорганизационной и внеорганизационной среде.
В общем, можно сказать, что, на сегодняшний день сложилась очень «противоречивая» ситуация, при которой менеджеру приходится выбирать среди абсолютно неравнозначных по уровню эффективности и обоснованности моделей обучения персонала. На взгляд исследователей, наиболее эффективным способом преодоления подобной ситуации, выступает изменение текущей парадигмы внутрифирменного обучения. Обучение необходимо рассматриваться не столько как средство решения основных прикладных задач, а столько как мощный ресурс, направленный на внутриорганизационные изменения. Реализация данной парадигмы возможна исключительно в рамках методологии общего системного подхода. Когда внутрифирменное образование выходит на системный уровень, то оно начинает затрагивать практически всю структуру компании, стимулировать обучение персонала и руководителей всех слоев организационной иерархии.
Если подвести итог сказанному выше, то получается, что система внутрифирменного обучения необходима для того, чтобы быть результативной и эффективной, она должна быть конгруэнтна общей тактике и стратегии компании, а также, и ключевым целям предприятия. Если построенная структура грамотна, основывается на системном подходе, компетентности руководителей и открытом процессном управлении, то она будет эффективна. Как показывают результаты сравнительного анализа нескольких моделей внутрифирменного обучения, которые так широко представлены в зарубежной и отечественной практике, эффективность модели обучения в первую очередь зависит не от сформированных в результате ее применения определенных компетенций, а от заложенной в самой этой модели степени адаптивности и гибкости по отношению к динамичной внутренней и внешней организационной среде.
Глава 2. Формирование системы внутрифирменного обучения персонала
Итак, внутрифирменное обучение - это особая форма организации профессиональной подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.
В данной части работы будут рассмотрены преимущества реализации процессного подхода к построению системы внутрифирменного обучения персонала на предприятии и основные составляющие процесса обучения.
Приложение процессного подхода к анализу системы внутрифирменного обучения позволяет рассматривать обучение как один из процессов в системе управления персоналом, который характеризуется определенной этапностью, конечным результатом и может воспроизводиться с периодичностью, необходимой для поддержания основных компетенций сотрудников организации.
В процессе обучения выделяется семь основных этапов. Рассмотрим их подробнее.
2.1 Анализ потребностей работодателя к подготовке персонала в режиме внутрифирменного обучения
Содержательно реализуемые работодателями программы повышения квалификации можно разделить на две большие группы. Первая группа - программы подготовки персонала к сертификации, требуемой государственными надзорными органами. К этой группе можно также отнести и программы профессиональной переподготовки специалистов по оценке бизнеса, подготовки и повышения квалификации антикризисных управляющих, профессиональных бухгалтеров, специалистов по работе с ценными бумагами и другие.
Вторая группа - программы развития кадрового потенциала предприятий, реализуемые работодателями в рамках стратегий организационного развития. Это в основном экономико-управленческий блок программ, подготовка специалистов, официантов, барменов, т.е. обслуживающего персонала.
В целом, диагностика потребности организации во внутрифирменном обучении персонала предполагает определение трех групп требований:
· Нормативных требований - соответствие программ профессиональным стандартам, требованиям по безопасности, должностным инструкциям и т.д.;
· Требований к ресурсному обеспечению - характеристики обучаемых, технологии обучения, учебно-методическое обеспечение образовательного процесса, качество преподавания, систему подготовки преподавателей, организационное обеспечение.
2.2 Проектирование услуги
После этапа оценки потребности в обучении необходимо на основе полученной информации спроектировать модель будущей системы внутрифирменного обучения. Для того, чтобы этот проект был разработан и внедрен, необходимо его грамотно “упаковать”, наполнить личностно значимыми смыслами для персонала, то есть повысить его привлекательность для персонала. Для этого разработаны специальные технологии, в частности, технологии имитационных игр, инновационных семинаров и т.п., позволяющие в относительно короткий срок выделить существенные параметры системы внутрифирменного обучения, определяющие ее эффективность и востребованность в организации. При проектировании обучения необходимо учитывать и базовые закономерности профессионального обучения взрослых. Как отмечают современные авторы, в основу образования взрослых должны быть заложены:
1. Инновационная методология. В ходе инновационного обучения происходит:
· освоение технологий решения проблем (формирование эффективного мышления) для решения проблем деятельности,
· формирование социально-психологической компетентности (развитие умений и навыков эффективного общения) для решения проблем, возникающих при построении коммуникаций, актуализация личностного потенциала, необходимого для снятия личностных затруднений. Обучение, построенное на этих принципах, начинается с диагностического инновационного семинара, на котором сами участники анализируют реальную и желаемую ситуацию, которую они бы хотели видеть в своей организации, учатся грамотно формулировать проблему, различать причины и повод в их появлении. Важно то, что обучение происходит в условиях группового взаимодействия, что позволяет “здесь и теперь” осваивать техники построения эффективных взаимоотношений.
2. Контракт - процесс, в ходе формируются основные нормы взаимодействия в процессе обучения, обозначается цель работы. Цели должны быть реалистичными (то есть достижимыми); конкретными (внешнему наблюдателю должно быть понятно, в чем конкретно будет проявляться желаемый результат); измеримыми (по каким признакам можно судить, что цель достигнута); проверяемыми (должно быть понятно, есть ли движение к этой цели) и привлекательными (чтобы заказчик и клиент хотели их достигнуть).
3. Принципы андрагогики. “Не надо давать ответов на вопросы, которых не задано!” - это фраза отражает базовую идею андрагогики (педагогики взрослых). Если у группы или образовывающейся личности нет вопросов, то нет необходимости давать ответы. Этот подход противоречит традиционной педагогической модели, в которой обучаемый является скорее объектом, чем субъектом учебной деятельности. Преподаватель в рамках данного подхода вместе с группой или слушателем определяет основные параметры процесса обучения: цели, содержание, формы и методы, средства и источники обучения. При реализации андрагогическиого подхода к обучению взрослых используется множество новых форм и методов обучения инновационного (“активного”) типа: исследовательских, игровых, имитационных, проектных, основанных на принципах проблемности, активности личности, интеграции теории, практики и обучения, развития творческой индивидуальности в групповой или коллективной работе.
2.3 Подготовка ресурсов. Организационные требования к программам внутрифирменной подготовки
1. Программа внутрифирменной подготовки должна обеспечить получение необходимых знаний по ряду дисциплин, связанных с непосредственной деятельностью и задачами сотрудников.
2. Программы профессиональной переподготовки должны иметь объем не менее 500 академических часов, повышения квалификации - не менее 100 академических часов и сочетать в себе образовательную компоненту, а также целенаправленную подготовку к продолжению образования и стажировкам.
3. Программы подготовки могут быть ориентированы на подготовку, как правило, с отрывом, а также и без отрыва от работы специалиста.
4. Программы подготовки должны включать современные инновационные отечественные и зарубежные технологии обучения, деловые игры, анализ конкретных ситуаций, компьютерное моделирование, использование теории и практики принятия управленческих решений, обмен опытом, психологические тренинги и т.д.
6. Каждая программа подготовки, должна содержать перечень учебно-методических материалов, используемых при ее реализации.
7. Программы, удовлетворяющие заданным требованиям по содержанию и качеству, должны предусматривать применение различных форм и условий подготовки и обеспечивать эффективное использование выделяемых средств на их реализацию.
