Лидерство – это феномен или объяснимая закономерность? Происхождение лидерства. Современное понимание лидерства. Лидерские команды и лидерские культуры в организации

Mногие корпоративные психологи признают, что различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства и не особенностями личности, а прежде всего внутренней «логикой действия» - тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Между тем это следовало бы делать. Мы убеждены, что такой самоанализ помогает руководителю не только развить свои способности, но и расширить возможности компании. В нашем исследовании (оно проводилось в тесном сотрудничестве с психологом Сюзанной Кук-Грой-тер) мы опирались на свой 25-летний опыт консультирования тысяч руководителей таких организаций, как Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva и Volvo. Проведенные изыскания позволяют сделать обнадеживающий вывод пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию. Но, чтобы делать это эффективно, ему прежде всего необходимо определить, к какой категории лидеров он относится.

Семь видов логики действия

Для классификации лидеров мы применяем тест «Профиль развития лидера», в котором испытуемому предлагается завершить 36 неполных фраз. Как выяснилось, у фразы «Хороший лидер...» могут быть самые разные концовки: «…умеет щелкнуть кнутом», «…считает необходимым добиваться от подчиненных высокой результативности», «…манипулирует конфликтующими сторонами и отвечает за свои решения» и др. Тест позволяет нарисовать профиль руководителя, показывающий, как тот интерпретирует собственные поступки и явления окружающего мира. По виду профиля можно судить, какой тип логики действия в данный момент доминирует у испытуемого. Мы выделяем семь типов логики действия и соответственно семь типов лидеров: «манипулятор», «дипломат», «эксперт», «преуспевающий», «индивидуалист», «стратег» и «алхимик». По мере развития своих способностей руководители порой перемещаются из одной категории в другую, так что, проведя через несколько лет повторное тестирование, можно проследить за динамикой развития личности. За 25 лет консультаций и исследований мы предлагали тест на завершение фраз тысячам американских и европейских менеджеров и специалистов в возрасте 25-55 лет, представляющих сотни компаний, а также государственные и общественные организаций. Опыт показывает, что от логики действия существенно зависит уровень личной и профессиональной результативности человека. Примерно 55% протестированных нами сотрудников относятся к одному из трех классов: «манипуляторов», «дипломатов» или «экспертов». У представителей этих классов результативность ниже среднего уровня. В умении реализовывать корпоративную стратегию эти люди заметно уступают руководителям из разряда «преуспевающих» (их примерно 30%). Но только «индивидуалисты», «стратеги» и «алхимики», составляющие 15% всей выборки, демонстрируют устойчивую способность осуществлять инновации и проводить в своих организациях успешные преобразования.

Манипулятор

Лидеры, которых мы зачисляем в эту категорию, отличаются подозрительностью, эгоцентризмом и склонностью к интриганству. По счастью, среди опрошенных нами руководителей таких оказалось лишь 5%. Этих людей интересует только личный успех, и они относятся к миру и другим людям как к средствам достижения собственных целей. В каждой конкретной ситуации манипулятор пытается определить, может он управлять течением событий или нет, и в зависимости от этого поступает так или иначе. Окружающие для него - либо объекты манипулирования, либо соперники, которые, по его мнению, тоже заботятся только о себе. Манипулятор не стесняется в средствах, считая такое поведение нормальным в жестоком мире, живущем по закону «око за око». Люди этой категории не приемлют критики, винят во всем окружающих и агрессивно реагируют на любые посягательства. Такая логика действия на некотором этапе была свойственна Ларри Эллисону гендиректору корпорации Oracle. Сам Эллисон назвал стиль, которого он придерживался в начале карьеры, «издевательским управлением». «Для меня было важно умение интеллектуально подавлять и демагогически сокрушать, - признался Эллисон журналисту Economist Мэттью Саймондсу - Перед самим собой я оправдывался, говоря, что веду открытый и честный диалог. На самом деле я просто не умел действовать по-другому». Мало кому из манипуляторов удается долго оставаться на руководящем посту. Для успешного развития карьеры этим людям необходимо освоить более конструктивную логику действия (так сделал, в частности, Эллисон). Агрессивность, склонность к самовозвеличиванию и постоянная готовность нарушить правила игры - явно не те качества руководителя, которые подчиненные согласятся долго терпеть. Если вам приходилось работать под началом манипулятора, у вас наверняка сохранились об этом периоде весьма тяжелые воспоминания. По той же причине организации с корпоративной средой, поощряющей манипуляторов, редко оказываются успешными в долгосрочной перспективе. Правда, некоторые манипуляторы удерживаются наверху дольше, чем заслуживают, - отчасти потому, что в напряженной обстановке, которую они создают, молодые менеджеры получают возможность делать рискованные шаги. Вот что говорит один из бывших топ-менеджеров скандально известной Enron: «Все эти годы, предшествовавшие краху, жизнь корпорации была такой захватывающей! Мы знали, что можем делать все, достичь чего угодно, устанавливать любые правила. Это был полет на бешеной скорости, и нам оставалось только вливаться в общее движение». Увы, акционерам Enron, и тем, чьи пенсионные накопления зависели от корпорации, пришлось слишком дорого заплатить за этот авантюризм.

Дипломат

Дипломат относится к окружающему миру более человечно, чем манипулятор, однако, если он оказывается на вершине корпоративного руководства, его логика действия также приводит к весьма печальным последствиям. Представители данной категории добросовестно работают на организацию, но при этом слишком стараются угождать вышестоящим сотрудникам и избегать конфликтов. Дипломату важнее укрепить контроль над собственным поведением, чем над внешними обстоятельствами и поведением других людей. Согласно его логике действия лидер может приобрести влияние и завоевать популярность, соблюдая корпоративные нормы и качественно выполняя свои повседневные обязанности. Если дипломат работает в команде или на вспомогательных ролях, то может принести немалую пользу. Он способен сплотить коллектив и учесть интересы других людей. Возможно, именно поэтому дипломаты чаще всего занимают младшие менеджерские должности - линейных контролеров, представителей сервисных подразделений, старших медсестер и т. п. Наше исследование, охватившее порядка 500 сотрудников самых разных организаций, показало, что 80% всех дипломатов работают на низовых должностях. Для сравнения: 80% всех опрошенных нами стратегов - руководители верхнего уровня. Это сопоставление позволяет сделать вывод, что человек, осваивающий более эффективную логику действия, имеет больше шансов для карьерного продвижения. Занимая высокую ступень в иерархии, дипломат создает множество проблем. Стремление не замечать конфликты, неизменно поддерживать вежливые и дружественные отношения делает его неспособным на нелицеприятную критику. Кроме того, дипломат очень боится затевать преобразования, поскольку они неизбежно сопровождаются конфликтами. Показательна история одного дипломата, которому пришлось временно исполнять обязанности генерального директора, после того как его предшественник скоропостижно скончался. При обсуждении кандидатуры преемника совет директоров не смог прийти к единому мнению, и дипломата попросили остаться на посту до вынесения окончательного решения. Нашему герою нравилось выполнять роль формального лидера и быть в центре всеобщего внимания. Гораздо меньше ему нравилось заниматься проблемами, связанными с улаживанием конфликтов. Он, к примеру, не решился заменить нескольких топ-менеджеров, которые не слишком успешно справлялись с работой и сопротивлялись программе реорганизации, начатой прежним гендиректором. Многие элементы программы вызывали разногласия, и, чтобы не участвовать в их обсуждении, дипломат прибегал к самым разным уловкам - например, планировал деловые поездки на те дни, когда должны были происходить заседания высшего руководства. Недовольство топ-менеджеров росло, и вскоре они один за другим стали подавать заявления об уходе. Горе-руководитель «решил» кадровую проблему, публично поблагодарив членов команды за сотрудничество и назначив новых топ-менеджеров. Между тем из-за просчетов в управлении компания терпела все более значительные убытки, и в конце концов совет директоров вернул дипломата на его прежнюю должность.

