Ответ на этот вопрос компания «Тойота», мировой лидер не только в автомобилестроении, но и в создании эффективных бизнес-систем, нашла для себя в инструменте Хосин Канри еще в 1950-1960-х годах. Это словосочетание можно перевести с японского языка как компас, а в более широком смысле — управление политикой. Практически все крупные мировые компании уже давно переняли этот инструмент и успешно его используют, в том числе в компании «Альстом». В качестве примера можно привести ОАО «РЖД», которое еще в прошлом году применило методику Хосин Канри на Октябрьской железной дороге.

Хосин Канри — это структурированный, регулярно повторяющийся процесс, результатом которого является документ, называемый Х-матрица, формулирующий основные направления развития компании. Развертывание стратегии происходит через встроенные друг в друга планы мероприятий (PDCA).

Схематически процесс Хосин Канри применительно для отдельного завода ТМХ может быть представлен на рис. 1.

Х-матрица каждого уровня состоит из четырех основных блоков: глобальные цели, стратегия, тактики и количественные цели. При этом стратегии и глобальные цели нижестоящих уровней неразрывно связаны с тактиками и количественными целями вышестоящих уровней.

Поэтому изменение, произведенное на одном из уровней, быстро транслируется и вызывает перемены на всех остальных. Принцип заполнения Х-матрицы схематически представлен на рис. 3 .

Внедрение Х-матриц на заводах холдинга

В настоящее время в холдинге происходит формирование технической стратегии развития предприятий. В эту работу также вовлечено и высшее руководство «Альстом Транспорт». Для всех заводов актуальными являются следующие стратегии: осуществление прорыва в области качества выпускаемой продукции, развитие персонала, внедрение проектного менеджмента и управление затратами, завершение реструктуризации предприятий.

Для обеспечения эффективного внедрения стратегии развития холдинга на предприятиях в феврале — апреле 2014 года группой по производственной системе были проведены двухдневные семинары по практическому обучению руководства заводов методологии работы с Х-матрицами. К сегодняшнему моменту обучен высший менеджмент семи предприятий: БМЗ, НЭВЗ, ТВЗ, КЗ, ЦСМ, ДМЗ, МВМ.

В рамках подготовки к семинару с каждым генеральным директором прорабатывалась Х-матрица уровня завода (уровень L1), которая основывалась в свою очередь на входящих данных из матрицы уровня холдинга. Обозначенные выше стратегии были дополнены тактическими инициативами завода. Так, для ЗАО «УК «БМЗ» были определены 19 тактик уровня завода, среди которых создание двух эталонных линий сборки основных продуктов, создание новой платформы (ТЭМ23), совершенствование системы производственного планирования, пересмотр системы мотивации персонала. Сам проект трансформации завода, реализация которого была начата ранее, получил громкий лозунг «БМЗ — первый в любом составе!».

В ходе семинара были построены Х-матрицы основных дирекций предприятия: дирекции по производству, технические дирекции и дирекции по материально-техническому обеспечению и логистике (уровень L2). Затем руководители представили стратегии развития их подразделений начальникам отделов (цехов), которые в свою очередь составили Х-матрицы уровня L3 с тактическими задачами отделов. Далее начальники отделов (цехов) «каскадировали» задачи начальникам бюро, которые составили очень конкретные планы мероприятий для достижения общей стратегии дирекции. Если в Х-матрицах дирекций и отделов горизонт планирования равен одному году, то в случае плана мероприятий для руководителей бюро — три месяца. Завершающим этапом семинара стало формирование стендов с индикаторами для управления деятельностью подразделения на каждом уровне.

Таким образом, была выстроена система управления трансформацией завода, включающая взаимосвязанные планы тактических и операционных задач, а также индикаторов, позволяющих оценить как процессы, так и степень реализации задач.

В настоящий момент заводы дорабатывают Х-матрицы, добиваясь полной взаимосвязанности между матрицами разных уровней. Особое внимание уделено работе с индикаторами процессов, большинство из которых можно найти в будущей единой панели индикаторов завода.

Связь Х-матриц и панели индикаторов

Для принятия обоснованных решений руководителям различных уровней необходимо полагаться на достоверную и своевременную бизнес-информацию. Панели индикаторов хранят данные о результативности и эффективности протекающих в организации бизнес-процессов. Эти данные используются для мониторинга, анализа, управления.

В 2013 году на НЭВЗ была проведена работа по внедрению ключевых показателей эффективности, и в качестве пилотного участка был выбран цех, где происходит сборка электропоездов ЭП20 «Олимп». Опыт оказался успешным, и руководство завода получило перекрестную систему КПЭ, благодаря которой можно быстро и эффективно проанализировать данные.

С начала 2014 года в холдинге ведется активная работа по формированию стандартной панели индикаторов для заводов, которая включит в себя все наиболее важные КПЭ предприятия и будет ежемесячно обновляться. Планируется официально включить в бизнес-план 2015 года помимо показателей результативности еще и показатели эффективности деятельности заводов.

Среди наиболее важных КПЭ , которые будут включены в панель, можно выделить следующие: эффективность производственных рабочих, отношение РСС и вспомогательных рабочих к основным рабочим, оборачиваемость сырья и материалов, оборачиваемость незавершенного производства, выработка нормо-часов в год с 1 м2 производственных площадей .

В 2014 году работа по построению Х-матриц была проведена под руководством группы по производственной системе, в следующем году такая работа должна стать обычной задачей по планированию деятельности предприятия на год.

Следующие шаги по развертыванию стратегии на заводах

Большинство российских предприятий, и заводы Трансмашхолдинга не исключение, имеют очень сложную иерархическую структуру с множеством уровней. Это значит, что каскадирование задач — долгий процесс, при котором важно обеспечить полную открытость и прозрачность направлений развития компании. Поэтому ключевым этапом в развертывании стратегии становится информирование всех сотрудников о предстоящих переменах. Информированность, понимание и вовлеченность — вот цепочка действий коллектива каждого предприятия. И здесь немаловажно участие корпоративных газет, которые должны регулярно транслировать ключевые решения руководства, работы по Х-матрицам, рассказывать о преобразованиях, происходящих на заводах.

Для успешной реализации стратегии нужна полная поддержка всех уровней, поэтому сейчас заводы работают над поиском запоминающегося названия проекта и его лозунга. Через заводские газеты, в ходе коллективных собраний, а главное — от непосредственных руководителей работники заводов должны не только узнать о планах предприятия, но и понять свою роль в этом процессе.

Александр Альбертович Василенко, генеральный директор ЗАО «УК «БМЗ»:

Для достижения указанных целей руководством предприятия определены тактические задачи, которые необходимо решить в 2014 году. Далее директора по направлениям на основании матрицы стратегии развития завода разработали матрицы по каждой службе и так до уровня отделов. Это позволило довести глобальные цели и тактические задачи ТМХ, определенные руководством, до конкретных исполнителей. Таким образом, все сотрудники стали понимать свою личную роль и вклад в стратегическое развитие предприятия. В настоящее время перед руководителями завода всех уровней стоит задача по ежемесячному анализу исполнения тактических задач и планов мероприятий для оперативного реагирования на возможные отклонения. Такой подход позволил систематизировать деятельность различных подразделений в рамках целей завода, установил целевые состояния процессов.