8. Реализация программ подготовки должна осуществляться с привлечением квалифицированных преподавателей, тренеров, имеющих большой научно-практический опыт, а также публикации и (или) участвующих в консультационных проектах по профилю преподаваемых дисциплин.
9. Обучение должно завершиться итоговой аттестацией или сертификацией и выдачей участникам, успешно закончившим подготовку, соответствующих документов.
2. 4 Реализация услуги по обучению
Внедрение системы внутрифирменного обучения и обучение персонала осуществляется согласно разработанной модели и программ обучения. Основными принципами внедрения модели являются принципы постоянного мониторинга процесса, анализа обратной связи, активной работы с организационным сопротивлением. При этом ключевым фактором успеха обучения являются следующие компетенции преподавателей внутрифирменного обучения:
1. Знание специфики организационной культуры и бизнеса в целом (технологий, организационной структуры, рынков сбыта, конкурентов и т. д.);
2. Способность наряду с традиционными применять новейшие методы и инструменты управления человеческими ресурсами, а также умение проектировать и организовывать работы, поддерживать эффективное взаимодействие;
3. Способность к управлению изменениями на предприятии посредством воздействия на работников, внедрению инноваций, распространению передового опыта организационного развития.
2.5 Оценка удовлетворенности потребителя и заказчика на этапе завершения программы
Результаты процесса внутрифирменного обучения измеряются посредством оценки (контроля) их соответствия поставленным целям, анализа прироста компетентностей, периодической аттестации работников, контроля качества обучения, повышения квалификации преподавателей, повышения эффективности организации внутрифирменного обучения.
Если сформулировать основное требование заказчика как «профессиональное развитие персонала компании», возникает проблема формирования критериев удовлетворенности, поскольку чаще всего у заказчика процесс развития персонала не определен, а, соответственно, не определены четко цели заказчика в этой области. Поэтому, при моделировании системы внутрифирменного обучения необходимо изначально «закладывать» в модель критерии «удовлетворительной» системы и основные параметры оценки этих критериев. Как правило, в реальном процессе внедрения системы внутрифирменного обучения основными методами оценки удовлетворенности организации - клиента выступают опрос сотрудников и фокусированные интервью. Эффективность обучения оценивается по параметрам новизны, полезности, применимости полученных знаний в плане личностного и профессионального развития, а также реальными показателями индивидуальной и командной работы.
2.6 Пост обучающее сопровождение персонала и формирование новых требований
Эффективные программы внутрифирменного обучения нередко включают в себя модули пост обучающего сопровождения. Наиболее распространенными формами реализации этой части системы внутрифирменного обучения являются:
· Методические семинары;
· Внутрифирменные конференции;
· Тренинги, направленные на закрепление полученных навыков;
· Индивидуальный коучинг и консультирование;
· Отслеживание прироста компетенций в реальной деятельности;
· Формирования индивидуальных программ профессионального развития для отдельных сотрудников и т.п.
Вне зависимости от формы организации, пост обучающее сопровождение определяет воспроизводство процесса внутрифирменного обучения и формирование новых потребностей в обучении.
Процессный подход к построению системы внутрифирменного обучения предполагает формирование механизмов воспроизводства процесса обучения. В реальности такое воспроизводство процесса оказывается возможным за счет пост обучающего сопровождения, в рамках которого формируются новые заявки на обучение, а также грамотной структуры самой системы внутрифирменного обучения, способной адаптивно реагировать на изменения стратегических целей и приоритетов организации, динамику оргкультуры и внеорганизационной среды.
Заключение
В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать. В условиях жесткой конкуренции главным ресурсом конкурентоспособности компании становится человеческий фактор.
Потребности организаций в развитии своего персонала складываются сегодня под воздействием следующих основных факторов: профессиональные знания быстро устаревают, что приводит к снижению квалификации специалистов; происходят стремительные технологические изменения, которые требуют овладения новыми знаниями, умениями и навыками, но главным является то, что компании ощущают постоянную конкуренцию, требующую повышения качества предоставления услуг. Именно поэтому, сотрудников необходимо обучать. Для персонала, который уже работает в организации в течение определенного промежутка времени и имеет практический опыт, целесообразно организовывать тренинги по определенной тематике. Наиболее эффективно организовать систему корпоративного обучения, которая проходит с определенной периодичностью. В этом случае будет обеспечен процесс непрерывного накопления знаний и совершенствования навыков.
Итак, чтобы обучение дало реальные результаты, во-первых, оно должно быть комплексным, четко спланированным и ориентированным, прежде всего, на потребности компании, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности. Во-вторых, необходимо выявить потребности в обучении, предварительно проведя диагностику, также определить, какую тематику будут носить занятия, в-третьих - провести мероприятия, направленные на мотивацию сотрудников на обучение, в-четвертых - правильно разработать программы обучения, согласно общепринятым обучающим методикам. В-пятых, должны быть определены критерии оценки эффективности проведенного обучения.
Можно с уверенностью сказать, что обучение является неотъемлемой частью деятельности организаций, которые не просто работают или выживают в условиях рынка, но и ориентированы на развитие в перспективе.
обучение персонал потребитель работодатель
Список литературы
1. Анурова Н.И, Купцов А.Н Азбука ресторанного бизнеса. Издательский Дом "Витрина". - М., 2012
2. Анурова Н.И. Персонал в ресторане: как создать профессиональную команду. ООО "Современные розничные и ресторанные технологии". - М., 2011
3. Власов Е. «Система обучения персонала»
4. Завьялова Ж. Путь тренера. Автобиографические очерки практикующего бизнес-тренера. Изд. Речь, 2006
5. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Ефимов С.Л., Голубева Т.Н. Ресторанный бизнес в России: Технология успеха. ТрансЛит, 2007
6. Скитяева И.М., «Формирование системы внутрифирменного обучения персонала»; журнал "Дополнительное Профессиональное образование"
7. Современный кадровый менеджмент/ под ред. Базаровой Г.Т., вып. 6; М.: ИПКгосслужбы, 2007, (292 стр.)
8. Шакалова М.В. «Корпоративный университет: мода или целесообразность?»// Журнал «Справочник по управлению персоналом», 2005, №2.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Основы системы внутрифирменного обучения персонала. Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ работы персонала в ООО "Центр Мебели". Рекомендации по организации профессионального обучения.
дипломная работа , добавлен 02.09.2015
Сущность и принципы организации системы внутрифирменного обучения персонала. Отечественный и зарубежный опыт повышения квалификации персонала. Анализ методик и формы реализации программ обучения персонала предприятия на примере ООО "Глобус-Интер".
курсовая работа , добавлен 13.02.2012
Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".
курсовая работа , добавлен 01.02.2011
Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.
дипломная работа , добавлен 12.02.2012
Система обучения персонала: понятие и характеристика. Этапы управления системой внутрифирменного обучения персонала. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО "М. видео Менеджмент". Оценка влияния обучения на профессиональное развитие.
дипломная работа , добавлен 14.07.2011
Понятие и основные этапы процедуры оценки персонала на современном предприятии. Обучение персонала: цель, задачи, виды и формы, подходы к разработке специальных программ. Разработка программы внутрифирменного обучения персонала торгового предприятия.
дипломная работа , добавлен 05.03.2013
Управление персоналом, понятие и подходы. Суть и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ систематического профессионального обучения персонала в ОАО "Мечел", принцип каскадности, эффективность процесса.