Эксперт

Самая многочисленная категория лидеров - эксперты: в нашей выборке их 38%. В отличие от манипуляторов, стремящихся установить контроль над окружающим миром, и дипломатов, пытающихся контролировать собственное поведение, эксперты фокусируются на совершенствовании своих знаний и навыков. Превыше всего они ценят отточенный интеллект. Неудивительно, что логика действия эксперта характерна для многих бухгалтеров, инвестиционных аналитиков, маркетологов, разработчиков программного обеспечения и консультантов. Уверенные в своей квалификации, эти специалисты, проводя собственные решения в жизнь, используют железную логику и точные факты. Постоянная нацеленность на самосовершенствование и достижение наивысшей результативности делает экспертов великолепными исполнителями. Однако на руководящих должностях они не всегда столь же эффективны: им мешает абсолютная уверенность в собственной правоте. Если подчиненные жалуются, что босс не терпит никаких возражений, то, скорее всего, их руководитель из числа экспертов. Люди этого типа часто считают коллегиальную работу непозволительной роскошью («Не на всех заседаниях приходится впустую тратить время - некоторые удается отменить!»). Эксперты пренебрежительно отметают суждения других, менее сведущих сотрудников и не жалуют проявления эмоционального интеллекта. Типичный пример - Скотт Макнили, гендиректор корпорации Sun Microsystems, заявивший однажды: «Чувства - не моя специальность, я оставляю их актерам». Стоит ли удивляться, что в 2001-2002 годах, когда на фоне краха интернет-компаний убытки Sun росли, корпорацию покинуло несколько топ-менеджеров, до этого безуспешно призывавших Макнили перейти к более умеренной стратегии.

Преуспевающий

Если вы мечтаете найти начальника, который одновременно требователен и заботлив, успешно руководит слаженной командой и поощряет сотрудничество между подразделениями, то можем вас обнадежить: около 30% в нашей выборке составляют лидеры из числа преуспевающих. Они умеют создавать благоприятную рабочую обстановку и сосредоточивать усилия на достижимых целях, но у них есть и серьезный недостаток: их логика действия зачастую мешает мыслить широко и нестандартно. Преуспевающим свойственно более сложное и целостное видение мира, чем представителям трех предыдущих категорий. Они нормально воспринимают критику и понимают что неопределенности и противоречия нашей повседневной жизни могут объясняться различиями в индивидуальном осмыслении ситуаций. Они знают также, что для конструктивного разрешения конфликтов необходимы способность улавливать межличностные отношения и умение позитивно влиять на людей. Преуспевающие, как правило, уверенно руководят коллективом и успешно реализуют новые краткосрочные (от года до трех лет) стратегии, находя оптимальный баланс между долгосрочными и текущими приоритетами. У преуспевающих могут возникать серьезные конфликты с экспертами. Это случается, когда подчиненный-эксперт уверен в своем профессиональном превосходстве над на-чальником-преуспевающим и в то же время вынужден признавать его успехи и достижения. Например, в Hewlett-Packard исследователи и разработчики корпорации, явные эксперты, не всегда находят общий язык с руководителями лабораторий, типичными преуспевающими. На одном из совещаний в HP руководитель из числа преуспевающих, раздраженный мелочными доводами подчиненных, воскликнул: «Я знаю, что мы могли бы реализовать в этом продукте 18 функций! Но потребители хотят получить его уже в нынешнем столетии, а значит, нам придется ограничиться восемью базовыми функциями». «Филистер!» - проворчал в ответ на это один из инженеров, эксперт. Впрочем, далеко не всегда такие конфликты оказываются разрушительными. Иногда они, напротив, становятся залогом конкурентоспособности и источником процветания весьма успешных компаний.

Индивидуалист

Представители этой категории полагают, что ни один из вариантов логики действия нельзя считать «естественным»: любая логика, в том числе и их собственная, - искусственная форма, в которую человек облекает свои отношения с миром. Эта концепция, на первый взгляд довольно абстрактная, позволяет лидерам-индивидуалистам (их доля составляет порядка 10%) привносить в деятельность их компаний уникальные и зачастую весьма ценные элементы. Индивидуалисты очень гибко строят свои отношения с людьми самых разных типов и со всеми находят общий язык. В отличие от преуспевающих индивидуалисты хорошо понимают, что действия человека могут вступать в противоречие с его принципами, а корпоративная политика иногда не соответствует корпоративным ценностям. Такие противоречия порождают не только напряженность, но и возможности для творческого поиска и дальнейшего развития. Индивидуалисты нередко действуют в обход правил, если считают их несправедливыми, и это может стать причиной серьезного недовольства коллег и начальников. «Ну что нам с ней делать?» - спросил нас как-то клиент, глава американской компании, обеспокоенный частыми конфликтами с одной из подчиненных, Шерон (имя изменено). Эта типичная индивидуалистка была блестящим специалистом и прекрасно справлялась с весьма непростыми задачами. В частности, она создала в Чехии четко налаженную офшорную службу, обеспечивающую ИТ-поддержку двум местным подразделениям компании. Сроки и бюджет проекта были крайне напряженными, но, как сказал руководитель Шерон, «ее служба начала функционировать раньше, чем группа оценки рисков успела подготовить отчет о том, почему этот проект невыполним». Однако при всех достоинствах Шерон в компании за ней прочно закрепилась репутация совершенно непредсказуемого человека. Работая над своими проектами, она проявляла изрядный политический талант, но ее действия постоянно ставили окружающих в тупик. Шерон не желала считаться с общекорпоративными процессами и с людьми, не входящими в ее команду. Несколько раз для разрешения конфликтов потребовалось вмешательство гендиректора. Сам он по своей логике действия был преуспевающим и не понимал, как заставить строптивую сотрудницу изменить манеру поведения. Учитывая отличную работу Шерон, гендиректор решил оставить ее в компании, но вскоре она сама ушла, чтобы создать собственную консалтинговую фирму. Мы еще вернемся к этой истории, когда будем говорить о том, как лидеры могут изменить свою логику действия.

Стратег

На эту категорию в нашей выборке лидеров приходится лишь 4%. Стратег, в отличие от индивидуалиста, подходит к организационным конфликтам и противоречиям как к реальным проблемам, которые можно обсуждать и направлять в нужное русло. Если индивидуалист - мастер общения с коллегами, руководствующимися иной логикой действия, то сильная сторона стратега - умение предвидеть вторичные, неочевидные последствия различных соглашений, организационных инициатив и т. п. Кроме того, стратеги налаживают диалог и взаимопонимание между представителями других категорий, способствуя таким образом повышению эффективности - как на индивидуальном уровне, так и в масштабах всей организации. Логика действия стратега подразумевает, что процесс преобразования бизнеса и социальной среды должен проходить поэтапно, под пристальным наблюдением руководства. Стратеги разрешают конфликты гораздо мягче и безболезненнее, чем представители всех других категорий, и успешнее других преодолевают инстинктивное нежелание коллег что-либо менять в себе и вокруг себя. В силу этих свойств стратеги обычно бывают идеальными преобразователями - это подтверждает наше недавнее исследование, в ходе которого мы опросили десять руководителей компаний из шести разных отраслей. Анализ анкет показал, что пятеро из десяти - стратеги. Все пятеро за последние четыре года осуществили в своей компании не менее одного преобразования, неизменно добиваясь повышения прибыльности, роста рыночной доли и усиления брэнда. Остальные гендиректора, представляющие иные категории, действовали менее успешно: из них лишь двоим за тот же период удалось реорганизовать свои компании, хотя в каждом случае к проектам привлекались опытные консультанты (кстати, из числа стратегов). В социальной инфраструктуре есть три уровня, на которых стратеги чувствуют себя как дома: это межличностные, организационные и межнациональные (международные) отношения. Прекрасный пример - Джоан Бавариа, руководительница, которую мы еще в 1985 году определили как стратега. В свое время она создала один из первых в истории инвестиционных фондов социальной ответственности (это сравнительно новое направление инвестиционной отрасли на конец 2001 года объединяло фонды, управлявшие активами на $3 трлн). Бавариа до сих пор возглавляет компанию Trillium Asset Management, которую она основала в 1981 году. Она также участвовала в написании экологической хартии Коалиции за экологически ответственный бизнес (CERES) - на сегодня этот документ подписали десятки крупных корпораций. Логика действия стратега проявляется в этом случае очень наглядно. Бавариа вовремя поняла, что этически значимые инвестиции могут стать основой полноценного бизнеса, и для претворения своих планов в жизнь создала компанию Trillium. Стратеги часто продвигают общественно значимые бизнес-проекты и осуществляют их в атмосфере сотрудничества и взаимопомощи. В своей деятельности они стараются сочетать идеализм с практичностью, а инициативы, учитывающие конъюнктуру, - с твердой принципиальностью. Бавариа не ограничивалась рамками cвоей компании и стремилась повлиять на всю отрасль социально ответственных инвестиций. Она много сделала для превращения принципов социальной и экологической ответственности в международный стандарт. Преуспевающий, скорее всего, будет использовать свое влияние для успешного продвижения собственной организации. Стратег помимо этого заботится о соблюдении этических принципов в более широком контексте.