Дмитрий ДЬЯКОВ, заместитель начальника отдела производства ЗАО «УК «БМЗ»:

Можно предположить, что несколько веков назад Суворов уже занимался выстраиванием производственной системы… в армии. Ведь ему приписывают слова «Каждый солдат должен понимать свой маневр». Это как раз и есть принцип каскадирования. Когда командующий ставит цели, каждый солдат должен не только знать, но и понимать свой маневр. Применительно к нашему производству: оператор не просто пришел и сделал деталь, но и знает, почему сегодня такой уровень заказов, почему требуется оптимизация площадей, рационализация техпроцессов, внедрение системы 5С на рабочих местах и т. д. Это один из методов производственной системы, который позволяет создать команду, способную улавливать и видеть изменения обстановки, уметь их анализировать, вырабатывать на эти изменения комплекс действий и претворять их в жизнь.

Марк-Антуан Жювин, финансовый контролер Трансмашхолдинга, уже имевший опыт работы с данным инструментом, отмечает:

Использование в ТМХ Х-матриц именно сегодня отвечает на вызовы современной экономической среды, которая отличается высокой изменчивостью и непредсказуемостью. Вследствие этого нужно действовать коллективно, не нарушая равновесия всей системы.

Это первое в России практическое пособие по внедрению Хосин канри – одной из наиболее эффективных систем разработки стратегии и развертывания планов внутри компании. Разработать стратегию компании непросто. Но еще сложнее ее реализовать. Ведь для этого необходимо трансформировать ее в конкретные оперативные планы отдельных сотрудников. Как это сделать? Toyota, Bridgestone и Komatsu используют технику Хосин канри. А эта книга – первое в нашей стране практическое руководство по внедрению этой концепции. Помимо подробного изложения самой концепции в книге содержится большое количество примеров, таблиц и инструкций для использования на практике.

Выходные данные книги:

Джексон Томас, Хосин канри: как заставить стратегию работать / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 248 с.

Originally published in English by Productivity Press as Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, Copyright © 2002 by Thomas L. Jackson, Translation rights arranged through Productivity Press a division of The Kraus Organization, Ltd.

ISBN (рус.) 978-5-903148-27-1, ISBN (англ.) 978-1-56327-342-1, УДК 658.5, ББК 65.304.15

Перевод с англ. Ольги Синицыной, научное редактирование Инги Попеско, литературная обработка текста Ларисы Павловой, корректоры Галина Кулик, Марианна Бычек, технический редактор Андрей Соболев, верстка Андрея Черненко и Валерия Полошовца, концепция и дизайн обложки Андрея Соболева.

Подписано в печать 08.07.2008 г. Формат 60x90 1/8., Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 31 печ. л. Тираж 2000 экз. Заказ № 1775. Отпечатано с файлов заказчика в ОАО «ИПК «Звезда».

Предисловие российского издателя

Введение. Ресурс-ориентированный подход к разработке стратегии

  • Что такое хосин канри
  • Хосин канри, управление прибылью и управление средствами
    • Хосин канри, PDCA и организационное обучение
  • Для кого предназначено это практическое пособие
    • О содержании этой книги
    • Предостережение


Глава 1. Основы хосин канри - встроенные эксперименты, Х-матрица и формирование команд

  • Семь экспериментов хосин канри
  • Разработка стратегии - анатомия Х-матрицы
  • А-3: бизнес-меморандум XXI века
    • AЗ-i: Информационный отчет о конкурентной среде
    • AЗ-Х: Х-матрица
    • AЗ-Т: План работы команды
    • A3-SR: Отчет о ходе работ
    • A3-SSR: Суммарный отчет о ходе работ
    • АЗ-Р: Отчет о решении задачи
    • Подготовка к процессу хосин канри
  • Формирование команд с помощью A3-Т
    • Сообщество ученых - управление на межфункциональном уровне
  • Неправильное использование хосин канри
  • Кейс-исследование компании Cybernautx


Глава 2. ИССЛЕДУЙ: проверка условий рынка

  • Первый эксперимент хосин канри: разработка элементов стратегического назначения
  • Шесть инструментов для проверки условий бизнес-среды
    • Инструмент 1. Матрица Портера
    • Инструмент 2. Матрица «продукт/рынок»
    • Инструмент 3. Матрица «рынок/технология»
    • Инструмент 4. Отчет о прибылях и убытках по потоку ценности
    • Зачем нужна новая система бухгалтерского учета?
    • Инструмент 5. Карты потока создания ценности
    • Инструмент 6. «Президентская диагностика»
  • Используйте АЗ-i для документирования результатов исследования условий бизнес-среды


Глава 3. ПЛАНИРУЙ: разработка среднесрочной стратегии

  • Пересмотр результатов исследования бизнес-среды
  • Определите возможности для «прорывов», составив карты потока ценности
  • Используйте формы АЗ-Т для документирования потенциальных «прорывов»
  • Определите приоритетные направления «прорывов»
  • Проанализируйте потенциальные возможности
  • Зафиксируйте цели «прорывов» в матрице АЗ-Х
    • Создайте «банк идей» для хранения запасных вариантов и предложений
  • Прогнозируйте результаты в АЗ-Х
  • Измеряйте улучшения, производимые в соответствующих процессах
  • Исследуйте взаимозависимость стратегии, тактики, процесса и результатов
    • Изучите взаимозависимость, определите степень корреляции между стратегиями и результатами
    • Изучите взаимозависимость, определите степень корреляции между улучшенным процессом и результатами
    • Сравнение матрицы среднесрочного хосин-плана с системой сбалансированных показателей


Глава 4. ПЛАНИРУЙ: разработка годового хосин-плана

  • Определите возможности и разработайте тактику на ближайшие 6-18 месяцев
  • Определите приоритеты и проанализируйте потенциальные возможности
  • Разработайте целевые показатели «вкладов» для раздела «Результаты»
  • Определите целевые показатели для усовершенствования процессов
  • Изучите взаимозависимости между тактикой, процессами и результатами и определите корреляции
    • Изучите взаимозависимости между стратегиями и тактикой, определите корреляцию
    • Изучите взаимозависимости между тактикой и процессами, определите корреляцию
    • Изучите взаимозависимости между процессами и результатами, определите корреляцию
  • Назначьте команды и установите порядок отчетности для выполнения каждой тактической меры
  • Используя формы АЗ-Т, составьте планы формирования тактических команд


Глава 5. ПЛАНИРУЙ: мобилизуйте компанию с помощью процесса «поймай мяч»