курсовая работа , добавлен 21.01.2012
Подходы и методы работы учебного корпоративного центра. Общая характеристика, анализ преимуществ и недостатков системы внутрифирменного корпоративного обучения. Оценка эффективности и определение путей совершенствования внутрифирменного обучения.
дипломная работа , добавлен 05.08.2013
Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.
контрольная работа , добавлен 17.10.2010
Понятие активных методов обучения персонала. Анализ активных методов обучения персонала "Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера". Создание системы обучения персонала на предприятии. Рекомендации для достижения эффективности.
Родин Александр Ильич, к.э.н.,
ведущий специалист РНМЦ НО
«Воробьевы горы»
Собраться вместе - это начало.
Держаться вместе - это прогресс.
Работать вместе - это успех
Генри Форд
Концепция непрерывного образования, доминирующая в настоящее время в отечественной теории образования, делает различные формы образования и социализации на протяжении всей жизни человека одним из приоритетов государственной политики в этой сфере.
Корпоративное образование как одна из важнейших подсистем непрерывного образования взрослых, которая тесно связана с изменениями в реальном секторе экономики, с производством. Современное состояние экономики страны характеризуется рассогласованием рынка труда и рынка образовательных услуг. Данное рассогласование усугубляется тем, что имеются существенные расхождения между образовательными и профессиональными стандартами. Процесс сближения образовательных и профессиональных стандартов возможен при развитии корпоративного образования.
Корпоративное обучение в формате дополнительного профессионального образования представляет собой совокупность процессов формального и неформального профессионального обучения, которые инициируются, систематизируются, управляются и контролируются самой образовательной организацией.
Корпоративное обучение – это динамический процесс распространения знаний и информации по решению производственных проблем, в ходе которого сотрудники организации получают и применяют в работе полученные знания и практические навыки, позволяющие им более успешно и эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды, вырабатывая при этом новые модели профессиональной деятельности, создающие конкурентное преимущество образовательной организации.
Условия развития современной образовательной организации таковы, что основным конкурентным преимуществом и главным стратегическим ресурсом являются люди. Следовательно, необходимо корпоративное обучение всего коллектива для решения поставленных стратегических задач. Основываясь на экспертных оценках и результатах исследований, можно утверждать, что инвестиции в развитие коллектива оказываются наиболее полезными среди прочих вложений и способны в разы увеличить эффективность, а главное, результативность образовательной деятельности.
Какой должна быть эффективная система корпоративного обучения? Как превратить обучение в реальный инструмент повышения профессиональной компетенции коллектива? Пожалуй, это первые вопросы, возникающие у руководства образовательной организации в связи с организацией корпоративного обучения. Необходимость и возможность создания системы корпоративного обучения возникают тогда, когда:
есть долгосрочные, неизменные цели развития образовательной организации. На сегодняшний день таковой задачей является реализация требований ФГОС и профессиональных стандартов;
проработанная стратегия развития. Это действующая система образовательных программ;
описаны необходимые профессиональные компетенции работников;
определена потребность в обучении;
работники признаны стратегическим ресурсом развития образовательной организации.
Суть корпоративного обучения заключается не в простом повышении квалификации сотрудников, а в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности.
Прежде чем рассматривать сущность корпоративного образования, необходимо определиться с понятием «корпорация». Этот термин происходит от латинского слова corporatio, что означает объединение, союз или сообщество . Однако сегодня это понятие имеет гораздо более глубокий смысл. Майкл Хеммер рассматривает термин «корпорация» как нечто большее, чем система технологических процессов и групп людей, производящих некую работу. Он подразумевает под этим понятием человеческое сообщество, которое создает особую разновидность культуры – корпоративную культуру.
Сегодня корпорация – это не просто объединение людей в каких-то правовых формах. Это некое экономическое объединение, которое имеет общую цель, и, как правило, единую систему управления. Отсюда же вытекают и их общие задачи управления различными процессами и ресурсами: административными, экономическими, HR-ресурсами, финансовыми, производственными, образовательными, системой безопасности, ресурсами по взаимодействию с внешней средой и др. При этом задача создания корпоративной культуры является всего лишь их внешней видимой частью. Исходя из этого понимания термина «корпорация», определимся с новым для нас понятием «корпоративное образование».
Итак, «корпоративное образование» – это система обучения персонала корпорации: от рядового работника до топ-менеджмента, позволяющая обеспечить эффективную подготовку персонала с определенной целью, способствующей достижению миссии корпорации. «Корпоративное образование» – это система накопления и трансляции (передачи) различного рода знаний: экономических, технологических, производственных, организационных, знаний в области корпоративной культуры, профессионально-этических, управленческих и других для эффективного достижения поставленных перед корпорацией целей. Так как цели и миссии корпораций различаются по содержанию, степени амбициозности и агрессивности, то и образовательные задачи, а значит и методы их достижения, также могут в значительной степени различаться.
Корпоративное обучение имеет следующие теоретические основания. Так, в русле андрогогической концепции образования взрослых именно формы коллективной и групповой кооперативной деятельности рассматриваются как наиболее эффективные для развития индивидуальности . Теория и практика психологии утверждает, что развитие личностных качеств, наиболее эффективные изменения в психике человека происходят не в индивидуальной деятельности, а в групповом взаимодействии. Следовательно, задача развития индивидуальности сотрудников, их профессионального роста требует организовать групповые формы обучения, обеспечивающие совместно-разделенную деятельность участников.
Другим основанием корпоративного обучения может служить концепция моделей отношения человека к трудовой деятельности, предложенная Д. МакГрегором в 60-е годы и получившая развитие в трудах А. Маслоу . Д. МакГрегор говорит о двух подходах к оценке отношения человека к труду – модели Х (которая утверждает общую леность человека и вынужденность его трудовой активности для обеспечения базовых потребностей) и модели Y (в основе характеристики данной модели лежит идея самореализации человека в трудовой деятельности).
А. Маслоу, в развитие теории Д. МакГрегора, утверждает проявление в современном обществе модели Z – отношение человека к труду в рамках данной модели характеризуется креативностью, стремлением к самореализации, самоорганизации, самообучаемости, ответственностью за общее дело, потребностью в партнёрстве.
Человеческий капитал – это накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, умений, навыков, способностей и мотиваций. Наиболее удачное определение сущности корпоративного образования вытекает из понятия «человеческий капитал» Человеческий капитал можно рассматривать применительно к физическому лицу, государству и организации. В последнем случае, человеческий капитал рассматривается, обычно, как элемент более общего понятия – интеллектуальный капитал. Сегодня не существует однозначных определений и моделей экономической оценки интеллектуального капитала. В составе интеллектуального капитала организации обычно выделяют три компоненты: Человеческий капитал; Структурный капитал; Рыночный капитал. С учетом этих основных понятий теории человеческого капитала основным содержанием корпоративного образования является развитие человеческого капитала организации, связанное с совершенствованием его знаний, умений, навыков и формированием системы мотиваций.
Переход к непрерывному, в течение всей жизни, образованию, продиктованный темпами развития современной экономики, образования, науки, информационных технологий, выдвигает проблему развития корпоративного образования в число первоочередных задач.