Алхимик

Завершают нашу классификацию типов логики действия алхимики. По нашим наблюдениям, эта категория весьма немногочисленна, а ее представители отличаются, скажем от стратегов, способностью к коренному, исторически значимому обновлению - как собственной личности, так и своей организации. Если стратег, развиваясь, переходит от одного проекта или направления к другому, то алхимик может одновременно контролировать несколько разных ситуаций, действовать сразу на нескольких уровнях. Люди этого типа без труда находят общий язык с «королями и простолюдинами». Они успешно решают самые насущные, сиюминутные проблемы, но при этом никогда не упускают из виду долгосрочные цели. В нашей выборке алхимики составляют лишь 1%, это вообще очень редкий тип людей, не только в бизнесе. Нам удалось найти всего шесть представителей этой категории, которые согласились принять участие в исследовании. Это слишком мало, чтобы делать статистические обобщения, тем не менее следует заметить, что у всех шестерых обнаружились некоторые общие черты. Все они участвовали в работе нескольких организаций, причем находили время для решения проблем каждой из них. Несмотря на такую загруженность, нельзя сказать, чтобы наши алхимики непрерывно спешили, суетились или действительно по многу часов кряду корпели над каким-нибудь одним делом. Типичный алхимик - харизматическая личность, человек твердых принципов, образованный и высоко ценящий истину. Он чувствует судьбоносные моменты в жизни своей организации и создает символы и метафоры, обладающие мощным воздействием на умы и сердца людей. Вот почти анекдотический, но тем не менее характерный пример: новый гендиректор одной весьма консервативной британской компании вдруг стал являться на работу не в обычной строгой тройке и при галстуке, а в спортивном костюме. Поначалу он никак не объяснял эту перемену, и подчиненным оставалось только гадать, что означает новый дресс-код. Спустя несколько недель руководитель сделал официальное заявление по поводу своего необычного вида. Он пояснил, что компания должна преодолевать устаревшие стереотипы бизнеса и становиться более быстрой и подвижной. К числу алхимиков, несомненно, принадлежит и такой известный политик, как Нельсон Мандела (хотя, разумеется он не участвовал в нашем тестировании). В 1995 году Мандела приехал на чемпионат мира по регби, в котором участвовала и национальная сборная ЮАР, «Спрингбоки». Надо сказать, что регби издавна считалось игрой белых, а негритянское население ненавидело и саму игру, и символику «Спрингбоков». И все же лидер негритянского освободительного движения не только почтил своим присутствием чемпионат, но и надел футболку национальной сборной. При этом он салютовал собравшимся традиционным жестом приветствия Африканского национального конгресса. Таким образом популярный лидер продемонстрировал свое уважение как к белым, так и к черным гражданам своей страны. «Только Мандела мог позволить себе надеть вражескую футболку, только он мог не бояться, что его обвинят в заигрывании с белыми, - говорит Токио Сексвале, один из лидеров АНК, премьер-министр провинции Гаутенг. - Он заслужил право на такое поведение годами подполья, самоотверженной борьбы и тюрьмы».

Эволюция лидера

Самый обнадеживающий вывод, который мы сделали на основании наших исследований, состоит в том, что лидеры могут преобразовывать свою логику действия и переходить из одной категории в другую. Мы зафиксировали немало случаев превращения руководителей из экспертов в преуспевающих, из преуспевающих в индивидуалистов или стратегов. Одна из наших клиенток, Дженни, поначалу проявляла себя как типичный эксперт. Она работала в PR-подразделении компании, потом уволилась («чтобы подумать, чего я действительно хочу», как она сказала). Через полгода она устроилась на такую же должность в другую компанию. В тот момент тесты продолжали показывать, что она - эксперт: решение взять отпуск и сменить компанию не привело к изменению логики действия. Но вскоре Дженни присоединилась к группе лидеров компании, поставивших перед собой цель проанализировать и пересмотреть собственные методы руководства. В группе преобладали приверженцы стратегической логики действия (хотя создатель и руководитель группы был алхимиком), и это со временем оказало влияние на Дженни. Она увидела, что ее неизменно критический настрой (сама Дженни характеризовала его как «конструктивную беспристрастность») только усугубляет ее отчуждение и порождает атмосферу недоверия в коллективе. Получая ценные отклики от коллег, Дженни начала потихоньку экспериментировать, стараясь изменить свою манеру общения: например, формулировала свои соображения в виде вопросов, а не критических замечаний. Она поняла, что фокусироваться на чужих просчетах - не самый эффективный путь, что гораздо полезнее спросить: а чем я могу помочь в данной ситуации? Так начался ее переход из экспертов в преуспевающие. В духовном плане Дженни осознала потребность в коллективе, который помог бы ей постигать истину. Таким коллективом для нее стала квакерская община. В дальнейшем духовная жизнь общины помогла Дженни перейти в новую категорию - она стала индивидуалистом. Еще через два года Дженни оставила новую работу, чтобы основать собственную фирму. На этом этапе она уже стала проявлять черты стратега. Столь быстрая смена логики действия весьма необычна - в нашей практике было всего два случая (помимо этого), когда руководитель дважды переходил из одной категории в другую менее чем за четыре года. На примере Дженни видно, что преобразованию логики действия могут способствовать различные внутренние психологические факторы: утрата веры в прежнюю систему скука, раздражение, опустошенность, депрессия и т. п. Под действием этих негативных эмоций Дженни начала задавать себе экзистенциальные вопросы. Важным признаком ее готовности к преобразованию было усиление интереса к качествам и способностям людей, обладающих более продуктивной логикой действия: очень привлекательным и полезным оказалось для нее общение со стратегами и с руководителем-алхимиком. Как правило, открытие новой перспективы в отношении логики действия сопровождается и переменами в жизни: появляются новые знакомства, начинаются поиски иных форм духовной жизни и путей самовыражения (занятия музыкой, йогой и т. п.). Толчком к преобразованию могут стать и внешние обстоятельства. Повышение по службе, к примеру, может дать руководителю новые возможности для самосовершенствования. Мы уже рассказывали про инженеров-разработчиков из Hewlett-Packard - экспертов, недовольных отношением их руководителей-преуспевающих к процессу выпуска новых продуктов. У этой истории есть продолжение. Один из разработчиков через год получил должность главы лаборатории. Новая работа требовала умения учитывать и координировать деятельность нескольких подразделений, а для этого были необходимы качества преуспевающего. Поначалу менеджер смотрел на проблему глазами своих бывших коллег (обвинявших начальство в ренегатстве и филистерстве), но постепенно он стал лучше видеть и более широкую перспективу, в частности, смог по-иному взглянуть на нужды клиентов и сроки выпуска продукции. Он впервые понял, как сложно соблюсти баланс между перфекционизмом разработчиков и деловой дисциплиной менеджеров, вынужденных укладываться в сроки и бюджеты. Иногда переходу руководителя в новую категорию способствуют изменения в методах и условиях работы. В одной из обследованных нами компаний было решено, что председательствовать на заседаниях высшего руководства может не только гендиректор, но и любой топ-менеджер. Это было сделано для того, чтобы обеспечить как можно большему числу лидеров возможность профессионального роста в условиях свободного обмена мнениями, открытости и конструктивной критики, и позволило руководителям-преуспевающим освоить логику действия индивидуалистов. Пример одной крупной нефтегазовой компании показывает, что эффективным средством преобразования логики действия лидера может стать целенаправленное вмешательство со стороны. В компании было немало перспективных одаренных менеджеров. Руководство пригласило двух консультантов, которые с помощью интервью и методик определения личностного профиля исследовали логику действия каждого менеджера. Затем участники проекта обсуждали и анализировали выявленные проблемы, пытаясь составить оптимальный план дальнейшего карьерного продвижения лидеров. Это помогло руководству найти более рациональное применение способностям ряда индивидуалистов и стратегов, которые, как оказалось, прежде были недооценены. Более того, компания пересмотрела свою систему критериев для оценки лидерских способностей, включив в нее черты, свойственные индивидуалистам и стратегам. В перечень требований, предъявляемых к лидеру, были добавлены такие положения, как «способность увидеть проблему с нескольких точек зрения» и «умение добиться существенных перемен, не обладая официальными полномочиями». Получив общее представление о том, как развитие логики действия может способствовать карьерному продвижению лидера, рассмотрим особенности наиболее важных преобразований такого рода.