  • «Поймай мяч», раунд А: эксперимент 4, тактические проекты и команды
    • Раунд А, шаг 1. Подготовка к проведению встречи
    • Раунд А, шаг 2. Представление плана
    • Раунд А, шаг 3. Обсуждение плана
    • Раунд А, шаг 4. Руководители тактических команд формируют команды
    • Раунд А, шаг 5. Руководители тактических команд изучают хосин-план и подготавливают матрицы АЗ-Х
    • Раунд А, шаг 6. Руководитель тактической команды выполняет проектный план
      • Действие 1. Транслируйте стратегии «прорыва»
      • Действие 2. Определите возможности на период ближайших 6-18 месяцев
      • Действие 3. Зафиксируйте возможности, используя планы работы команд АЗ-Т
      • Действие 4. Выявите приоритетные возможности
      • Действие 5. Определите, какой вклад необходим для достижения результатов
      • Действие 6. Установите целевые показатели улучшенных процессов
      • Действие 7. Изучите взаимозависимости и определите корреляции
      • Действие 8. Сформируйте команды
    • Обсудите планы реализации тактических проектов
    • Еще раз проанализируйте хосин-план и планы тактических проектов
  • «Поймай мяч», раунд В: эксперимент 5, операционные проекты и команды
    • Представить и обсудить план тактического проекта с членами команды
    • Руководители оперативных команд формируют команды и определяют план действий
    • Изучить план тактического проекта
    • Закончить план тактического проекта
    • Руководители оперативных команд представляют тактическим командам черновые варианты операционных планов АЗ-Х
    • Руководители тактической и оперативной команд пересматривают и дорабатывают тактическую матрицу АЗ-Х
  • «Поймай мяч», раунд С: деятельность оперативных команд определяет проекты и команды исполнителей
    • Обсуждение и пересмотр проектов, предлагаемых оперативными командами и командами исполнителей
  • «Поймай мяч», раунд D: деятельность оперативных команд и команд исполнителей - окончательное утверждение их проектных планов
  • «Поймай мяч», раунд Е: окончательное утверждение хосин-плана и тактических планов


Глава 6. «ДЕЛАЙ»: обеспечьте участие работников в реализации стратегии

  • Обеспечьте участие команд исполнителей
    • Участвуют все
  • Утвердите окончательные варианты проектных планов
    • Поэтапные схемы реализации проектов
    • Детализация бюджета
    • Подготовьте детализированный график работ
  • Подготовьте лидеров, которые смогут обучать других
    • Модель Toyota: индивидуальное обучение
    • Кайдзен-блиц
    • Тренинг тренеров
    • Ознакомительный тур под руководством мастера
    • Подход в стиле шести сигм
  • Применяйте достоверные методы PDCA для обучения своих работников


Глава 7. ПРОВЕРЯЙ: создайте условия для развития бережливого мышления

  • Создайте рабочую среду, в которой нет «правых» и «виноватых»
  • Визуализируйте управление
  • Информационные доски по управлению хосин
  • Используйте матрицы A3-SR для составления документации о работе команды исполнителей
  • Используйте матрицы A3-SSR для составления документации о работе тактических и оперативных команд
  • Регулярно проводите обзорные собрания
  • Проведите итоговый годовой обзор
  • С помощью матриц АЗ-Р задокументируйте коррективы, внесенные в намеченный курс


Глава 8. ПРОВЕРЯЙ: «Президентская диагностика»

  • Мы уже стали бережливыми?
  • PDCA и 5 принципов бережливого производства
  • Линейка преобразований
  • Три этапа «Президентской диагностики»
    • Этап 1: Тактические, оперативные команды и команды исполнителей проводят самодиагностику своего уровня развития PDCA
      • Соберите данные об эффективности
      • Подготовьте команду
      • Подготовьте диагностическую форму
      • «Иди и смотри» - организуйте посещение производственных участков
      • Записывайте наблюдения
      • Проанализируйте, оцените уровень развития в баллах и постройте радарную схему
    • Этап 2: Проведение «Президентской диагностики»
      • Посещение участков хосин-командой
      • Хосин-команда извещает выбранную команду и представляет ей список вопросов
      • Команда составляет предварительный отчет для хосин-команды
      • Президент готовит вопросы для диагностических форм
      • Хосин-команда планирует этап «Иди и смотри»
      • Будьте учителем и наставником
      • Хосин-команда приступает к оценке компании в целом
      • Диагностика цепей поставок
      • Хосин-команда предоставляет письменные рекомендации
    • Этап 3: Отметьте достижения


Глава 9. ВОЗДЕЙСТВУЙ: институционализация хосин канри через стандартизацию работ, кайдзен и развитие лидерского потенциала

  • Стандартизированная работа
  • Научное значение стандартизированной работы
  • Кайдзен: эксперимент № 7 хосин канри
  • Развитие лидерского потенциала и планирование преемственности
  • Процесс коучинга
    • Перекрестная командная структура и наставничество
    • Система обучающих моментов
    • Ищите сэнсэя

Алфавитный указатель

Книги ИКСИ для развития людей и организаций

  • Об издательской программе ИКСИ
  • О серии книг «Производство без потерь»

Предисловие российского издателя

В России за последние 5 лет издано немало качественной литературы по бережливому производству (БП). Читатели получили возможность познакомиться с классическими монографиями («Производственная система Тойоты» Тайити Оно, «Выход из кризиса» Эдварда Деминга и др.), фундаментальными книгами по отдельным методам и инструментам БП («Синхронизированное производство» Хитоси Такеды, «Быстрая переналадка» Сигео Синго и др.), практическими пособиями для рабочих («5S для рабочих», «Общая эффективность оборудования» и др.). Однако до настоящего времени сохранялся существенный пробел: в нашей стране отсутствовали издания, посвященные разработке стратегии и развертыванию планов внутри компании. Книга «Хосин канри: как заставить стратегию работать» ликвидирует этот пробел.

Мы рады, что первым, а значит, и основным источником знаний о концепции хосин канри в России стала именно книга Томаса Джексона. Она уже получила признание в США, где была награждена премией Синго (Shingo Prize) сразу после выхода в свет в 2006 г. Опубликовать именно эту книгу первой нам рекомендовала Маура Мэй - главный редактор издательства Productivity Press. У нас нет сомнений в том, что эта книга Томаса Джексона будет полезной для собственников и руководителей различных компаний. Книга сопровождается дополнительными материалами в электронном виде. Материалы содержат пустые таблицы, документы и инструкции к их заполнению, которые потребуются хосин-командам при работе. Все материалы размещены в бесплатном доступе на нашем сайте www.icss.ac.ru/books на странице книги «Хосин канри: как заставить стратегию

«Хосин канри: как заставить стратегию работать» Томаса Джексона является в своем роде уникальной книгой. С одной стороны, это первая фундаментальная книга в данной области с подробным изложением концепции хосин канри. С другой - это настоящее пошаговое практическое руководство. Мы намеренно оставили широкие поля, чтобы вы могли делать необходимые пометки и записи. Уверены, их будет много!