Существенные особенности корпоративного образования:
направленность на непрерывное развитие кадрового потенциала;
взаимосвязь обучения и самообразования;
обучение с жизненным и профессиональным опытом обучающихся;
междисциплинарный характер содержания обучения;
Построение корпоративного обучения строится на основе изучения и учета профессиональных потребностей организации и познавательных интересов специалистов, их должностных функций, служебного статуса и профессионально значимых качеств личности. Корпоративное обучение как часть системы образования взрослых характеризуют многофункциональность, динамизм, опережающий характер развития по отношению к объектам профессиональной деятельности обучающихся.
Следует отметить открытость корпоративного образования, его ориентацию на конечный результат, связанный с решением актуальных профессиональных проблем; гибкость, определяемую возможностью учета объективных потребностей производства и специалистов в их профессионально-личностном развитии. Особенностью корпоративного образования является также участие в нём специфической категории взрослых обучающихся, имеющих базовое профессиональное образование и опыт профессиональной деятельности.
Реализация программ корпоративного обучения сотрудников и персонала позволяет поддерживать уровень компетенций работников, необходимый для обеспечения конкурентоспособности образовательной организации на рынке товаров и услуг, и обучать с опережением, ориентируясь на изменения во внешней среде.
Корпоративное обучение ведется силами самой образовательной организации и по её замыслу, а это значит, что оно будет соответствовать её миссии, видению и стратегическим целям развития.
Наша миссия:
Создание эффективной системы дополнительного корпоративного образования на уровне лучших отечественных практик на основе ценностно-ориентированного подхода для формирования у сотрудников нового уровня знаний, компетенций и культуры, необходимых для реализации стратегии ГБПОУ «Воробьевы горы». Способствовать раскрытию внутреннего потенциала каждого отдельного сотрудника, поиску новых возможностей на пути достижения своих целей.
Наши ценности:
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ - Мы считаем, что профессионализм позволяет успешно достигать поставленных целей и получать необходимые результаты.
КАЧЕСТВО И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - Мы отвечаем за качество нашей работы и выполнение принятых обязательств.
ОТКРЫТОСТЬ И ДОСТУПНОСТЬ - Мы считаем, что открытость и доступность формируют доверие и способствуют долговременным отношениям и сотрудничеству.
ПАРТНЁРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ И ДОЛГОСРОЧНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО - Мы ценим партнёрские отношения, основанные на доверии, уважении и ответственности и нацелены на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.
Главной целью корпоративного обучения в ГБПОУ «Воробьевы горы» является создание в образовательном комплексе постоянно действующего механизма поддержки инновационной среды и развития человеческого капитала, становление образовательного комплекса как самообучающейся амбициозной корпорации.
Целями создания системы корпоративного обучения являются: обеспечение конкурентоспособности образовательного комплекса; развитие управленческого потенциала руководителей; создание кадрового резерва; формирование современных деловых навыков сотрудников; повышение эффективности работы образовательного комплекса; развитие корпоративной культуры.
Цели определяют задачи инновационной деятельности и приоритеты корпоративного обучения:
развитие управленческого мышления;
формирование профессиональных компетенций;
генерирование новых знаний;
коррекция организационной культуры образовательного комплекса в соответствии с новой стратегией;
гибкость и конструктивность ролевого поведения.
Задача корпоративного обучения - поддержать тех, кто разделяет корпоративные ценности и готов развиваться, руководствуясь базовыми принципами:
Обучение подчиняется целям организации.
Целостный и последовательный подход к обучению вместо нерегулярных и не связанных между собой учебных мероприятий.
Ответственность за эффективность обучения лежит не только на специалистах по нему, но и на самих обучающихся, их руководителях, руководстве.
Оценка обучения ведется постоянно с применением всех необходимых для этого технологий.
Поставка обучения организована так, чтобы оно было целевым, своевременным и доступным для всех, кому это необходимо.
Функционирует единая система обучения, которая при этом побуждает сотрудников к совместной работе.
Ценность обучения демонстрируется на основе комплексной методологии оценивания его эффективности.
Принципы построения эффективной системы корпоративного обучения:
Принцип непрерывности развития сотрудников.
Принцип нацеленности на опережающее, проактивное развитие образовательного комплекса.
Принцип достаточной мотивации.
Принцип практической необходимости и актуальности.
Принцип системности.
Принцип превалирования обучения в процессе работы, на рабочем месте.
Принцип формирования лидеров.
Принцип субъективной оценки качества обучения.
Принцип объективной оценки качества обучения.
Основные этапы построения эффективной системы корпоративного обучения:
1. Разработка списка компетенций и профилей успеха для конкретных должностей или групп должностей образовательного комплекса по подразделениям.
2. Диагностика мотивации сотрудников на обучение.
3. Диагностика потребностей в обучении сотрудников по подразделениям с учетом целей, планов развития образовательного комплекса.
4. Формирование корпоративного заказа на обучение персонала.
5. Определение внутреннего и внешнего провайдера.
6. Согласование конкретных программ обучения персонала в соответствии с планом обучения.
7. Организация обучения персонала
8. Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.
9. Разработка и внедрение системы оценки (аттестации) эффективности деятельности персонала.
10. Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) персонала.
Содержание корпоративного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом:
выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определённых сотрудников организации в зависимости от стратегии и текущих задач, решаемых комплексом;
анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов организационного обучения;
организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы сотрудников организации, его кадровое, материальное и техническое обеспечение;
создание условий для обучения сотрудников и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных сотрудников;
оценка результатов обучения.
С функциональной точки зрения особую актуальность приобретает применение форм и методов корпоративного образования в образовательном комплексе.
Обучение вновь пришедших в образовательный комплекс работников, что включает в себя профессиональную и социально-психологическую адаптацию работника к новым условиям, выработку им своей линии организационного поведения. В этом случае крайне важно информировать новых работников об организационной структуре образовательного комплекса, его миссии и основных аспектах корпоративной культуры.
Обучение с целью повышения уровня компетентности. Оно необходимо в двух случаях:
1) когда компетентность сотрудника не позволяет ему эффективно и полностью реализовать свои компетенции;
2) когда сами компетенции частично меняются в связи с развитием карьеры, переходом на новую ступень иерархической лестницы.
Переподготовка с целью ротации или освоения новых видов деятельности. Переподготовка подразумевает, в основном, овладение базовыми и профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для освоения другого вида деятельности.
В рамках перечисленных видов корпоративного обучения выделяются три направления, каждое из которых соотносится с политикой развития человеческих ресурсов образовательного комплекса.
Первое направление представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум, который необходим для эффективной профессиональной деятельности в рамках реализуемых компетенций.
Второе направление – сфокусированное обучение – носит стратегический характер и рассчитано на опредёленный контингент, с творческим потенциалом которого образовательный комплекс связывает свои планы на будущее развитие.
Третье направление – программы развития, предназначенные для желающих развить свой потенциал, получить дополнительные, не узкопрофессиональные знания, развить коммуникативные и управленческие навыки, которые не являются обязательными для профессиональной деятельности в текущий период. Данные программы носят резервный характер, формируя и повышая общий образовательный уровень сотрудников образовательного комплекса, параллельно выполняют и социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения.
Все возрастающий поток информации в наше время требует применение новых форм и методов корпоративного обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся довольно большой объем знаний, давали бы возможность обеспечить высокий уровень присвоения слушателями изучаемого материала и закрепить его на практике.
Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, говоря об обучении персонала, является все больший упор на использование методов активного обучения и на развитие в ходе обучения у слушателей навыков командной работы. Это дает целый ряд преимуществ:
– облегчается восприятие нового материала;
– шире используется опыт слушателей;
– доказывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и новые подходы к решению этих задач;
– слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения и соотнести их с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.
Обучение – двусторонний процесс и обучающийся – активный участник этого процесса. Когда мы говорим об обучении, нас, в первую очередь, интересуют следующие виды активности:
– физическая – обучающиеся перемещаются в аудитории, пишут, рисуют, выполняют психотехнические упражнения и т.п.
– коммуникативная – слушатели задают вопросы, отвечают на вопросы, обмениваются мнениями, участвуют в групповых обсуждениях, участвуют в ролевых играх и т.п.
– познавательная – участники слушают, анализируют увиденное или услышанное, вносят (формулируют) предложения, ищут решение проблем и т.п.
Обучение на рабочем месте в процессе работы (on the job training). Форма подготовки, обеспечивающая тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Данная форма направлена на повышение уровня компетенций сотрудника без отрыва от его профессиональной деятельности через непрерывную практику и взаимодействие с более опытным работником. Данная форма основана на предъявлении усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий – функций и ответственности.
Обучение с отрывом от работы (off the job training). Данная форма реализуется следующим образом:
обучение на территории образовательного комплекса, осуществляемое внутренними специалистами;
обучение на территории образовательного комплекса, осуществляемое внешними, приглашёнными экспертами (специалистами);
Существуют разнообразные методы обучения сотрудников на рабочих местах:
включение обучаемого в процесс деятельности другого человека – баддинг (от buddying – «партнёр»);
наблюдение за процессом работы – шэдуинг (от shadowing – «бытие тенью»);
стажировки, ротации – секондмент (от secondmеnt – «командирование»);
целенаправленная передача опыта – наставничество (mentoring);
раскрытие потенциала личности обучаемого – коучинг (coaching);
сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику – тьюторство (tutoring);
тренинги;
модульное обучение;
дистанционное обучение;
программированное / компьютерное обучение;
групповые обсуждения (дискуссии);
деловые и ролевые игры;
ролевое моделирование;
разбор практических ситуаций;
Обучение по методу «shadowing». Сотруднику образовательного комплекса предоставляется возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» руководителя или опытного работника. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После этого с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.
Обучение по методу «secondment» – разновидность ротации персонала, при которой сотрудник «командируется» на другое место работы (в другое подразделение) на время, а потом возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment – это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.
Обучение по методу «buddying». Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy» – партнер. Его задача – организовать постоянную обратную связь, сбор информации о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплён. Метод «buddying» основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач, связанных, во-первых, с освоением новых навыков, во-вторых, с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Информацию можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий и пр.
От наставничества или коучинга метод «buddying» отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.
Курсы повышения квалификации (внутренние курсы обучения) – специальная форма обучения, которая предоставляет комплексный подход к профильному обучению и поддержанию необходимого уровня подготовки специалиста.
Наставничество – индивидуальное или коллективное шефство опытных сотрудников над отдельными молодыми работниками или их группами. Наставничество представляет собой форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в университете, предполагающую передачу опыта наставника и привитие культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Как правило, за наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:
обучать подопечных основным приёмам работы;
помогать в освоении производственных процедур;
контролировать текущий результат работы;
помогать в решении актуальных вопросов.
В процессе наставничества выделяются пять основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:
«я расскажу, а ты послушай»;
«я покажу, а ты посмотри»;
«сделаем вместе»;
«сделай сам, а я подскажу»;
«сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Коучинг (coaching) – это метод совместного развития, нацеленный на повышение результативности совместной деятельности человека в трёх главных сферах жизни – личной (семейной), социальной (включая карьеру, бизнес и т.д.) и творческой за счёт реализации его потенциала. Коучинг – это не советы и наставления, не консультирование и не обучение. Коучинг – это, прежде всего, вопросы, с помощью которых человек раскрывает свой потенциал, свои внутренние ресурсы.
Менторинг (mentoring) – один из методов обучения и развития работников, при котором ментор (волонтер), не являющийся сотрудником комплекса, делится имеющимися знаниями со своими подопечными на протяжении определённого времени в качестве наставника с целью совершенствования его практических и психологических навыков, необходимых для выполнения профессиональных задач. Менторинг – процесс, в ходе которого более опытный член коллектива (ментор) делится своими знаниями и умениями выявлять проблемы, описывая модели их решения, раскрывает свой подход к анализу возникшей ситуации, предлагает контрмеры, давшие реальный результат (обучение на его кейсах, как он поступал в таких ситуациях).
Тьюторство (tutoring) – практика индивидуального образовательного сопровождения, ориентированная на построение и реализацию персональной образовательной стратегии, учитывающей личный потенциал человека, наличную образовательную и социальную инфраструктуру и задачи основной деятельности. Во время таких встреч обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.
Супервизия (supervision) – это включённый анализ действий двух профессионалов (более опытного и менее опытного или равных по опыту). Это сотрудничество, в ходе которого специалист может описать и проанализировать свою работу в условиях конфиденциальности.
Все эти методы направлены на взаимодействие более опытного сотрудника с менее опытным сотрудником и отличаются акцентами в обучении.
Семинарские занятия (seminars): экспресс-семинары, проектные семинары.
Экспресс-семинар – выступление тренеров, экспертов, консультантов, спикеров на корпоративных конференциях или специальных собраниях. Экспресс-семинар решает несколько задач:
вдохновение и мотивация группы сотрудников;
сжатое информирование экспертом группы специалистов о некоторой технологии или области знаний;
«разведка боем» – оценка реакции корпоративной аудитории на конкретную экспертную тему, идею или тренера.
Проектный семинар – форма коллективной работы, направленная на анализ существующих проблем, выработку новых идей и проектов. Семинар работает в нескольких режимах:
групповая работа по выработке новых проектных идей;
мастер-классы по использованию информационных технологий, проводящиеся ведущими специалистами;
лекции и доклады экспертов о современных тенденциях и существующем в мире опыте решения подобных проблем;
консультации экспертов;
общие пленумы, где происходит обсуждение докладов групп и «защита» коллективных и индивидуальных проектов, подготовленных участниками.
В отличие от экспресс-семинаров, на проектном семинаре нет традиционного деления на менторов и слушателей. Здесь реализуются четыре профессиональные позиции:
участник – носитель практических знаний и навыков в широкой предметной области;
эксперт – носитель теоретических и практических знаний в узкой предметной области;
координатор, организующий коммуникацию в ходе групповой работы;
руководитель семинара, организующий коммуникацию в ходе пленарного заседания.
Главная задача проектного семинара – выдвижение новых идей и доведение их до стадии проектов.
Бизнес-тренинг (business training) – социально-психологический тренинг, прямой или косвенной целью которого является улучшение бизнес-показателей комплекса. Наибольшее внимание в бизнес-тренинге уделяется выработке навыков поведения в конкретной ситуации. Например: выработка навыков эффективных продаж, ведения деловых переговоров, предотвращения конфликтных ситуаций на рабочем месте, тайм-менджмент и др. В бизнес-тренинге может участвовать до 10-14 человек; минимальная его продолжительность – от 8 часов (стандартный вариант – 2 дня / 16 часов).