От эксперта к преуспевающему

Это наиболее распространенный и изученный вид преобразования в бизнесе. Корпоративные отделы подготовки специалистов уже много лет фокусируются именно на переходе экспертов в преуспевающие. На это ориентированы тренинги типа «Менеджмент с учетом целей», «Эффективное делегирование полномочий», «Управление, нацеленное на результат», в которых неизменно проводится мысль, что гибкая стратегия более эффективна, чем неотступное следование какому-то одному, пусть даже совершенному методу. Наставники и консультанты могут предложить экспертам тщательно продуманную систему упражнений, помогающих понять, что одну и ту же проблему можно рассматривать с разных позиций, исходя из разных предположений. Занимаясь по такой системе, эксперт осваивает новые стратегии и приемы общения («Возможно, вы правы, но мне бы хотелось понять, как вы пришли к этому выводу»). Если вы хотите подтолкнуть эксперта к следующему уровню логики действия, позаботьтесь о системе вознаграждений для менеджеров, демонстрирующих качества преуспевающих: способность укладываться в срок, умение повышать эффективность и распределять усилия в соответствии со стратегическими приоритетами. Заметим, что программы MBA по большей части также нацелены на формирование у обучаемых прагматичного мировоззрения преуспевающего и преодоление перфекционистского комплекса эксперта. Огромная учебная нагрузка, исследование междисциплинарных и неоднозначных примеров из практики (case study), необходимость работать в команде - все это способствует развитию качеств преуспевающего. Магистерские программы, ориентированные на освоение конкретных дисциплин вроде финансов или маркетинга, напротив, способствуют формированию мировоззрения эксперта. Преобразование экспертов в преуспевающих остается во многих организациях узким местом, хотя этому процессу уделяется немало внимания. Очень часто инженеры, юристы и другие специалисты добиваются успеха в своей области, но пасуют, если на них возлагают управленческие обязанности. Чтобы этого не случилось, эксперт должен освоить необходимую логику действия, позволяющую сочетать его прежнюю высокую квалификацию с навыками лидера.

От преуспевающего к индивидуалисту

Компании и бизнес-школы сравнительно успешно решают проблему подготовки лидеров с логикой действия преуспевающего, но мало кто умеет взращивать индивидуалистов и стратегов, не говоря уже об алхимиках. Распознать представителя одной из этих категорий и оказать ему необходимую поддержку тоже очень сложно. И это неудивительно. Как правило, руководители считают, что преуспевающие, с их нацеленностью на конечный результат, - самые лучшие менеджеры, о которых только можно мечтать: «Мы живем в мире конкуренции, и именно такие люди нам нужны для максимизации прибылей». Для перехода от логики действия преуспевающего на более высокий уровень требуются совершенно иные условия, чем для преобразования эксперт - преуспевающий. На этом этапе эволюции лидеру необходимо фокусироваться на тонкостях самоанализа и более глубоком анализе чужой точки зрения. Деловое и межличностное общение здесь уже не может быть просто полезным и естественным способом обмена готовыми идеями, оно превращается в творческий акт, средство для создания новых идей. Преуспевающий использует общение и анализ, чтобы понять, насколько успешно он (а также его команда или организация в целом) идет к намеченной цели и как достичь этой цели эффективнее. Человек, осваивающий логику действия индивидуалиста, начинает интересоваться сущностью самой цели, пытается оптимизировать механизм целеполагания. Для определения новых целей и формирования планов на ближайший год нужно проводить обстоятельные и доверительные обсуждения. Сделать этот процесс более эффективным помогают тренинги для руководителей и тщательные разборы полетов по окончании очередного этапа. К сожалению, очень немногие главы компаний и советы директоров понимают, насколько ценной инвестицией может стать подобный комплекс мероприятий. Его обычно без колебаний приносят в жертву сиюминутным нуждам и краткосрочным целям, которые, как считают лидеры с недостаточно развитой логикой действия, гораздо важнее. Вернемся к случаю с Шерон, индивидуалисткой, работавшей у гендиректора-преуспевающего. Каким образом может консультант помочь руководителю найти общий язык с Шерон, обеспечить ей необходимую поддержку и при этом соблюсти собственные интересы? Например, с помощью ролевой игры (гендиректор выступает здесь в роли Шерон, а консультант - в роли гендиректора). Вот возможное начало их разговора: «Шерон, мне хотелось бы поговорить о вашей дальнейшей карьере. Вы блестяще справились с чешским проектом, и совершенно очевидно, что у вас есть инициативность, решительность и изобретательность - качества, необходимые для топ-менеджера. Но в то же время вы умудрились поссориться со многими сотрудниками, так что мне пришлось вмешаться и все улаживать, а это уже не дело. Как бы нам добиться, чтобы при выполнении ваших новых проектов подобных конфликтов не возникало, чтобы люди были на вашей стороне? Может имеет смысл провести мозговой штурм? Думаю, нам было бы полезно также устраивать деловые обсуждения каждый раз, когда вы приступаете к реализации очередной новой идеи. Вы согласны выделить время на это? У вас есть какие-нибудь дополнительные соображения или предложения?» Итак, консультант в роли гендиректора первым делом отдает должное заслугам подчиненной, затем четко формулирует проблему, предлагает путь к ее решению и задает вопрос, тем самым передавая гендиректору (исполняющему роль Шерон) инициативу и возможность сформулировать проблему по-своему. Что особенно важно, консультант не дает руководителю прямой и однозначный совет, а предлагает для выработки компромиссного решения действенный метод - диалог. И дело здесь даже не в том, чтобы научить гендиректора новым приемам общения, а в том, чтобы помочь ему понять точку зрения индивидуалиста и найти средство воздействия на сотрудника этого типа. Такие опыты с использованием непривычных способов общения помогают преодолевать страхи и предубеждения, мешающие преобразованию логики действия.

Для лидера, осваивающего логику действия стратега или алхимика, совершенствование профессионализма и повышение личной результативности уже не главное. Он многого достиг в своей профессии, и теперь его больше интересуют методы и средства, позволяющие создавать проекты, команды, структуры, стратегические альянсы и целые организации. Все эти знания и навыки являются плодом коллективных исследований, и поэтому залог успеха на данном этапе - непрерывные изыскания, приобретающие все новые и новые формы. Восхождение к уровню стратега или алхимика качественным образом отличается от всех других стадий преобразования лидерской логики действия. Прежде всего, на этом этапе лидеру уже не нужны наставники, которые помогали бы ему оттачивать профессиональное мастерство или вводили бы его во влиятельную группу (хотя, возможно, ему понадобятся наставники, способные оказать духовную или моральную поддержку). Скорее он будет стремиться к взаимодействию с коллегами в уже существующих группах: совете директоров, топ-менеджменте, научном сообществе. Целью такого взаимного наставничества равных становится даже не повышение шансов группы на успех, а создание устойчивого сообщества людей, способных критически осмыслить важные сущности: идеи и действия самого лидера, практику его организации, деятельность всей отрасли. Подобное преобразование логики действия мы наблюдали у одного из наших клиентов. Гендиректор компании по производству санитарно-гигиенических средств, входившей в состав крупной корпорации, он вдруг осознал, что для него лично, а также для его компании и отрасли в целом характерна логика преуспевающих. Тревога по этому поводу уже сама по себе была признаком готовности человека перейти на более высокий уровень. Хотя возглавляемая нашим клиентом компания была весьма успешной, он понял, что ее бизнес погряз в рутине, и запустил проект, нацеленный на разработку недорогих средств гигиены для развивающихся стран. Ни от него, ни от компании никто такого не ожидал. Проект оказался очень своевременным, и для его реализации руководитель наладил сотрудничество с коллегами-исследователями из разных регионов. В результате была создана благотворительная организация с мощным образовательным подразделением, которую финансировала материнская корпорация. Ну а наш клиент был назначен вице-президентом международного проекта корпорации и очень много сделал на этом посту для укрепления разностороннего сотрудничества и социально ответственного бизнеса в развивающихся странах. Для формирования логики действия стратега разрабатываются специальные учебные программы. Это могут быть как длительные курсы (рассчитанные на год-два), так и короткие, интенсивные тренинги, и они должны показать различия между важными жизненными реалиями и расхожими представлениями о них и заставить руководителей пересмотреть свои взгляды. Подобные программы существуют в ряде университетов и консалтинговых компаний. В университете британского города Бат, к примеру, двухгодичная магистерская программа по бизнесу включает шесть недельных практикумов, на которых студенты совместно отрабатывают различные креативные и социально-ориентированные навыки: обучение в команде, составление автобиографии, психодраматические этюды, погружение в природу и т. п. Кроме того, студенты участвуют в годичном бизнес-проекте, предусматривающем практические разработки и теоретическое осмысление достигнутых результатов. Многие лидеры, обучавшиеся по этой программе, утверждают, что она стала в их жизни поворотным пунктом, событием, которое по силе преобразующего эффекта может сравниться с экзистенциальным кризисом вроде смены работы или вступления в новый брак.