Вячеслав Болтрукевич,
Институт комплексных стратегических исследований

Введение
Ресурс-ориентированный подход к разработке стратегии

Законы международной торговли и финансовых рынков, наличие высокоскоростных методов коммуникации объединяют страны и континенты, стирая границы в сегодняшнем мире. Теперь у вас повсюду есть клиенты, которые хотят получить продукт высокого качества, недорогой и к тому же отвечающий их национальным, культурным, личным вкусам и предпочтениям. И конкуренты у вас теперь также повсюду, ведь и у них есть доступ к недорогим кредитам и современным технологиям, которыми пользуетесь вы. Победа над конкурентами все больше и больше зависит от способности создавать особые, а в идеале - совершенно уникальные и трудновоспроизводимые ресурсы. Большая часть этих ресурсов относится к нематериальным активам, которые вы далеко не всегда можете отразить в своем бухгалтерском балансе, руководствуясь общепринятыми принципами бухгалтерского учета. К таким нематериальным активам относятся: сильный бренд, запатентованные технологии или другая интеллектуальная собственность, эффективные бизнес-процессы, отношения с работниками, клиентами и поставщиками, а также развитие человеческого капитала.

Из наиболее действенных ресурсных комбинаций, появившихся за последние 50 лет и оказывающих значительное влияние на конкурентоспособность компаний, назовем две: это производственная система Тойоты (которую также называют бережливым производством, а в более широком смысле - концепцией бережливого мышления или бережливого предприятия и шести сигм). Бережливое предприятие - это философия, базирующаяся на идее непрерывных улучшений, позволяющих ликвидировать те виды деятельности, которые не создают дополнительной ценности, сначала на собственных производственных предприятиях компании, а со временем и на предприятиях основных поставщиков. В частности, бережливое предприятие подразумевает более эффективный контроль времени на всех функциональных уровнях за счет устранения препятствий для нормального потока материальных ресурсов и информации. Из этих препятствий наиболее распространены «семь губительных потерь» - перепроизводство, ненужная транспортировка, простои, избыток запасов, брак, лишние этапы обработки, а также избыточные перемещения людей в ходе работы. За счет устранения этих потерь бережливое производство позволяет обеспечить прежний объем выпуска продукции, вдвое сократив при этом человеческие ресурсы, производственные площади, инвестиции в оборудование, затраты времени инженерно-технических специалистов, необходимость поддержки и разработки новых продуктов - и все это при малой доле складских запасов по сравнению с теми, что при данных объемах создаются конкурентами в условиях массового производства.

Шесть сигм - мощный комплексный инструмент, позволяющий сократить объем брака до уровня не более 3,4 дефекта на миллион случаев. Термин «сигма» используется в статистике для измерения масштаба отклонений, и стратегия шести сигм определяет степень отклонения какого-либо бизнес-процесса от его цели. По определению шести сигм количество дефектов при выпуске продукции и неоправданных потерь в текущих расходах напрямую связано со степенью удовлетворенности потребителя. Показатели шести сигм измеряют возможности процесса обеспечить бездефектную работу. Во многом это повторяет систему всеобщего управления качеством (total quality management, TQM) с акцентом на снижение изменчивости посредством непрерывного улучшения действующих процессов (DMAIC), комплексного проектирования (проектирование по системе шести сигм) и совершенствования административных процессов {трансактных шести сигм). (Аббревиатура DMAIC обозначает пять взаимосвязанных этапов: «Определяй - Измеряй - Анализируй - Совершенствуй - Контролируй», в методологии шести сигм соответствует постоянному улучшению действующих процессов.)

Передовые компании применяют комбинированные стратегии сокращения потерь (основной акцент бережливого производства) и снижения изменчивости (основной акцент шести сигм) для формирования комплексных программ «бережливое производство - шесть сигм». Toyota объединила бережливое производство и шесть сигм в 1963 году, благодаря чему выиграла премию Деминга за внедрение системы всеобщего управления качеством. С того времени шесть сигм являются составной частью производственной системы Тойоты и бережливого производства. На сегодняшний день в таких отраслях, как автомобильная и аэрокосмическая промышленность, производство компьютерной техники и электроники и т.д., даже в розничной торговле на франшизных предприятиях накоплено достаточно данных, доказывающих, что бизнес-системы, созданные на основе объединения принципов бережливого производства и шести сигм, обречены на успех.

Ключевым элементом бережливого производства и шести сигм является одна и та же операционная бизнес-система - хосин канри (hoshin kanri), которой и посвящена эта книга. В одном из опубликованных недавно исследований Дэн Джонс (соавтор книг «Машина, которая изменила мир», «Бережливое мышление») и сотрудники Исследовательского центра бережливого производства при Университете Кардифф* выделили четыре характеристики, свойственные всем наиболее успешным компаниям* :

1. Хосин канри (метод, также известный под названием «развертывание политики», или policy deployment).

2. Управление процессом (с акцентом на совершенствование процесса и финансовых показателей).

3. Использование систем и инструментов бережливого производства (включая единый инструментарий всеобщего управления качеством из шести сигм, а также производственно-технологический инструментарий из бережливого производства).

4. Интеграция цепи поставок (в процесс разработки продукта и логистику).

Хосин канри занимает первое место в этом списке, играя ключевую роль в обеспечении наивысшего уровня организационного обучения. Этот метод превращает любую организацию, которая его применяет (при условии, что применяет правильно), в сообщество ученых, участвующих в грандиозном эксперименте - систематическом улучшении всего, что делается, для удовлетворения потребностей заказчиков и победы над конкурентами в рыночной борьбе.

Что такое хосин канри

Хосин канри для организации может означать многое. Это и метод стратегического планирования, и инструмент управления комплексными проектами, и система управления качеством, позволяющая учитывать требования и пожелания потребителя при разработке новых продуктов, и операционная система компании, обеспечивающая надежный рост прибыли. Это также метод управления на межфункциональном уровне и интеграции цепи поставок в процесс бережливого производства. Но прежде всего хосин канри - это метод организационного обучения и система создания конкурентоспособных ресурсов.

На японском языке иероглифы в слове «канри» означают управление, контроль. Иероглифы в слове «хосин» можно перевести как направление и сияющая игла, а все вместе - как компас. Как правило, эти иероглифы переводятся как политика, поэтому вы часто можете встретить такой перевод хосин канри: управление политикой или развертывание политики. У большинства англоязычных читателей слово политика немедленно вызывает ассоциации с бюрократическим миром, который не имеет ничего общего с организационным обучением. Поэтому в рамках данного руководства мы будем использовать оригинальный японский термин - хосин канри.