Кейс-стади (case-study) – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении путём решения конкретных практических задач – ситуаций (решение кейсов). Данный метод предполагает максимальную приближенность к реальности и возможность многократной тренировки навыка. В основе метода – подход, разработанный в Гарвардской школе бизнеса. Он заключается в том, что обучение строится на анализе конкретных рабочих ситуаций и проблем организации, а содержанием учебных заданий является разработка предложений по существенному изменению текущего положения.
Бизнес-симуляция – это тематическая деловая игра, в которой моделируется бизнес-среда, максимально приближенная к реалиям конкретной проблемы комплекса. Условия игры разрабатывает фасилитатор (ведущий) с учётом того, что путём проб и ошибок участники найдут оптимальное решение проблемы, приобретут навыки и опыт, которые в будущем смогут применять в практической деятельности. Существует два типа бизнес-симуляции. Первый из них помогает понять общую картину работы образовательной организации и его подразделений, где и как они соприкасаются в процессе деятельности и как влияют друг на друга. В результате этого у участников игры формируется чёткое понимание перспектив развития. Второй тип бизнес-симуляции моделирует отдельные бизнес-процессы, протекающие в организации (например, разработка и проектирование образовательных программ и т.д.).
Иногда в рамках организационного обучения могут использоваться элементы дистанционных курсов, видеоматериалы, вебинары.
Вебинар (webinar) – разновидность онлайн-тренинга, при котором ведущий и аудитория общаются в текстовых, аудио- или видеочатах. Тема разговора иллюстрируется слайдами или надписями на электронной доске. Как правило, вебинары архивируются и становятся доступны по требованию.
Обучение действием («аction learning»). Его главная цель – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».
Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает 6 сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от 3 раз в неделю по 2 часа до двухдневных семинаров в выходные дни. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.
Обучение в рабочих группах. Максимальный состав рабочей группы должен достигать десяти человек. Перед сотрудниками ставится определённая задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа, в свою очередь, разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки её реализации.
Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаётся на рассмотрение руководству. Руководство может принять во внимание решение группы или отклонить предложение.
Одним из способов организационного обучения являются кружки качества.
Кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач улучшения, а также постоянное обучение.
Основная идея работы кружков качества может быть выражена следующим образом:
1) кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы комплекса;
2) кружки качества позволяют улучшить психологический климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого;
3) кружки качества создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей сотрудников комплекса.
Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех сотрудников организации в управлении качеством.
Можно перечислить несколько ключевых требований, которым должна подчиняться разработка любой программы обучения сотрудников.
1. Программа должна подчиняться определённой цели (целям) образовательного комплекса, то есть работать на конкретные позитивные изменения процессов, практик, взаимодействий и т.д.
2. У программы должны быть четкие учебные цели, вытекающие из целей обучения, описанные ясно, недвусмысленно, и подразумевающие измеримый результат.
3. Программа строится так, чтобы вышеописанные цели могли быть достигнуты минимальными усилиями и в кратчайшие сроки.
4. Программа обучения должна создаваться в соответствии с принципами педагогического дизайна, учитывать особенности обучения взрослых.
5. Обучение должно быть нацелено на новые профессиональные модели деятельности.
6. Наконец, в программе должен быть заложен механизм, с помощью которого её результаты можно будет измерить и объективно оценить.
Для эффективной программы обучения персонала рекомендуется использовать модульный подход. Модуль – это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, а также навыки, умения, компетенции. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие обучающихся, которые усваивают информацию в действии и активной работе с учебным материалом. Учебный курс, как правило, включает в себя около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Всё зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка, получение знаний по заданному материалу или на формирование компетенции. Последовательность модулей можно менять, что обеспечивает гибкость и избирательность при освоении программ корпоративного обучения.
Внедрение системы оценки эффективности корпоративного обучения – повышение качества системы корпоративного обучения для достижения стратегических и оперативных целей организации, повышения ее гибкости, успешности и увеличение отдачи от инвестиций в развитие персонала.
Многокритериальный подход к оценке эффективности обучения и развития
предлагается рядом авторов . Так, в работе предложена многомерная модель оценки эффективности корпоративного обучения, предполагающая рассмотрение процесса оценки эффективности обучения в трех проекциях:
1. Оценка самого учебного процесса и других, сопровождающих его, их входных и выходных параметров, а также текущего мониторинга.
2. Связь системы обучения и других уровней управления организацией через систему оценки эффективности обучения.
3. Оценка экономической эффективности обучения.
Внедрение данной системы позволит обеспечить:
Увеличение отдачи от инвестиций в систему обучения;
Оценку учебных программ с точки зрения достижения стратегических целей и ключевых показателей эффективности;
Определение долгосрочного экономического эффекта обучения;
Оптимизацию системы обучения;
Повышение прозрачности системы корпоративного обучения;
Сокращение издержек на развитие персонала за счет целевого и опережающего обучения;
Выявление и использование технологического и интеллектуального потенциала системы обучения;
Оценку эффективности управления корпоративными знаниями;
Внедрение инновационных разработок/проектов, полученных в процессе обучения, в практику;
Передачу разработанных технологий в организацию.
Процесс проведения оценки экономической эффективности начинается с классификации программ обучения по методам оценки эффективности, а затем разрабатываются сами методики оценки. Рассмотрим некоторые методы оценки эффективности корпоративного обучения с учетом классификации программ:
Во-первых, программы с явным финансовым эффектом, к которым применим метод оценки Net Present Value (NPV). В данном случае следует проводить разработку методики оценки экономической эффективности с помощью методологии оценки дисконтированного денежного потока NPV и индекса рентабельности с использованием концепции «альтернативных издержек». Показатель NPV позволяет рассчитать долгосрочный эффект обучения только в том случае, если можно вычислить явные «выгоды» обучения: увеличение продаж; экономию затрат; удешевление бизнес-процесса, технологического процесса; повышение производительности; и т.д. Однако на практике традиционный расчет NPV через денежный поток не всегда применим в силу неизвестности денежного потока, порождаемого образовательной программой.
Во-вторых, программы с неявным финансовым эффектом, к которым можно применить метод оценки Cost-benefit analysis (СВА). При этом осуществляется разработка методики оценки экономической эффективности программ обучения по методу Cost-benefit analysis и его разновидностей. Однако и этот метод анализа экономической эффективности удается на практике применить далеко не ко всем образовательным программам.
В-третьих, программы обучения с целями «стратегического соответствия», к которым применим метод оценки «Реализация показателей BSC». Следует проводить разработку методики оценки экономической эффективности программ обучения по методу «Реализация показателей BSC, стратегической перспективы целей и показателей «Обучение и развитие» через программы обучения». В данном случае наиболее эффективны и приоритетны обучающие программы, дающие навыки, необходимые сотрудникам организации для преодоления «стратегических разрывов», которые отражаются на стратегических картах целей организации в целом и ее направлений. Реализация стратегических карт целей и показателей позволяют добиться целевых стратегических показателей, сформулированных в стратегии организации.
Образовательные программы действительно актуальны и эффективны только в том случае, если формируют навыки и умения, необходимые для решения стоящих перед обучающимися задач, а наличие внутренней мотивации сотрудников необходимо для придания осмысленности процессу обучения. Из направлений оценки слушателей следует использовать:
Формирование критериев отбора слушателей для обучения;
Проведение оценки и отбора слушателей (оцениваются исходные знания, компетенции, формальные характеристики);
Осуществление регулярного мониторинга и итоговых замеров знаний, компетенций, процессов командообразования, усвоения корпоративной культуры, работы по проектам;
Выстраивание системы обратной связи от слушателей к организаторам обучения;
Разработка критериев оценки выпускных проектов слушателей, организация оценки проектов;
Сопоставление результатов обучения с заявленными стандартами и исходными целями обучения.