Лидерские команды и лидерские культуры в организации

До сих пор мы обсуждали лидерские особенности отдельных личностей. Однако наши исследования показывают, что рассмотренные семь категорий применимы и для групп и даже целых организаций. В долгосрочной перспективе наиболее эффективными оказываются коллективы с культурой, основанной на логике стратега. В таких коллективах проблемы бизнеса рассматриваются как возможности для роста и развития - и на индивидуальном, и на организационном уровне. В одной из компаний, с которыми мы сотрудничали, руководство решило организовать сборные команды из представителей различных подразделений с целью сокращения сроков вывода новых продуктов на рынок Большинство менеджеров сочли затею рискованной и отвлекающей от основной работы и отказались участвовать в ней, исключение составили лишь несколько лидеров - индивидуалистов и потенциальных стратегов. Между тем руководство обеспечило новым командам действенную поддержку, и это способствовало быстрому успеху начинания. Вскоре первые участники программы начали получать повышения - они возглавили в компании новые межведомственные комитеты. Менеджеры из числа преуспевающих, видя, как продвигаются по службе их коллеги, осмелели и тоже стали присоединяться к программе. Со временем в этот процесс вовлекались все новые и новые сотрудники, получившие возможность совершенствовать в рамках программы свои лидерские способности. К сожалению, такая форма командной работы используется редко. В большинстве случаев команды топ-менеджеров действуют на уровне логики преуспевающих, отдавая предпочтение четким целям, разумным срокам, ясным стратегическим и тактическим планам. Многим этот подход представляется особенно целесообразным в сложных ситуациях: возможность собрать все силы в кулак и решить непростую задачу доставляет преуспевающим удовольствие. Типичная преуспевающая команда выглядит так: во главе стоят несколько преуспевающих, среди исполнителей преобладают преуспевающие и эксперты, есть также один-два индивидуалиста (или стратега), которые, скорее всего, ощущают себя изгоями. Преуспевающим командам, как правило, не нравится, когда возникает необходимость остановиться и подумать, тут стараются пресекать разговоры и вопросы по поводу целей и принципов (все это считается «бесконечным ненужным философствованием») и едко высмеивают предлагаемые креативные упражнения и эксперименты. Такой подход не позволяет команде добиться по-настоящему масштабного успеха. Еще хуже, если в крупной, зрелой компании топ-менеджмент действует на уровне логики экспертов. В этом случае руководители ранга вице-президентов чувствуют себя вождями и ждут от своих команд лишь отчетов о проделанной работе. Ни о какой коллегиальности при принятии решений или определении стратегии здесь и речи нет. Впрочем, команды, руководство которых действует в логике дипломатов, еще менее эффективны. Для них, как правило, характерны жесткая иерархическая структура, неукоснительное следование не подлежащим обсуждению нормам, регламентированные «придворные» церемонии и ритуалы. Команды с индивидуалистской логикой встречаются довольно редко - как правило, в творческих коллективах, консалтинге и некоммерческих организациях. Они заметно отличаются от преуспевающих команд прежде всего повышенной склонностью к рефлексии. Иногда индивидуалисты уделяют слишком много времени анализу и пересмотру целей, принципов и методов, из-за чего процесс принятия решений в таких командах оказывается чересчур медленным. Команды, как и люди, могут менять логику действия. Мы не раз видели, как гендиректорам-стратегам удается научить топ-менеджеров из индивидуалистов более гармонично сочетать действие с анализом и таким образом преобразовать индивидуалистский стиль команды в стратегический. Весьма интересное преобразование командного стиля мы наблюдали, работая с одной финансовой компанией, в руководстве которой поначалу преобладали преуспевающие. Во время спада на рынке компании приходилось отчаянно бороться за сокращение затрат, и такой стиль был оправдан. Но затем рынок стал бурно расти, и новые условия потребовали более творческого подхода, более активного вовлечения сотрудников в инновационные проекты. Чтобы успешно осуществить такие преобразования, топ-менеджеры должны были начать с себя. Мы провели с руководителями серию занятий, помогая им увидеть недостатки и ограничения, свойственные логике преуспевающих. Но сперва нам пришлось поработать над усовершенствованием принятого в компании стиля дискуссий. Наша программа включала индивидуальные тренинги с каждым членом команды, в том числе с гендиректором. И когда команда начала меняться, стало очевидно, что организационных преобразований не избежать. В результате двум топ-менеджерам пришлось покинуть команду: в прошлом они добивались внушительных успехов и казались идеальными исполнителями, но на очередном этапе не смогли адаптироваться к переменам. За два с небольшим года нашей совместной работы команда освоила индивидуалистскую логику и даже отдельные черты стратегической. Гендиректор, который поначалу демонстрировал главным образом качества преуспевающего и индивидуалиста, теперь достиг уровня стратега; большинство других членов команды в своем развитии также продвинулись на один уровень. Преобразование оказало заметный эффект на корпоративную этику и культуру. Если раньше коллектив был жестко разделен по функциональному признаку, то теперь он стал более сплоченным, люди научились прислушиваться к чужому мнению, существенно вырос уровень вовлеченности сотрудников в дела компании.

Совершенствовать свою логику действия нелегко. Некоторые люди за всю жизнь практически не меняются, другие за короткий срок меняются очень значительно. Важную роль здесь играют гены, но и они определяют не все. Человек, готовый работать над собой и развивающий в себе способность к самоанализу, несомненно, имеет хорошие шансы стать выдающимся лидером. Возможно, мало кто достигнет уровня алхимиков, но стать индивидуалистом или даже стратегом удастся многим - было бы желание. Компании, целенаправленно помогающие своим топ-менеджерам исследовать и совершенствовать логику действия, оказываются в выигрыше.

Семь стилей лидерства

Лидеры могут различаться по логике действия, то есть по тому, как они воспринимают окружающее и реагируют на возникающие угрозы. Проанализировав работу тысяч руководителей, мы выделили семь основных типов логики действия и соответственно семь категорий руководителей. Наименее эффективные руководители - манипуляторы и дипломаты, наиболее эффективные - стратеги и алхимики. Лидер, желающий усовершенствовать личный стиль работы, должен в первую очередь проанализировать свою логику действия. Определив свой тип, можно начать работу над собой, направленную на освоение логики действия следующего уровня.

Определения лидерства

Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть власть и устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» в переводе с английского («leader») означает «руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий».

Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно. Можно выделить следующие основные подходы к его трактовке.

1. Лидерство - это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек или группа лиц Лидерство, по словам Ж. Блонделя, - это «власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами».

2. Лидерство есть управленческий статус, социальная позиция связанная с принятием решений, это руководящая должность. Такая интерпретация лидерства вытекает из структурно-функционального подхода, предполагающего рассмотрение общества как сложной, иерархически организованной системы социальных позиций и ролей. Занятие в этой системе позиций, связанных с выполнением управленческих функций (ролей), и дает человеку статус лидера. Иными словами, как отмечает Л. Даунтон, лидерство - это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов».