Понятие хосин канри появилось в 1950-1960-х годах, когда японские компании в послевоенный период претерпевали структурные преобразования, стремясь повысить свою конкурентоспособность на открытом международном рынке. Под влиянием учения Питера Друкера* о направленности рынка и долговременном планировании Японский союз ученых и инженеров (Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE) в 1958 году добавил номинацию «Политика и планирование» в состав присуждаемой ежегодно премии имени Э. Деминга* . В 1964 году компания Bridgestone Tire ввела в обращение термин «хосин канри», а в 1965 году опубликовала свое «Руководство по хосин канри», в котором были сформулированы основные принципы хосин, выделенные в работах лауреатов премии Деминга. Toyota и Komatsu с успехом дополнили версию хосин, представленную компанией Bridgestone, своими собственными инновационными достижениями в сферах управления на межфункциональном уровне и повседневного контроля показателей качества, затрат и дисциплины поставок (так называемые QCD - Quality, Cost, Delivery). С тех пор хосин является отличительным признаком, критерием бережливого производства, также как и системы всеобщего управления качеством и ее производной - шести сигм.

Хосин канри, управление прибылью и управление средствами

Кроме того, хосин канри является основой применяемой в компании Toyota системы управления прибылью, а также тесно связанных с ней методов расчета целевых затрат (таргет-костинг* ) и расчета затрат в системе непрерывного улучшения производства (кай-дзен-костинг* ), без которых невозможно понять тойотовскую систему обеспечения прибыли* . Как показано в данном пособии, хосин обеспечивает интеграцию традиционного бюджетного процесса в рамки многолетнего плана получения прибыли. С помощью инновационного метода под названием «поймай мяч» (которому посвящена глава 5) хосин обеспечивает участие команд руководителей каждого организационного уровня в предоставлении высококачественной финансовой информации по текущей и планируемой деятельности до завершения формирования ежегодного бюджета. При этом целевые финансовые показатели тщательно соотносятся с конкретными факторами затрат и теми мерами по улучшению процессов, которые помогут достичь данных целей. В определенной степени система хосин канри обеспечила использование методов управления по принципу «открытой книги» («управление с открытыми картами») за несколько десятилетий до того, как сам этот термин появился на Западе для обозначения открытого информирования работников передовой линии производства о финансовой деятельности компании. В нашей книге тема управления прибылью будет упоминаться при обсуждении отчета о прибылях и убытках по потоку ценности (см. подробнее в главе 2), и мы будем периодически обновлять этот отчет по мере поступления информации о ходе дел в двух компаниях, представленных в нашем исследовании, - Cybernautx и ее основном поставщике Nonesuch Casting.

Прибыль фактически является результатом правильного управления имеющимися средствами. Хосин можно с полным основанием называть «управлением средствами», так как эта система направлена на развитие качеств и характеристик, обеспечивающих конкурентособность компании благодаря повышению прибыли. В самом деле хосин не только ускорил появление менеджмента по принципу «открытой книги». Одной из основных его особенностей изначально было наличие сбалансированной системы показателей эффективности (balanced scorecard), представленной целевыми показателями улучшения процессов, специально разработанными для обеспечения соответствующих целевых показателей затрат и прибыли. Хосин канри можно использовать для управления практически всем, что движется. Вот примеры задач, которые решаются с его помощью:

Интеграция деятельности по производству потока ценности в рамках одного завода, офиса, лечебного учреждения и т.д.;

Интеграция единой системы потока ценности с участием множества компаний-поставщиков;

Запуск нового продукта или услуги;

Управление портфолио брендов или набором взаимосвязанных продуктов и потоков ценности;

Управление программами стратегических изменений;

Управление внедрением бережливого производства или шести сигм;

Управление любым комплексным проектом, включающим взаимодействие на уровне различных функциональных подразделений;

Управление компаниями, входящими в портфель инвестиционного акционерного фонда, для обеспечения систематического роста доходности этих компаний.

Как видите, применение хосин канри дает массу преимуществ. В частности, в данном пособии мы рассмотрим, как хосин канри используется для интеграции единого потока ценности, в рамках которого хосин канри и бережливый учет являются единым интегрированным процессом. Единый поток ценности - это все, что вы делаете (от первоначальной идеи и до получения выручки, придумывая идею нового продукта, обеспечивая необходимый капитал и сырье, превращая их в новые товары и услуги, доставляя потребителю). (Мы рассмотрим единые потоки ценности, когда будем анализировать пример компании Cybernautx.)

У нас есть несколько веских причин для того, чтобы построить повествование именно вокруг такой темы, как единый поток ценности. Во-первых, это облегчит знакомство читателя с хосин канри. Во-вторых, единые потоки ценности показывают, каким образом бережливые компании, такие, как Toyota, и компании, применяющие шесть сигм (например, General Electrics или Allied Signal), управляют затратами и прибылями при производстве своей продукции. В-третьих, многие читатели уже знакомы с построением карт потока ценности - распространенным методом визуализации потоков материалов и информации, обеспечивающих удовлетворение потребностей потребителя. В-четвертых, интеграция единого потока ценности - вот новая задача, которая встает перед компаниями, внедряющими сегодня системы бережливого производства и шести сигм.

Наряду с интеграцией единого потока ценности при изучении этой книги вы познакомитесь с технологией внедрения хосин канри, так что при необходимости ваша компания сможет:

Постоянно повышать рыночную стоимость своих брендов;

Патентовать новые технологии и регистрировать интеллектуальные права на новые

Внедрить бережливое производство и шесть сигм;

Интегрировать поставщиков в одну организацию, действующую на основе принципов бережливого производства и шести сигм.

Все это поможет сформировать качества и способности, необходимые для производства более совершенных товаров и их более оперативного вывода на рынок, а также для расширения хорошо оплачиваемых рабочих мест без введения, как это часто бывает на Западе, самоубийственных торговых ограничений, что в конце концов обеспечит вашей компании или организации возможность успешно конкурировать на мировом рынке.

Хосин канри, PDCA и организационное обучение

Главное в организационном обучении - выявлять проблемы и решать их* . Хосин канри соответствует данному определению: он обеспечивает управление и улучшение каждого аспекта бизнеса благодаря применению цикла Деминга, или PDCA (Plan - Do - Check - Act, то есть «Планируй -Делай - Проверяй -Действуй»). PDCA - это сокращенная запись научного метода:

Планируй (сформулируй гипотезу и создай экспериментальную базу).

Делай (проверь гипотезу).

Проверяй (подтверди воспроизводимость результатов своего эксперимента).

Действуй (сделай проверенные гипотезы частью новых рабочих стандартов).

За счет систематического применения PDCA хосин канри позволяет интегрировать функции планирования и исполнения на всех уровнях организации. Вы добьетесь этого, внедрив сложный процесс, который называется «поймай мяч» (мы будем рассматривать его в главе 5). Благодаря процессу «поймай мяч» циклы PDCA оказываются как бы «вмонтированы» один в другой по мере того, как стратегический план последовательно «развертывается» на различных этапах управленческой иерархии.

На рисунке 1 слева показан нормальный цикл PDCA, в рамках которого члены высшего руководства создают и реализуют стратегию, не привлекая к этому тех, кто находится на нижних уровнях организационной иерархии. Менеджерам среднего звена и работникам просто «скажут, что делать». Следствием являются слабое понимание людьми стратегических целей и низкая заинтересованность в их реализации, что, в свою очередь, приводит к плохим результатам при выполнении этапа «Делай» цикла PDCA. Более того, когда достичь поставленных целей не удается, высшее руководство компании обычно обвиняет во всем менеджеров среднего звена и рабочих.