Оценка степени применения полученных знаний и компетенций в профессиональной деятельности.
Модель многомерной оценки эффективности корпоративного обучения позволяет оценивать:
во-первых, как сам процесс обучения, так и ряд сквозных процессов, сопровождающих его, их входные и выходные параметры, выстраивать развернутую систему обратной связи, учитывать стратегические цели организации;
во-вторых, связь системы обучения и других уровней управления организацией;
в-третьих, экономическую эффективность долгосрочного корпоративного обучения.
Система корпоративного обучения является основным элементом системы профессионального развития работников образовательной организации на корпоративном уровне и способствует реализации её целей. К основным этапам системы профессионального развития работников образовательной организации можно отнести следующие направления действий:
Установление целей образовательной организации и определение приоритетов. Основным условием эффективности системы развития работников образовательной организации является ее взаимосвязь со стратегическими целями организации. После того как определены долгосрочные, стратегические цели развития организации, возможно определение приоритетов в корпоративном обучении, которое направлено на формирование компетенций персонала, необходимых для успешной реализации стратегии. На базе этой информации формируются, либо корректируются стандарты кадровой политики организации.
Программа обучения работников должна состоять из следующих блоков: обязательное обучение; адаптация и обучение молодых специалистов; повышение квалификации специалистов; подготовка руководителей, входящих в кадровый резерв; продажа образовательных услуг; самостоятельное обучение.
Контроль качества обучения и формирования базы знаний. Постоянный контроль качества корпоративного обучения необходим не только для оценки эффективности вложений в развитие работников, но и для выявления проблем и несоответствий в ходе процесса обучения с целью принятия оперативных решений, позволяющих сделать обучение максимально эффективным.
При обучении руководителей, входящих в резерв, рассматриваются вопросы только в части программы развития работников, при этом не затрагиваются вопросы анализа потребности в резерве, отбора кандидатов и оценки результатов деятельности.
Продажа образовательных услуг сторонним организациям позволяет не только компенсировать часть затрат, но и способствует приобретению новых сотрудников.
Самостоятельное обучение позволяет работникам обучаться в более гибком режиме, в удобное для них время, и самостоятельно выбирать направление обучения. Используя электронное, дистанционное, он-лайн-обучение при повышения квалификации работников, предоставляется возможность обучения в сжатые сроки при финансовых затрат в основном только на этапе внедрения.
Современное развитие корпоративного обучения характеризуется интеграцией внешних и внутренних ресурсов обучения. В связи с разнообразием форм организации современного корпоративного обучения следует подчеркнуть его ключевую особенность - единую систему управления знаниями, которая интегрирует внутренние и внешние ресурсы для организации корпоративного обучения.
В заключение скажем, что создание эффективной системы корпоративного обучения следует рассматривать как один из элементов корпоративной устойчивости, который призван обеспечивать не только постоянное воспроизводство ключевых и уникальных корпоративных компетенций, трансляцию корпоративной культуры, но и быть инкубатором инновационного потенциала образовательной организации (корпорации).
Литература
1. Вершловский С.Г. Педагог эпохи перемен, или Как решаются сегодня проблемы профессиональной деятельности учителя. – М., 2002.
2. Дорошенко Ю.А. Лебедев О.В. Живые вложения. Человеческий капитал как приоритетный объект инвестиций // «Креативная экономика», № 5. – 2007. – с.11.
3. Неудачина Н.В., Уланова А.М., Хухорева А.В. Многомерная модель оценки эффективности корпоративного обучения. http://arborcg.org/downloads/publication/
4. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М., 2007. – с. 943.
5. Рядовой Н.Н. Непрерывное профессиональное образование как фактор инновационного развития производства: автореф. дис. канд. экон. наук. – М., 2011.
6. Серых О. Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала// Деловая сеть. – М., 2008.
7. Соловьева И.А., Закирьянов Р.И. Разработка комплексной многокритериальной модели оценки системы обучения и развития человеческих ресурсов организации // Интернет-журнал «Науковедение». – Том 8. – №2 (2016). http://naukovedenie.ru/
8. Удовик С.Л. Глобализация: семиотические подходы. – М., 2002.
9. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М., 2005.
Структура корпоративного обучения персонала состоит из подготовки бизнес-плана обучения, выбора соответствующих программ и методик, согласования списка задач и назначения ответственных лиц. Как правильно организовать процесс, узнайте из материалов статьи.
Из статьи вы узнаете:
Как организовать корпоративное обучение персонала, виды и способы
Структура корпоративного обучения персонала разрабатывается с учетом динамического процесса получения новых знаний. Ранее полученные навыки и знания со временем устаревают. Этому способствует:
изменения на рынке труда и в сфере экономики;
смена технологического процесса;
обновление оборудования.
Чтобы компания могла успешно функционировать, решать текущие и стратегические задачи, выпускать конкурентоспособную продукцию или оказывать высококачественные услуги, необходимо разработать структуру корпоративного обучения персонала. В непрерывном режиме применяются тренинги, внедряются краткосрочные программы , помогающие максимально быстро обновить и усовершенствовать знания. Это позволяет персоналу освоить новые технологические процессы, научиться работать на современном оборудовании или на практике применять различные способы качественного оказания услуг.
Корпоративное обучение персонала является важнейшей стратегической задачей эффективного управления человеческими ресурсами. Бизнес-обучение организуется специалистами по работе с персоналом на основе проведенной оценки или аттестации. Если в компании произошли изменения технологического процесса, обновили оборудование, обучение проходят все сотрудники, деятельность которых непосредственным образом связана с обслуживанием таких объектов.
Относительно недавно все виды обучения доверяли внешним провайдерам. На сегодняшний день большинство крупных организаций разрабатывают собственную структуру корпоративного обучения персонала, оборудуют специализированные классы или организуют тренинги, позволяющие без отрыва от производства получить весь спектр новых знаний и навыков. При необходимости повышения квалификации сотрудников компании заключают прямой договор со специализированными центрами или учебными заведениями, имеющими государственную аккредитацию
Читайте по теме в электронном журнале
Виды корпоративного обучения персонала
Структуру корпоративного обучения персонала разрабатывают не только с учетом поставленных задач, но и выделенных материальных средств на развитие сотрудников. Если цель – затратить минимальное количество ресурсов, но при этом получить максимальную надежность и эффективность, рационально применять комбинированные виды освоения программы .
К видам корпоративного обучения персонала относятся:
- тренинги;
- деловые игры;
- лекции и семинары;
- интерактивные методики и т.д.
Во время тренингов или деловых игр участники решают поставленные задачи, которые ежедневно возникают в условиях производственной деятельности. В дальнейшем это помогает быстро сориентироваться в создавшейся ситуации и найти эффективное решение с минимальными потерями рабочего времени.
Структура корпоративного обучения персонала прорабатывается с учетом поставленных задач. Если всем работающим сотрудникам необходимо освоить новые способы и приемы, изучить особенности обслуживания обновленного оборудования, рационально пригласить аутсорсинговую компанию, специализирующуюся на внедрении методик с применением обучающего программного обеспечения. В течение короткого времени все сотрудники освоят новые способы работы. Организации не придется затрачивать дополнительные средства на организацию обучения с отрывом от производства.