Лидерство - это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер и дp.), однако не любое, а такое, которое отвечает следующим условиям:

* во-первых, влияние должно быть постоянным. К лидерам нельзя причислять людей, оказывающих хотя и большое но разовое, кратковременное воздействие на членов группы, например террориста, захватившего экипаж самолета;

* во-вторых, руководящее воздействие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию). Известно, что внутри любого крупного объединения существует несколько или даже множество центров локального влияния. Причем постоянному влиянию со стороны членов группы подвергается и сам лидер. Особенностью лидера является широта влияния, его распространение на всю группу;

* в-третьих, лидер должен иметь явный приоритет во влиянии. Отношения лидера и ведомых отличают асимметричность, неравенство во взаимодействии, однозначная направленность воздействия от лидера к членам группы;

* в-четвертых, влияние лидера, особенно организационного, должно опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, - это не лидер, как не является лидером, например, тюремный надзиратель. Следует отметить, что не все авторы считают несовместимым лидерство и постоянное насилие. Отдельные ученые, например Ж. Блондель, допускают использование принуждения.

4. Лидерство - это неформальное влияние. Оно отличается от руководства, которое «предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения». Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Эта позиция широко распространена в отечественной литературе по проблемам управления персоналом, а также в социальной психологии. «Руководство, - пишет, в частности, Р.Л. Кричевский, - феномен, имеющий место в системе формальных (или как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство - феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет... Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический».

Лидерство и руководство

На наш взгляд, жесткое противопоставление руководства и лидерства едва ли правомерно, ибо эти понятия очень близки и их различия в основном конвенциональны, зависят от сложившихся традиций в их трактовке а также от исследовательских подходов. Так, в социологии и политологии обычно различают формальное и неформальное лидерство. При этом формальное лидерство рассматривается как приоритетное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами.

В противоположность формальному неформальное лидерство интерпретируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.

Оба аспекта - формальный и неформальный, - характеризуют эффективное руководство. Руководство как рациональное управление по самому своему замыслу предполагает наличие у занятых этого рода деятельностью людей соответствующей квалификации и определенного преимущества (по сравнению с подчиненными) в управленческих качествах, а значит, и наличие у руководителей по меньшей мере делового авторитета, который, соединяясь с личным авторитетом, перерастает в неформальное лидерство. Кроме того руководство - это всегда формальное лидерство.

В психологических науках традиционно исследуется главным образом неформальная сторона лидерства и сам этот феномен очень часто отождествляется с неформальным лидерством. Вероятно, поэтому ряд ученых, увлекаясь исследовательским подходом, господствующим в психологии, и не учитывая традиций социологии и политологии, разрывают руководство и лидерство и рассматривают их как полярные категории управления.

В целом же, подчеркнем еще раз, противопоставление руководства и лидерства методологически неправомерно, можно говорить лишь о различных аспектах, на которых традиционно акцентируют внимание эти категории: «руководство» - преимущественно на формальной стороне лидерства, «неформальное лидерство» - на субъективной стороне эффективного руководства. На практике же любой руководитель стремится быть и неформальным лидером.

Вообще «руководство» - общая категория, которая конкретизируется в понятиях формального и неформального лидерства. Не случайно в английском, немецком и ряде других европейских языков руководство и лидерство обозначаются одним и тем же словом: «leadership» - в английском, «Fuhrung» - в немецком.

Лидер и менеджер

В западной литературе наметилась тенденция различать понятия «менеджер» (а также «администратор») и «лидер».

Различение идет по линии, с одной стороны, формального и неформального лидерства, а с другой - стандартизированного, шаблонного и инновационного, творческого поведения. Например, по мнению И.П. Коттера (США), менеджер должен заботиться о том чтобы сотрудники эффективно выполняли порученные им задачи, лидеры же, напротив, призваны своевременно постигать вызовы и требования времени, развивать инновационные идеи, необходимые для успешного решения важнейших проблем будущего Они концентрируют внимание на влиянии тех или иных событий на предприятие в целом, а не на решении отдельных частичных проблем. При этом менеджмент трактуется как управление всей системой организации посредством структурирования и гармонизации важнейших организационных процессов, руководство - как управление изменениями.

Такая точка зрения, на наш взгляд, вносит некоторую путаницу в сложившуюся систему научных категорий, поскольку она трактует понятия менеджмента, лидерства (и руководства) чрезмерно узко, не учитывая более распространенные в науке значения этих терминов. Придерживаясь данной позиции, неправомерно, например, использование таких широко употребляемых понятий, как «менеджмент персонала», «формальное лидерство» и др.

Исходя из этого, представляется более обоснованной и приемлемой позиция авторов, которые проводят различие между менеджером и лидером по линии формального и неформального лидерства соответственно. Как отмечается в одной из «дюжины золотых мыслей» известного американского практика и теоретика менеджмента Ли Джексона, для современной деловой Америки «характерна тенденция искать не столько менеджеров, сколько лидеров. Менеджеры делают дело так, как нужно; лидеры делают то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно.

В наши дни каждый старается стать успешным и уважаемым человеком. Для этого нужно соответствовать определенным требованиям со стороны окружающих. Как удается отдельным личностям установить безусловное лидерство? Концепции лидерства весьма разнообразны и заслуживают отдельного разговора. О них пойдет речь в этой статье.

Понятие лидерства

Лидерством называют способность оказывать определенное влияние как на каждую личность в отдельности, так и на группу разнообразных лиц, направляя общие усилия людей на достижение единой цели. С социально-психологической точки зрения это процесс вполне естественный, основанный на влиянии одного авторитетного индивида на поведение остальных членов группы. Под влиянием при этом понимают такие действия человека, которые вносят изменения в чувства, отношения, поступки другой личности. Есть несколько способов осуществить лидерство. Концепции лидерства предполагают, что влияние можно проявить через идеи, убеждение, внушение, письменное и устное слово, принуждение, личный авторитет, эмоциональное заражение, собственный пример и так далее.

Кто такой лидер

Существование в составе определенной группы предполагает чье-либо лидерство. Концепции лидерства основаны на самых разных теориях. Какие качества необходимы человеку, чтобы возглавить группу? Лидер - это человек, способный объединить людей и направить их к достижению какой-нибудь цели. Причем понятия «лидер» и «цель» друг от друга неотделимы. Однако поставить перед собой определенную задачу и планомерно ее осуществлять в одиночку еще не значит стать руководителем. Неотъемлемым качеством каждого лидера считается наличие последователей. Основная роль всякого вождя заключается в умении заставить людей пойти вслед за собой, организовать необходимое взаимодействие подчиненных в единой системе, которая способствовала бы решению конкретных проблем в рамках установленной цели. Другими словами, лидер представляет собой элемент, который упорядочивает поведение других людей. Истинным руководителем может стать только личность, которая является носителем черт, приветствуемых и ожидаемых в данной конкретной группе. Поэтому «пересаживание» лидера из одного объединения в другое, как и назначение его сверху - прием нецелесообразный и малоэффективный.

Виды лидерства

Концепции лидерства предполагают, что люди в сообществе объединяются по трем основным причинам. Как правило, ими руководит желание получить эмоциональную поддержку, узнать необходимую информацию или наладить деловые взаимосвязи. Таким образом, состоит из трех компонентов: эмоционального, информационного и делового. Человек, которые способен в нужный момент призвать людей к порядку и напомнить им об общей цели - это «руки группы». Такую личность можно назвать деловым лидером. С ним прекрасно работается, он умеет организовать дело и наладить необходимые деловые контакты и взаимосвязи. Человек, обладающий большой эрудицией и способный донести нужную информацию до остальных - это «мозг группы». Его можно назвать информационным лидером. Личность, к которой можно обратить за сочувствием и «поплакаться в жилетку» - это «сердце группы». Такой человек является эмоциональным лидером. Помимо трех вышеперечисленных видов встречается еще и четвертый, наиболее предпочтительный вариант. Это - универсальный лидер. Подобная личность объединяет в себе все три компонента, однако такой вид лидерства встречается крайне редко.