1-й курс, высшая математика, изучаем матрицы и основные действия над ними. Здесь мы систематизируем основные операции, которые можно проводить с матрицами. С чего начать знакомство с матрицами? Конечно, с самого простого - определений, основных понятий и простейших операций. Заверяем, матрицы поймут все, кто уделит им хотя бы немного времени!

Определение матрицы

Матрица – это прямоугольная таблица элементов. Ну а если простым языком – таблица чисел.

Обычно матрицы обозначаются прописными латинскими буквами. Например, матрица A , матрица B и так далее. Матрицы могут быть разного размера: прямоугольные, квадратные, также есть матрицы-строки и матрицы-столбцы, называемые векторами. Размер матрицы определяется количеством строк и столбцов. Например, запишем прямоугольную матрицу размера m на n , где m – количество строк, а n – количество столбцов.

Элементы, для которых i=j (a11, a22, .. ) образуют главную диагональ матрицы, и называются диагональными.

Что можно делать с матрицами? Складывать/вычитать , умножать на число , умножать между собой , транспонировать . Теперь обо всех этих основных операциях над матрицами по порядку.

Операции сложения и вычитания матриц

Сразу предупредим, что можно складывать только матрицы одинакового размера. В результате получится матрица того же размера. Складывать (или вычитать) матрицы просто – достаточно только сложить их соответствующие элементы . Приведем пример. Выполним сложение двух матриц A и В размером два на два.

Вычитание выполняется по аналогии, только с противоположным знаком.

На произвольное число можно умножить любую матрицу. Чтобы сделать это, нужно умножить на это число каждый ее элемент. Например, умножим матрицу A из первого примера на число 5:

Операция умножения матриц

Перемножить между собой удастся не все матрицы. Например, у нас есть две матрицы - A и B. Их можно умножить друг на друга только в том случае, если число столбцов матрицы А равно числу строк матрицы В. При этом каждый элемент получившейся матрицы, стоящий в i-ой строке и j-м столбце, будет равен сумме произведений соответствующих элементов в i-й строке первого множителя и j-м столбце второго . Чтобы понять этот алгоритм, запишем, как умножаются две квадратные матрицы:

И пример с реальными числами. Умножим матрицы:

Операция транспонирования матрицы

Транспонирование матрицы – это операция, когда соответствующие строки и столбцы меняются местами. Например, транспонируем матрицу A из первого примера:

Определитель матрицы

Определитель, о же детерминант – одно из основных понятий линейной алгебры. Когда-то люди придумали линейные уравнения, а за ними пришлось выдумать и определитель. В итоге, разбираться со всем этим предстоит вам, так что, последний рывок!

Определитель – это численная характеристика квадратной матрицы, которая нужна для решения многих задач.
Чтобы посчитать определитель самой простой квадратной матрицы, нужно вычислить разность произведений элементов главной и побочной диагоналей.

Определитель матрицы первого порядка, то есть состоящей из одного элемента, равен этому элементу.

А если матрица три на три? Тут уже посложнее, но справиться можно.

Для такой матрицы значение определителя равно сумме произведений элементов главной диагонали и произведений элементов лежащих на треугольниках с гранью параллельной главной диагонали, от которой вычитается произведение элементов побочной диагонали и произведение элементов лежащих на треугольниках с гранью параллельной побочной диагонали.

К счастью, вычислять определители матриц больших размеров на практике приходится редко.

Здесь мы рассмотрели основные операции над матрицами. Конечно, в реальной жизни можно ни разу так и не встретить даже намека на матричную систему уравнений или же наоборот - столкнуться с гораздо более сложными случаями, когда придется действительно поломать голову. Именно для таких случаев и существует профессиональный студенческий сервис . Обращайтесь за помощью, получайте качественное и подробное решение, наслаждайтесь успехами в учебе и свободным временем.


Группа компаний «Оргпром» 2 МИССИЯ Мы содействуем развитию общества, помогая бизнесу и людям увидеть и реализовать свой потенциал через проведение корпоративных программ развития производственных систем Ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по развитию производственных систем на основе концепции «бережливое производство» (Lean Production, Lean Thinking, Toyota Production System, кайдзен)


Что такое политика Брокгауз и Ефрон: Политика (греч. politikó государственные или общественные дела, от pólis государство) - одна из социальных наук, а именно учение о способах достижения государственных целей. Ушаков: – Общий характер, отличительные черты деятельности или поведения (государства, общественной группы, отдельного лица в той или иной области). Держаться разумной политики. Недальновидная п. Твердая п. Нерешительная п. – перен. Хитрость и уловки в отношениях с людьми, хитрый, уклончивый образ действий (разг.). Я твою политику насквозь вижу. Отец протопоп Савелий начал своею политикой еще более уничтожать меня. Лесков. Словарь по экономике и финансам: Политика предприятия - формулировка целей предприятия и выбор средств для их реализации


«Хосин Канри» - «Развертывание политики», «Управление на основе политики» Типичные проблемы Финансы – Прошло уже полтора месяца! Что откуда? Почему? Клиенты, рынки – Труднодоступная информация Внутренние процессы – Недостаточно знаний по выбору и мониторингу Персонал, инновации – Недостаточно знаний по выбору и мониторингу


Что такое Хосин Канри? Стратегический инструмент исполнения и контроля хода выполнения при управлении изменениями в критичных бизнес процессах. Система развертывания стратегического плана по всей организации. Координирует усилия сотрудников и их деятельность со стратегическими планами.


Зачем развертывать политику? «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда» Марк Твен «Вы должны на что-то опираться, иначе вы в любом случае упадете» Следствие законов Ньютона и Мэрфи Компании, работники которых понимают их миссию и цели, имеют на 29% большую производительность, в сравнении с другими фирмами Watson Wyatt Work Study


Развертывание политики позволяет Сфокусироваться на разделяемых целях и приоритетах Согласовать цели и приоритеты среди всех лидеров Вовлечь каждого лидера в достижение целей и следование приоритетам Согласовать роль и ответственность каждого члена команды в достижении разделяемых целей Сделать программу РПС - востребованной и увязанной на всех уровнях с актуальными бизнес-целями («вытягивание» вместо «выталкивания»)




Происхождение «Хосин Канри» Словосочетание «Хосин Канри» состоит из четырех иероглифов: – Хо - направление,курс; – Син - игла, стрелка; «Хосин» - компас, направление стрелки компаса – Кан - контроль, управление; – Ри - логика, причина; «Канри» - менеджмент, развертывание, логика управления «Хосин Канри» - «Развертывание политики», «Управление на основе политики»


Развертывание политики Россия, XVII век Необходимо и младшим начальникам постоянно иметь его в мыслях, чтобы вести войска согласно с ним. Мало того, даже батальонные, эскадронные, ротные командиры должны знать его по той же причине, даже унтер-офицеры и рядовые. Каждый воин должен знать свой маневр. Александр Васильевич Суворов Не довольно, чтобы одни главные начальники извещены были о плане действия.