Виды образовательного процесса с применением геймификации с характерными признаками и приемами деловых игр позволяет быстро освоить внедряемые методики. Лучшие сотрудники получают призы, значки. Тренинги предлагают выбрать по собственному желанию. Самые удачные внедрения позволяют получить памятные ценные подарки.
Корпоративное обучение предполагает изучение персоналом компании программ, специально разработанных с учетом ее специфики. И хотя многие компании в условиях кризиса стремятся сократить расходы на обучение персонала, при правильной организации оно может оказаться экономически эффективным и окупится достаточно быстро.
В статье рассматриваются следующие вопросы:
- В чем суть корпоративного обучения;
- Что такое эффективная корпоративная система обучения;
- Каким российским предприятиям нет смысла экономить на обучении сотрудников;
- Как организовать корпоративное обучение персонала.
Что такое корпоративное обучение
Корпоративное обучение – это и целенаправленный процесс, учитывающий как специфику рынка, так и специфику самого предприятия, направленный на повышение квалификации и профессионализма персонала компании. Оно объединяет большой рынок , семинаров, консультирования, коучинга и тому подобного по различным темам, как общим, так и узкоспециальным. Корпоративное обучение сотрудников проводят корпоративные университеты при крупных компаниях и внешние провайдеры: специализированные независимые компании, высшие учебные заведения, разрабатывающие обучающие программы для бизнеса.
Основная цель корпоративного обучения – повышение капитализации сотрудников за счет приобретения ими новых знаний и навыков, способствующих повышению производительности труда. По сути, целью является увеличение прибыли, которую способен приносить компании сотрудник. Эффективность такого обучения достигается не только за счет правильно подобранного вида и программы, но и за счет того, что оно совпадает как с целями работодателя, желающего увеличить прибыль, так и с целями сотрудников, для которых оно является нематериальным .
Многие работодатели настороженно относятся к внедрению системы корпоративного обучения, мотивируя это его высокой стоимостью и возможностями самообучения, которые предоставляет интернет. С тем, что в интернете сегодня можно найти любую информацию, спорить никто не будет. Но для этого сотрудник должен иметь высокую степень самоорганизации и четкое представление о том, что именно ему надо найти. Корпоративное обучение в этом случае позволяет сотруднику сэкономить время и сформировать конкретные запросы, получая от бизнес-тренеров ответы, учитывающие специфику и потребности компании и его рабочего места.
Корпоративное обучение персонала в российских реалиях
Несмотря на кризисные явления, многие российские компании, на практике оценившие необходимость корпоративного обучения, продолжают финансирование развивающих программ. Это оправдывает себя, особенно на предприятиях со значительным количеством операционного персонала, занятых в розничной торговле, дистрибуции, массовом сборочном производстве. Основными факторами, определяющими необходимость корпоративного обучения как условия для обеспечения непрерывного производственного цикла, являются:
- Большое количество сотрудников;
- Текучесть кадров на уровне 20-50% в год;
- Высокие требования к воспроизводимости.
Система корпоративного обучения персонала быстро окупит себя на тех предприятиях, где успешность деятельности напрямую зависит от того, насколько сотрудники владеют новой информацией, методами, технологиями. Для крупных и территориально распределенных компаний это прекрасная возможность обеспечить одинаково высокий уровень качества выпускаемой продукции и предоставления услуг.
Эффективная корпоративная система обучения это учет интересов работодателя и сотрудников
Независимо от того, проводится ли корпоративное обучение в стенах компании или по договору с внешними провайдерами, это «удовольствие» не из дешевых. Поэтому работодатель напрямую заинтересован в том, чтобы затраченные средства не только окупились. С точки зрения администрации предприятия, эффективное корпоративное обучение должно удовлетворять следующим требованиям:
- Сотрудники не должны отвлекаться от выполнения ежедневных оперативных задач;
- Результаты обучения должны проявиться как можно быстрее.
Как показывает практика, добиться этого можно в том случае, когда учитывается мнение и интересы сотрудников, принимающих непосредственное участие в организованных работодателем тренингах и программах. Когда персонал понимает, с какой целью проводится обучение и его необходимость, деньги работодателя не будут потрачены зря. Основные требования к корпоративному обучению, предъявляемые сотрудниками:
- Тренинги и семинары должны проходить в течение двух-трех дней, максимум – недели, их длительность не должна превышать двух часов в конце дня, чтобы можно было уложиться в рабочее время;
- Информация, получаемая во время обучения, должна быть интересной и разнообразной, ее польза должна быть очевидной;
- Корпоративное обучение должно предполагать возможность карьерного роста, повышения заработной платы.
Кроме этого, эффективные корпоративные стратегии обучения должны учитывать не только реалии и потребности сегодняшнего дня, но и предстоящие изменения методов и технологий, позволяющих компании сохранять и повышать конкурентоспособность, развиваться и достигать долгосрочные цели. Программа корпоративного обучения должна составляться индивидуально, с учетом выявленных запросов и проблем руководства и сотрудников компании.
Корпоративная система обучения должна охватывать не только сотрудников, но и руководителей всех уровней. С ее помощью происходит обучение корпоративному управлению, определяющему методы и стиль взаимодействия с лицами и организациями, имеющими отношение к разным аспектам деятельности компании.
Как организовать корпоративное обучение
Что должно быть включено в программу корпоративного обучения, в какой форме его проводить – главный вопрос, который волнует руководство компании. К преимуществам внутреннего обучения относится то, что опытные тренеры-менеджеры, работающие в компании, прекрасно знают специфику ее бизнеса. С другой стороны, приглашенный тренер-консультант, обладающий необходимым опытом и аналитическим складом ума, способен оценить деятельность компании со стороны, выявить ошибки в управлении и действиях персонала, ускользающие от менеджеров, работающих в ее штате.
Вне зависимости от выбранной формы обучения, процесс будет состоять из нескольких этапов. На первом необходимо будет определить , оценить существующий разрыв между желаемыми и требуемыми компетенциями сотрудников, желаемой и реальной эффективностью деятельности компании. На этом этапе уже можно подсчитать требуемые затраты на обучение и сделать выбор его формы в зависимости от финансовых возможностей предприятия.
На втором этапе необходимо сформулировать цели и задачи обучения, определить пути достижения поставленной результативной отметки. Затем следует определиться с программой корпоративного обучения, выбрать его форму и методы, составить план, сформировать группы с учетом сферы деятельности их участников, их пожеланий, целей и задач обучения.
После этого необходимо отобрать тренерский состав, который будет проводить обучение. Важно провести мотивационное собеседование с участниками тренингов, проинструктировать их, настроить на участие в обучении с целью приобретения новых профессиональных знаний и навыков. На этом этапе уточняется время, место и продолжительность проведения обучения.
На этапе обучения происходит изучение вопросов программы, подобранной индивидуально для каждой группы обучаемых. Желательно, чтобы на этом этапе осуществлялась обратная связь, дающая возможность оперативной корректировки программы с целью повышения заинтересованности обучаемых. По окончании обучения оценивается его эффективность путем сравнения компетенций персонала до и после него, а также путем опросов и отзывов участников. Для закрепления полученных знаний и навыков и быстрейшего внедрения их в , проводятся посттренинговые мероприятия с участием тренеров.