Многообразие концепций

В изучении проблемы главенства одних людей над другими можно выделить три основных направления: традиционное, ситуационное и новое. Исторически самыми ранними являются традиционные концепции лидерства. Согласно им организовать толпу может только личность исключительная, наделенная уникальными качествами. Известные приверженцы этой теории - Эдвин Гизелли, Уоррен Беннис и Вальф Стогдилл.

Основные концепции лидерства в современном мире появились на базе традиционных. Одна из них - ситуационная теория. Ее предложил Френк Фидлер, который считал, что личность может обнаружить способность к руководству только при возникновении соответствующих обстоятельств. Общим для ситуационного и традиционного подхода в изучении проблемы является то, что результат управленческой деятельности в них напрямую зависит от личностных качеств лидера.

Позднее были созданы новые концепции лидерства. К ним относятся теории атрибутивного (аналитик), харизматичного и преобразующего (реформатор) лидерства. Все они остроумны и вполне имеют право на существование, однако не отражают изучаемый феномен полностью. Этот вопрос по сей день является неразрешенным. Основные концепции лидерства будут изложены ниже.

Традиционные теории

Как уже было сказано выше, они основывались на внешних признаках и личностных но со временем были опровергнуты. Вот некоторые из них:

Концепция физических качеств была признана несостоятельной одной из первых. Ведь лидер не всегда отличается высоким ростом, большим весом и неуемной физической силой. Напротив, его внешние данные могут быть самыми заурядными.

Концепция интеллигентности основана на вербальных и оценочных качествах личности. Предполагается, что наличие указанных качеств обеспечивает управленческий успех. Однако далеко не каждый образованный, воспитанный и обходительный человек может повести за собой людей.

Бихевиористский подход

Традиционные концепции лидерства не ограничиваются двумя вышеназванными теориями. Концепция черт лидера также к ним относится. Она базируется на том, что каждый руководитель должен обладать определенным набором психологических качеств. Ему должны быть присущи уверенность в себе, гибкий и острый ум, сильная воля, компетентность, организаторские способности, знание человеческой натуры. Американским социологом Э. Богадусом были перечислены качества, которыми должен обладать лидер: энергия, ум, лидер, способность предвидеть, чувство юмора, такт, твердый характер. В «Учебнике по лидерству» американец Р. Стогдилл отмечает, что структура возглавляющей группу, должна соотноситься с деятельностью, задачами и чертами его подчиненных. Однако изучение реальных групп показало, что ими может руководить человек, не имеющий вышеперечисленных качеств. А личность, теоретически способная на лидерство, иногда занимает весьма скромное место в организации.

Ситуационный подход

Концепции ситуационного лидерства возникли на базе традиционного подхода к изучению проблемы. Они предполагают, что возглавить группу может только тот человек, который в состоянии направить людей на разрешение конкретной ситуации. У него должны быть соответствующие способности, свойства, качества, знания, опыт. Для решения различных проблем могут понадобиться разные личности, поэтому главенство в сообществе может переходить от одного человека к другому. Деловой лидер может сменить информационного, а эмоциональный - делового и так далее. Э. Хартли выявил несколько закономерностей, характерных для ситуационного лидерства:

1. Если человек возглавил группу в одной ситуации, то у него автоматически повышаются шансы стать руководителем в другой.
2. Если личность проявила свои и заработала у остальных авторитет, значит, она впоследствии может стать руководителем и закрепить свои главенствующие позиции.
3. Восприятие группы зиждется на стереотипах. Если человек стал лидером в одной ситуации, значит, она воспримет его таковым и в другой.
4. Для того чтобы стать руководителем, нужно иметь к этому внутреннее стремление.

Политическая теория

Со временем возникают все новые теории возникновения лидерства. Одну из них выдвинули основоположники марксизма. Они предположили, что этот феномен можно объяснить с точки зрения классового противостояния. В их понимании политический лидер - это умелый, последовательный и сознательный выразитель интересов определенного класса, который играет по отношению к своей группе в известном смысле служебную, вспомогательную роль. Марксистские теоретики пытались доказать, что историю совершают люди, однако их побудительные мотивы основываются на экономической составляющей жизни общества. Таким образом, концепции предполагают главенствующую роль отдельной личности в тесной связи с деятельностью социальных групп. В разные исторические эпохи к лидеру могут предъявляться различные требования.

Теория Фрейда

Современные концепции лидерства имеют под собой разную, порой весьма сложную психологическую основу. Например, Зигмунд Фрейд выдвинул свою уникальную теорию «личностно-психологических качеств». Психоаналитик утверждает, что некоторые люди стремятся к лидерству потому, что пытаются компенсировать возникший в юности или детстве При этом свою превалирующую позицию над другими такие личности могут демонстрировать неэтичными способами, которые являются следствием неврозов, маниакальной паранойи и других отклонений психики.

Загадочная харизма

Одной из самых интересных теорий является концепция Она основывается на том, что некоторые личности наделены свыше талантом управлять другими людьми. С греческого слово «харизма» переводится как милость, божественный дар. Итак, исключительные качества, прозрение свыше, умение подчинить себе людей автоматически возвышают такого выдающегося человека над остальными. Концепция харизматического лидерства предполагает, что вождь в группе является самым ярким воплощение ценностей сообщества, которые он ставит превыше личных интересов. Отношение с таким руководителем основывается на безграничном восхищении и доверии к нему. Деятельность группы, объединенной харизматичным лидером, напрямую зависит от личности вождя. Без него организация становится практически недееспособной.

Атрибутивное лидерство

Эта концепция исходит из того, что лидер должен уметь анализировать поведение подчиненных и предсказывать их реакцию на ту или иную ситуацию. В ходе своей деятельности руководитель постоянно ищет ответ на вопрос о причинах поведения сотрудников. В своем поиске он базируется на трех составляющих:

1. Личность.
2. Сама трудовая деятельность.
3. Обстоятельства и организационное окружение.

Таким образом, лидер стремится определить причины плохой работы сотрудников и правильно отреагировать на возникшую ситуацию. В данной модели руководства происходит постоянное взаимодействие между начальником и простым работником. Эффективность мер, предпринимаемых лидером для улучшения работы, определяется реакцией на них подчиненного.

Преобразующий подход

Лидер-реформатор стремится мотивировать последователей путем повышения их сознательности. Он улучшает образовательный уровень подчиненных, создает атмосферу доверительности в коллективе, помогает людям научиться совмещать личные интересы с общественными. Такая модель руководства предполагает участие подчиненных в управлении группой. Они не слепо подчиняются начальнику, а стремятся адекватно оценить его поведение. Концепция преобразующего лидерства основывается на творческом подходе: лидер последовательно завоевывает уважение и доверие последователей, оставаясь первым среди равных.

Ученые по-разному отвечают на вопрос о том, что такое лидерство. Концепции лидерства раскрывают этот феномен с самых разных точек зрения. Изучить основные направления в этом вопросе будет интересно и полезно каждому.

Историю творят люди. Даже больше - люди и есть история. Практически каждому человеку знакомы имена Наполеона Бонапарта и Уинстона Черчилля, Пеле и Диего Армандо Марадоны, Мэрилин Монро и Джона Леннона. Всех их, при абсолютной непохожести рода занятий, объединяет одно, этих людей, безусловно, можно охарактеризовать словом «лидер». Умение увлечь за собой людей, сделать свою идею идеей сотен тысяч других, совершить в одиночку то, что считалось недостижимым - дорогого стоит.

На основе анализа жизни многих видных деятелей прошлого и настоящего современная наука (психология лидерства, социология, менеджмент, политология) пытается выработать уникальную квинтэссенцию лидерских качеств и навыков, чтобы помочь человеку раскрыть свой потенциал и реализоваться в жизни. Тренинги по развитию лидерства имеют огромный спрос, многие компании постоянно обращаются за услугами в различные школы лидерства. Мы подготовили информацию о базовых теориях и стилях лидерства, принятия решений, ответственности, проактивности, самоорганизации, эффективной коммуникации, работе в команде, развитии лидерского потенциала в целом. Обо всем из вышеперечисленного вы узнаете из уроков данного тренинга.

Что такое лидерство?

Согласно одному из определений, лидерство - это процесс социального влияния, при котором один человек может прибегнуть к помощи и поддержке других для выполнения общих задач. Для исследования этого влияния очень важен феномен лидера как индивида с набором уникальных лидерских качеств и навыков.