Развертывание политики от А.В. Сувоврова План операционный - в главную армию, в корпус, в колонну! Ясное распределение полков, везде расчет времени Ученье - свет, неученье – тьма За одного битого двух небитых дают Люби солдата, и он будет любить тебя – в этом вся правда Я командую вправо, ты видишь надо влево меня не слушай ты ближний!


Миссия = Предназначение Набор фундаментальных, глубинных причин существования компании\подразделения. Суть, душа. Отражает важность, которую люди придают работе – она определяет их, именно, идеалистические представления. Главная роль миссии – направлять и вдохновлять людей на долгие годы, и даже столетия.



Система ценностей Какими принципами и приоритетами при реализации миссии должны руководствоваться – Менеджмент – Сотрудники Кто заинтересованные стороны (в реализации миссии) – Что они ожидают? – Каков их вклад? ОСНОВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ – Наравне с обучением






Факторы успешности реализации миссии в аспекте баланса интересов 1. Финансы 2. Клиенты 3. Процессы 4. Развитие Качество Точно вовремя Сокращение потерь Качество Точно вовремя Сокращение потерь Безопасность Вовлеченность Развитие персонала Финансы / Рынки Акценты управления Вклад в экосферу


Ежедневный контроль прогресса в достижении результатов При реализации Хосин Ежедневный вал событий и ежеквартальный прессинг получения финансовых результатов не превалируют над стратегическими планами, Наоборот, эта оперативная работа определяется и направляется самими планами (по достижению стратегических целей). Йодзи Акао ДНМКГ ДНМКГ


Управление тремя потоками создания ценности Поток создания ценности Выход потока Потери в потоке Инструменты управления 1) Поток создания потребительской ценности Качество Доставка Себестоимость Довольный заказчик /потом довольные владельцы, сотрудники, поставщики, общество Работа без добавления потр.цен-ти (мура, 7 типов муда, мури) Инструменты Лин (VSM, Just-In-Time, Jidoka, 5S, TPM, VC, SOP, RCA), SCM, … 2) Поток развития талантов Безопасность Вовлеченность Рост Довольный сотрудник/ потом довольный заказчик и общество Работа с угрозой для здоровья или без обучения OHSAS, лидерство, хосин канри, A3, PDCA, SDCA, 5W2H, … 3) Поток создания эко-социума Дивиденды владельцам Сообщество Экологический статус-кво Гармоничный эко-социум/ Затем довольные владельцы, общество и будущие поколения Работа без определения интересов ЗС и их балансировки Отчетность GRI, Natural Step, регулярные совещания с ЗС, … + все вышеперечисленное


Матрица развертывания целей заместителя Гендиректора Оргпром Зам.Генерального директора Миссия: Поток ДеньНеделя МесяцКвартал Год QКачество Выполнение ГУК в срок Коэффициент качества DСроки Доля подразделений в графике (выполняющих суточные задания) Выполнение производственного плана (товар) Выполнение производственного плана (товар) Выполнения плана квартального Выполнение плана годового CСокращение потерь Доля подразделений без дефектов и простоев Выполнение графика ОТМ Количество исполненныых проектов эффективности (расшитых "узких" мест) Количество комплектов на сотрудника Экономический эффект от реализации предложений, проектов и программ повышения эффективности SОхрана труда и безопасность Количество дней без несчастных случаев Доля подразделений без нарушений ОТ и дисциплины Доля подразделений с улучшением оценки по условиям труда, 5С и безопасности Средняя оценка подразделений по условиям труда, 5С и безопасности Доля аттестованных рабочих мест IВовлеченность персонала Количество поданных предложений Реализация предложений (Кол-во реализованных \ Кол- во поданных за последние 3 месяца, %) Доля подразделений с растущим уровнем подачи И реализации Среднее количество реализованных предложений на сотрудника GРазвитие компетенций Выполнение графика обучения (с учетом количества)Средняя зарплата MИнтересы бизнеса Выполнение текущих графиков реконструкции и перевооружения Выполнение текущих графиков компьютеризации, автоматизации, механизации, роботизации AРазвитие партнеров EСоциальное развитие и экология Выполнение плана социальной работы Матрица Периодической Системы Управления Устойчивым Развитием Перспекктива Поток создания потребительсккой ценности (развитие процессов) Поток создания талантливых сотрудников (развитие людей) Поток устойчивого развития бизнеса


Матрица развертывания целей начальника цеха Оргпром Начальник цеха 43 Миссия: Поток ДеньНеделя МесяцКвартал Год QКачество Количество дней без дефектов Количество принятых в работу новыхили усовершенствованных техпроцессов Коэффициент качества DСроки Доля выполняющих задание участков комплекты Выполнение плана номенклатурного Выполнение производственного плана Выполнения плана квартального Выполнение плана годового CСокращение потерь Количество реализуемых и процент выполнения Доля расшитых "узких" мест Экономический эффект Количество комплектов на сотрудника SОхрана труда и безопасность Количество дней без несчастных случаев Выполнение графика обходов Доля участков улучшивших свои показатели по безопастности и 5S Средний балл аудита по безопастности и 5S Доля рабочих мест без вредных условий и опасностей IВовлеченность персонала Количество выявленных возможностей Количество поданных предложений Реализация предложений (Кол- во реализованных \ Кол-во поданных за последние 3 месяца, %) Доля лидеров (подающих И реализующих предложения) Среднее количество реализованных предложений на сотрудника GРазвитие компетенций Выполнение графика обучения Количество наставников Доля рабочих мест, укомплектованных сотрудниками с соответствующими компетенциями Средняя зарплата MИнтересы бизнеса Выполнение графика техперевооружения Доля механизированного труда Мощность цеха в комплектах в год AРазвитие партнеров EСоциальное развитие и экология Выполнение плана социальной работы Поток устойчивого развития бизнеса Перспекктива Матрица Периодической Системы Управления Устойчивым Развитием Мы своевременно изготавливаем качественные фитинги для сборочных цехов Поток создания потребительсккой ценности (развитие процессов) Поток создания талантливых сотрудников (развитие людей)


Матрица развертывания целей начальника участка Оргпром Начальник участка цеха 43 Миссия: Поток ДеньНеделя МесяцКвартал Год QКачество Количество дней без дефектов Доля стабилизированных процессов обработки деталей Выход годного с первого раза DСроки Выполнение сменно- суточных заданий (%) Выполнение плана по номенклатуре Выполнение производственного плана CСокращение потерь Коэффициент полной эффективности оборудования (ОЕЕ) Выполнение нормативного времени на переналадку оборудования (общее время переналадки станков/количество переналадок) SОхрана труда и безопасность Количество дней без травм Количество замечаний по ТБ (2 ступень) Оценка состояния рабочий зоны и рабочих мест (5С) IВовлеченность персонала Количество выявленных возможностей Количество поданных предложений Реализация предложений (Кол- во реализованных \ Кол-во поданных за последние 3 месяца, %) GРазвитие компетенций Доля операторов освоивших быструю переналадку Количество переходов в развитии компетенций (матрица компетенций) MИнтересы бизнеса AРазвитие партнеров EСоциальное развитие и экологияколичество невыходов по причине заболеваний Доля рабочих мест, соответствующих требованиям экологии и безопасности Поток устойчивого развития бизнеса Матрица Периодической Системы Управления Устойчивым Развитием Мы своевременно изготавливаем качественные фитинги для сборочных цехов Перспекктива Поток создания потребительсккой ценности (развитие процессов) Поток создания талантливых сотрудников (развитие людей)


Second Level Hoshin Kanri Primary Responsibility Secondary Responsibility RESOURCES ВТОРОЙ УРОВЕНЬ Danaher Business System Office - Hoshin Kanri 1998 Primary Responsibility Secondary Responsibility Resources ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ – Хосин канри и показатели успешности (матрица Оргпрома) для достижения целей предприятия Цели, стратегии развития развернуты и доведены до подразделений Определены ключевые исполнители и индикаторы достижения целей Цели Заготовите льное Мех обработка Агрегатная сборка Сборка Испытания Х-матрицы Доска производственного анализа участка Доска показателей цеха Показатели цехов и участков раскрывают содержание деятельности и степень достижения развернутых целей Рекомендуется использовать в системе вознаграждения


Последовательность Хосин 1. Сформулируйте или уточните философию компании – Предназначение (миссию) Ради чего существует наша компания? – Систему Ценностей Что является и будет являться нашими приоритетами? – Принципы управления На основе каких принципов мы будем обеспечивать эти приоритеты? – Видение будущего компании Какой компанией мы хотим стать? 2. Доведите до персонала, партнеров, общества 3. Неустанно следуйте, согласуйте и сверяйте


Периодическая система управления устойчивым развитием бизнеса Устойчивое развитие бизнес- системы Формули рование и развертывание основ бизнеса Лидерская визуализа ция Гармониза ция и балансиро вка потоков Лидерская стандарти зация Непрерыв- ное обучение действием и решение проблем Формулиров ание и развертывание прорывного видения 1. Периодическое определение состава заинтересованных сторон (ЗС), определение и согласование их ценностей = интересов ЗС (целевых состояний) 2. Периодическое определение и лидерская визуализация потоков создания этих ценностей, потерь в них 3. Периодическая балансировка и гармонизация потоков создания ценностей через сокращение потерь 4. Периодический диалог ЗС и лидерская стандартизация для «вытягивания» соответствующих ценностей 5. Периодическая последовательность в непрерывном совершенствовании и развертывании прорывного видения



Пусть имеется квадратная матрица n-го порядка

Матрица А -1 называется обратной матрицей по отношению к матрице А, если А*А -1 = Е, где Е — единичная матрица n-го порядка.

Единичная матрица — такая квадратная матрица, у которой все элементы по главной диагонали, проходящей от левого верхнего угла к правому нижнему углу, — единицы, а остальные — нули, например:

Обратная матрица может существовать только для квадратных матриц т.е. для тех матриц, у которых число строк и столбцов совпадают.

Теорема условия существования обратной матрицы

Для того чтобы матрица имела обратную матрицу необходимо и достаточно, чтобы она была невырожденной.

Матрица А = (А1, А2,...А n) называется невырожденной , если векторы-столбцы являются линейно независимыми. Число линейно независимых векторов-столбцов матрицы называется рангом матрицы . Поэтому можно сказать, что для того, чтобы существовала обратная матрица, необходимо и достаточно, чтобы ранг матрицы равнялся ее размерности, т.е. r = n.

Алгоритм нахождения обратной матрицы

  1. Записать в таблицу для решения систем уравнений методом Гаусса матрицу А и справа (на место правых частей уравнений) приписать к ней матрицу Е.
  2. Используя преобразования Жордана, привести матрицу А к матрице, состоящей из единичных столбцов; при этом необходимо одновременно преобразовать матрицу Е.
  3. Если необходимо, то переставить строки (уравнения) последней таблицы так, чтобы под матрицей А исходной таблицы получилась единичная матрица Е.
  4. Записать обратную матрицу А -1 , которая находится в последней таблице под матрицей Е исходной таблицы.
Пример 1

Для матрицы А найти обратную матрицу А -1

Решение: Записываем матрицу А и справа приписываем единичную матрицу Е. Используя преобразования Жордана, приводим матрицу А к единичной матрице Е. Вычисления приведены в таблице 31.1.

Проверим правильность вычислений умножением исходной матрицы А и обратной матрицы А -1 .

В результате умножения матриц получилась единичная матрица. Следовательно, вычисления произведены правильно.

Ответ:

Решение матричных уравнений

Матричные уравнения могут иметь вид:

АХ = В, ХА = В, АХВ = С,

где А,В,С — задаваемые матрицы, Х- искомая матрица.

Матричные уравнения решаются с помощью умножения уравнения на обратные матрицы.

Например, чтобы найти матрицу из уравнения , необходимо умножить это уравнение на слева.

Следовательно, чтобы найти решение уравнения , нужно найти обратную матрицу и умножить ее на матрицу , стоящие в правой части уравнения.

Аналогично решаются другие уравнения.

Пример 2

Решить уравнение АХ = В, если

Решение : Так как обратная матрица равняется (см. пример 1)

Матричный метод в экономическом анализе

Наряду с другими в находят применение также матричные методы . Эти методы базируются на линейной и векторно-матричной алгебре. Такие методы применяются для целей анализа сложных и многомерных экономических явлений. Чаще всего эти методы используются при необходимости сравнительной оценки функционирования организаций и их структурных подразделений.

В процессе применения матричных методов анализа можно выделить несколько этапов.

На первом этапе осуществляется формирование системы экономических показателей и на ее основе составляется матрица исходных данных , которая представляет собой таблицу, в которой по ее отдельным строкам показываются номера систем (i = 1,2,....,n) , а по вертикальным графам — номера показателей (j = 1,2,....,m) .

На втором этапе по каждой вертикальной графе выявляется наибольшее из имеющихся значений показателей, которое и принимается за единицу.

После этого все суммы, отраженные в данной графе делят на наибольшее значение и формируется матрица стандартизированных коэффициентов .

На третьем этапе все составные части матрицы возводят в квадрат. Если они имеют различную значимость, то каждому показателю матрицы присваивается определенный весовой коэффициент k . Величина последнего определяется экспертным путем.

На последнем, четвертом этапе найденные величины рейтинговых оценок R j группируются в порядке их увеличения или уменьшения.

Изложенные матричные методы следует использовать, например, при сравнительном анализе различных инвестиционных проектов, а также при оценке других экономических показателей деятельности организаций.