Множество примеров из жизни известных людей (о них вы прочитаете ниже) доказывают, что практически любой человек при определенной доле самоотдачи и старания может развить в себе лидерские способности. Зачем это нужно? Наш мир - это сложная социальная система, которая состоит из множества подсистем, которые, по сути, являются сферами жизнедеятельности любого человека. В каждой из этих сфер есть свои лидеры и последователи, своя иерархия. Действует этот принцип везде, где одновременно находится больше одного человека, будь то работа или посиделки с друзьями. Поэтому развитие лидерских качеств и навыков необходимо для тех, кто хочет максимально контролировать и нести ответственность за события в своей жизни, и не просто плыть по течению, а быть лидером для друзей или коллег. Зачастую успех ассоциируется именно с лидерами. А кто сегодня не хочет быть успешным? При этом не стоит забывать, что главное не формальная погоня за статусом лидера, а развитие талантов и способностей, которые станут первым шагом на пути к самосовершенствованию.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Онлайн-уроки по развитию качеств и навыков лидера

Тренинг по лидерству, размещенный на данном сайте, является своеобразным методологическим путеводителем по основным методикам и принципам саморазвития качеств и навыков лидера со ссылкой на теоретические рекомендации и практические советы ведущих авторов и научных изданий в этом направлении. Каждый урок соответствует актуальной проблематике и содержит информацию, призванную помочь в решении поставленных вопросов. Приступая к работе, важно понимать, что тяжело учесть индивидуальные потребности каждого, кто заинтересуется тренингом, поэтому определить, что полезно и нужно именно для вас, предстоит вам самим. Это удобно сделать на нашем курсе по самопознанию . Если вы хотите приступить к теоретическому курсу по лидерству, то он состоит из 5 уроков:

Лидерство - это социальный феномен, изучение которого интересовало многих ученых разных исторических эпох, от седой древности до сегодняшнего дня. Актуальность изучения данной проблематики привела к появлению различных подходов и трактовок понимания этого явления. Наиболее популярные теории лидерства разработаны в рамках политической психологии, которая изучает политическое лидерство. Постепенно политическое лидерство стало предметом детального анализа и в политологии, где многие исследования ученых связаны именно с этой тематикой.

Разные культурные и исторические эпохи, набор политических, экономических, социальных условий и стандартов жизни общества подразумевают наличие лидеров с различными качествами характера, достаточными для решения насущных проблем деятельности группы, класса, организации. Спрос на таких людей в наше время особенно большой, а, значит, растет и предложение. Из этого следует развитие борьбы за место лидера, занять и удержать которое могут только те, кто владеет определенными лидерскими качествами.

Лидерство определяется не только качествами характера, но и навыками и умениями, которым можно научиться. Развивая комплексно эти навыки и умения, можно добиться хороших результатов. Эти навыки определяют способность человека правильно разбираться в сложных ситуациях, принимать правильные решения и достигать целей самому или вместе с командой. Быть лидером означает развиваться систематически, осваивать новые техники, методики по управлению временем и организации деятельности своей команды, неустанно учиться новому.

Умение эффективно взаимодействовать с людьми (коллегами, подчиненными, начальниками) является ценнейшим инструментом настоящего лидера, который всегда будет востребован в любой профессиональной среде. Успешное руководство и лидерство подразумевают использование многих техник и знаний. Например, в менеджменте это основы планирования, привлечение технологических инноваций, возможность делегирования, знание основ маркетинга. Но связующим звеном в социальном лидерстве и одновременно ключом к успеху, как утверждает психология, является коммуникация. Независимо от сферы деятельности, будь то командный вид спорта, бизнес или политика - лучшими всегда становились люди с развитыми коммуникативными навыками. Об этих навыках мы уже упоминали в предыдущих уроках, а теперь рассмотрим их подробнее.

В предыдущем уроке была определена роль коммуникации в процессе налаживания эффективного взаимодействия с людьми. Сейчас мы рассмотрим другие навыки, необходимые для успешной работы в команде и познакомимся с рекомендациями по организации жизни группы. Сегодня в разных сферах деятельности: от работы в большой компании до развития собственного бизнеса - умение сплотить команду из, порой, самых разных людей и добиться с ней высоких показателей производительности является неотъемлемым атрибутом лидера. Именно поэтому в настоящее время многие учебные центры предлагают клиентам тренинги, призванные помочь участникам коллективных занятий развить умение работать согласованно и слаженно, поднять командный дух, познакомиться с методами разрешения конфликтов. Основа таких занятий - ролевые игры, обучение в группах. Поскольку индивидуально сложно добиться таких же результатов, как во время тренинга в команде, в этом уроке не будет практических упражнений, мы сосредоточимся лишь на рекомендациях относительно некоторых важных принципов организации эффективной работы команды.

Берет свое начало в 20-х годах ХХ века, когда впервые начал появляться интерес к управлению как к науке. Первое, на что обратили внимание исследователи, это на возможное наличие общих черт характера у различных известных лидеров. Так появилась теория черт, или «Теория великих людей». К сожалению, теория не была успешной. Оказалось, выявить общие черты очень трудно. Конечно, встречалось много общего. Такие черты, как высокий интеллект, большой багаж знаний, яркая внешность, уверенность в себе и прочее. Но создать общий портрет лидера не получалось. Люди, не обладающие вышеперечисленными качествами, тоже были выдающимися лидерами.

Следующим шагом исследователей стала ситуационная теория лидерства. Согласно ей, лидер порождается сложившейся ситуацией. В зависимости от задачи лидер может меняться. Руководитель может ориентироваться на решение задачи или на отношения в коллективе. Ф.Фиддер провел ряд исследований по этому вопросу и выявил зависимость стиля лидерства от ситуации в коллективе. Если в коллективе благоприятная ситуация, доброжелательные отношения и сотрудники воспринимают лидера, уважают и слушают его, эффективным будет лидер, ориентированный на задачу. Он сможет ставить точные задачи и быть требовательным. Слаженный коллектив работает быстрее. Та же схема работает и в неблагоприятной ситуации, где лидера не воспринимают, не уважают. Лидер, ориентированный на решение задачи, также будет эффективен.

В средней степени благоприятности, где есть проблемы в коллективе и сотрудники не знают, как воспринимать лидера, успешнее будет тот лидер, который ориентирован на отношения. Создать благоприятную ситуацию, наладить отношения в коллективе — первостепенная задача лидера.

Третий шаг исследователей - системная теория лидерства. Здесь лидерство и лидер рассматриваются с точки зрения групповой динамики. Группа рассматривается как система, лидерство - организация отношений в группе, лидер - субъект управления этим процессом.

Виды и стили лидерства

К. Левин с точки зрения стиля и методов работы выделил следующие виды лидеров: авторитарный, демократический, попустительский.

Авторитарный стиль лидерства.

Человек, наделенный властью, сам принимает все решения, отдает приказы. Такой начальник - «деспот». Проблемы сотрудников его мало волнуют, ему важен рабочий процесс, решение поставленных задач. Он единоличный правитель.

Демократический стиль лидерства.

Начальник работает в контакте с подчиненными. Коллектив принимает участие в обсуждении задач и принятии решений. Такой стиль упрощает решение задач, поддерживает более теплые отношения в коллективе. Но задачи выполняются не так быстро, как при авторитарном стиле лидерства.

Попустительский стиль лидерства.

Лидер есть, но его не видно. Группа работает самостоятельно. Сама обсуждает и принимает решения. Лидер практически не оказывает влияния на работу группы. При таком стиле лидерства группа может работать эффективно, но тратит много времени на организацию рабочего процесса.

С лидерством мы сталкиваемся на протяжении всей нашей жизни. Староста в школе, капитан футбольной команды, начальник на работе. Вопрос о том, какой лидер или стиль лидерства будет наиболее эффективен, остается открытым. Нужно учитывать огромное количество факторов, таких как размер группы, степень доверия в группе и к руководителю, общение в группе, поставленные задачи, сроки выполнения, характер руководителя и прочее. В каждой определенной ситуации нужен определенный лидер.

В экспериментальной практике выделено несколько типов лидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-умелец.

Точно можно сказать, что группа без лидера не существует. Лидер организовывает, направляет, мотивирует группу.

Елена Любовинкина - консультант, психолог